“ความรู้คืออำนาจ” ทุกวันนี้ในปี 2020 ยังมีคนเชื่อแบบนั้นอยู่หรือเปล่า ???

ในทุกๆ 5 นาทีจะมีหนังสือปกใหม่ที่ออกวางขายลงบนเว็บไซต์ Amazon

ในทุกๆ หนึ่งนาทีมีคนอัพโหลดวีดีโอลง Youtube เป็นระยะเวลา 300 ชั่วโมง

ในหนึ่งชั่วโมงมีเว็บไซต์เกิดใหม่ หลายร้อยเว็บไซต์

คำถามคือในเมื่อทุกคนเข้าถึงความรู้กันได้หมดแค่ปลายนิ้วคลิก แล้วความความศักดิ์สิทธิ์ของความรู้ในทุกวันนี้จะยังคงเทียบเท่ากับเมื่อหลายร้อยปีก่อนหน้าที่หนังสือซักเล่มยังเป็นสิ่งสูงศักดิ์ที่สงวนไว้สำหรับคนชั้นสูงในหอสมุดหรือไม่ ??

ลึกเข้าไปในหมู่บ้านสงบร่มรื่นย่านบางนาแห่งหนึ่ง…หลังคาบ้านทรงไทยใหญ่โตสวยงามหลังหนึ่งค่อยๆ แหวกผ่านแมกไม้ที่รายล้อม เผยให้เห็นถึงบ้านกึ่งไทยโบราณกึ่งโมเดิร์นที่ผสานกันอย่างลงตัว ซึ่งเป็นสถานที่ที่ HREX.asia จะใช้เวลาหลายชั่วโมงข้างหน้าในการลงหลักสูตรเพื่อเรียนรู้ระยะประชิดกับผู้ก่อตั้ง MindDojo บริษัทที่ปรึกษาที่นิยามตัวเองว่าเป็น ‘Organizational development and learning solutions designers’ ที่ได้ร่วมงานกับองค์กรไทยระดับท๊อปของประเทศ เช่น  HONDA, PTT, AIS, ThaiBev, Tipco, AIA และอีกมาย

“Content is not a king, but context is.” คือความเชื่อแฝงฝังอยู่ในตลอดบทสนทนาที่เรามีกับ คุณจี้ ทรงภัทร สนิทวงศ์ ณ อยุธยา ซึ่งอาจจะนำทางเราไปสู่คำตอบของคำถามข้างต้นที่เกี่ยวกับโลกของความรู้และการเรียนรู้ในยุคสมัยใหม่ที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

เมื่ออ่านสัมภาษณ์นี้จบลงคุณจะเข้าใจอะไรคือ Key sucess ของทีมที่จะกลายมาเป็นผู้ชนะในโลกปัจจุบัน ลักษณะการทำงานของทีมแบบไหนที่จะเวิร์กในบริบทแวดล้อมที่ผันผวนรุนแรงเอาแน่เอานอนไม่ได้ ผู้นำองค์กรหรือคนที่เป็น HR ควรจะต้องรับเอา Mindset แบบไหนที่จะมองการเรียนรู้ในโลกยุคใหม่ในวันที่ความรู้มีอยู่ล้นเกินกว่าจะย่อยได้ทัน

ต่อให้เนื้อหาในบทความนี้จะเน้นไปในระดับสเกลใหญ่ในระดับองค์กร แต่เราก็เชื่อว่าการเห็นภาพกว้างจากคนที่คลุกคลีทำงานจริงกับคนระดับผู้นำมามากมายย่อมมีคุณค่า ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้จัดการ HR คนทำธุรกิจ มนุษย์เงินเดือน เราเชื่อว่าความหมายที่แฝงอยู่ระหว่างบรรทัดในการสนทนาครั้งนี้น่าจะช่วยกระตุ้นให้เราคิดต่อได้ในหลายๆ เรื่องเพื่อปรับใช้กับชีวิตของแต่ละคนที่ไม่เคยเหมือนกันเลย

ก็อย่างที่บอกครับว่า ในโลกที่ “Content is not a king, but context is.”  ไม่แน่ว่าอาจเป็นภาพกว้างนี้เองที่จะทำให้เราสับสนน้อยลง รู้ที่ทางของตัวเราเองมากขึ้น และปรับตัวเข้ากับโลกใบนี้ได้ดีกว่าที่เคย…ขอให้ทุกคนมีความสุขกับการเรียนรู้ 🙂

Future is now

โลกที่เปลี่ยนแปลงแปลงไว ผันผวน เอาแน่นอนได้ยาก ไหนจะเรื่องของการพัฒนาอย่างก้าวกระโดดของ AI Technology ที่จะเข้ามาทดแทนแรงงานมนุษย์โดยเฉพาะงานที่มีลักษณะเป็น Routine job….ในสายตาของคนที่คร่ำหวอดอยู่วงการ HRD คิดว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้จะส่งผลอย่างไรต่อคนทำงานใน 5 หรือ 10 ปีข้างหน้า

ผมว่าอย่าไปคุยอีก 5,10 ปีข้างหน้าเลย ถ้าเอา Honest opinion ของผมเลยนะ แค่ปีนี้จากเทรนด์ที่มันเข้ามาก็เห็นได้ชัดแล้วล่ะ เพราะว่าทางด้านของ Digital disruption เรามักจะมองว่ามันคือตัวธุรกิจที่จะโดน Disrupt เราจะได้ยิน Case study อย่างเช่น Kodak ทุกคนได้ยิน Nokia มาแล้ว ซึ่งทำให้เราเข้าใจว่า อ๋อ Disruption มันคือการที่ธุรกิจมันโดน Disrupt

แต่ผมคิดว่าในปัจจุบันมันแตกต่างค่อนข้างเยอะเพราะว่าที่ผมเห็นมา 3 ปีที่ผ่านมาคือ Disruption มันมาถึงแล้ว หลายธุรกิจ หลายอุตสาหกรรมมันถูก Disrupt ไปแล้ว ในขณะเดียวกันหลายๆ ธุรกิจก็ยังยั่งยืนอยู่ ได้ แล้ว Disruption รอบนี้มันเกิดอะไรขึ้นบ้าง ผมมองว่าก่อนที่องค์กรจะโดน Disrupt ในยุคนี้ คนจะโดน Disrupt ก่อน เช่น HR เองจะมี AI เข้ามา มีหลายๆ Digital technology เข้ามาหรือแม้กระทั่ง วิทยากรหรือเทรนเนอร์เองก็ด้วย ทุกคนโดน Disrupt หมดเลยตอนนี้ แต่คิดว่ามันโดน Disrupt ทางด้านตัวคนซะมากกว่า

ผมคิดว่าเหตุผลที่ผมไม่ได้มองเรื่องของ 5 ปี 10 ปีเท่าไหร่เพราะว่าผมเชื่อว่าปี 2020 นี่แหละที่เราจะเจอความเปลี่ยนแปลงเยอะมาก วันนี้ที่เราคุยกันก็เป็นจังหวะที่ดีเพราะว่าดู 2-3 อาทิตย์ที่ผ่านมา ดูตลาดหลักทรัพย์เห็นชัดเจนเลยว่า มันเปลี่ยนแล้ว คือทางด้านความมั่นใจของคน ทางด้านสิ่งแวดล้อมในการทำงาน มันเปลี่ยนแปลงเรียบร้อยแล้ว แล้ว COVID-19 ก็มาเข้ามา Accelerate  ทำให้ทุกอย่างมันเกิดเร็วขึ้น แล้วแผนกลยุทธ์ที่ MindDojo มองตั้งแต่สิ้นปีที่แล้ว เรามองว่าปี 2020 ไม่น่าจะเป็นปีที่รุ่งหรือว่าง่ายขนาดนั้น น่าจะเป็นปีที่ท้าทายเลยแหละ แต่ไม่มีใครรู้ว่าจะมี COVID-19 ออกมาในเวลาสถานการณ์แบบนี้ สิ่งที่เราจะเห็นคือผมเชื่อว่าเศรษฐกิจตอนนี้มันก็จะยากขึ้น เศรษฐกิจก็ไม่ค่อยจะดีเท่าไร น่าจะเรียกช่วงนี้ว่า Downturn ก็ได้ บางที่ก็เริ่มคุยกันแล้วว่ามันเริ่มที่จะเป็น Recession หรือเปล่า แปลว่าในช่วง Downturn สิ่งที่มันเกิดขึ้นในหลายๆ องค์กรเป้าหมายคือต้องได้กำไรอย่างน้อยเท่าเดิม แต่ Top line ฝืดละ ทำยังไงดี องค์กรก็เลยต้องไปดูเรื่องการควบคุม Cost

กลับมาที่คำถามตั้งต้นเมื่อ Technology disruption อะไรมันจะเกิดขึ้นต่อเนื่องล่ะครับ สิ่งนั้นก็คือ Mass automation ที่ Automation จะเข้ามาทดแทนการทำงานในหลายๆ ส่วนขององค์กร แล้วพี่ HR หลายๆ ท่านก็รู้เรื่องนี้อยู่แล้ว แต่ผมคิดว่าแทนที่มันจะเกิดขึ้นใน 3,5 หรือ 10 ปี ผมคิดว่ามันน่าจะเกิดขึ้นภายใน 1-3 ปีนี้แหละครับ แรงกดดันทางเศรษฐกิจจะช่วยผลักดันให้ Digitalization เกิดขึ้นไวมากขึ้น มันช่วยทำให้ Smart automation เกิดขึ้นไวมากขึ้น แล้วเรื่องของความพร้อมและอัตราการพัฒนาของ Digital เองก็สนับสนุนให้ให้สิ่งเหล่านี้เกิดได้ไวขึ้นและในราคาที่ถูกลงด้วย

หากเราไม่สามารถหลีกเลี่ยงปรากฎการณ์เหล่านี้ได้ แล้วนิยามของการทำงานที่ดีในอุดมคติ หรือทีมที่มีประสิทธิภาพ ของเมื่อเมื่อ 5-10 ปีที่แล้วจะแตกต่างจากความหมายของทีมที่ดีในปัจจุบันหรือไม่ และอะไรคือ Key success ที่จะช่วยให้ “คน” ในยุคนี้ปรับตัวเข้ากับสภาวะแวดล้อมใหม่นี้ได้

ผมขอใช้อดีตซักประมาณ 15-20 ปีที่แล้วมาเทียบแล้วกัน ตอนที่ผมเริ่มเข้ามาทำงานตอนแรกๆ ผมว่าทีมที่ดีคือทีมที่มีเป้าหมายตรงกัน มีทักษะที่ส่งเสริมซึ่งกันและกัน ทำงานร่วมกันได้ดีเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นๆ แล้วเป็นทีมที่สามารถทำงานร่วมกันได้ด้วย มี Relationship ที่ดีต่อกันกัน เอาง่ายๆ ครับ คือมีความเข้าใจกัน สำหรับปัจจุบันนี้ในงานหลายรูปแบบลักษณะของทีมสไตล์อย่างนี้ก็ยังประสบความสำเร็จได้อยู่นะครับ แปลว่ามันไม่ได้เป็นสิ่งที่ Out-of-date หรือว่ามันไม่สามารถทำได้ แต่ผมคิดว่าในยุคปัจจุบันสภาพแวดล้อมในการทำงานได้เปลี่ยนแปลงไป เพราะว่าใช่ครับ…นั่นเพราะเราเจอวิกฤต จากประสบการณ์ที่ผมได้เจอจากผู้นำของหลายๆ องค์กรโจทย์มันจะเปลี่ยนไป ถ้าเป็นภาษาอังกฤษเค้าใช้คำว่า ‘You have to do more with less’ สิ่งที่คุณต้องทำคือคุณต้องสร้างผลงานได้มากขึ้นจากทรัพยากรที่เหลือน้อยลง ในปัจจุบันเราเจอสถานการณ์ที่มันท้าทายมากขึ้นในหลายส่วน แล้วอัตราของความเปลี่ยนแปลงในยุคนี้มันเกิดขึ้นไวกว่าเดิมหลายเท่าทำให้ Teamwork ในปัจจุบันต้องมีความคล่องแคล่วในการทำงาน มีไหวพริบ  สิ่งเหล่านี้ก็คือองค์ประกอบที่เราอาจสรุปลงในคำว่า ‘Agile’ สำหรับผมเรื่องนี้ถือว่าสำคัญ องค์กรเองจะต้องปรับในหลายๆ ส่วนเพื่อให้ตนเองสามารถ Agile ได้มากขึ้น

สำหรับตัว Agile เองเพื่อให้มันเวิร์ค ผมคิดว่า Mindset ต้องเปลี่ยน ทางด้านของวิธีการทำงานในองค์กรเองก็ต้องเปลี่ยนด้วย รวมถึงเรื่องวิธีการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กรก็ต้องเปลี่ยนด้วยเหมือนกัน แต่หลายองค์กรที่ประสบความสำเร็จทางด้าน Agile  เค้าไม่ได้ทำ Agile เต็มรูปแบบเหมือนทีม Programmer ขนาดนั้น ทว่าองค์กรสามารถทำ Agile แบบลูกครึ่งโดยนำหลักการหลายอย่างของ Agile เข้ามาปรับใช้

3 คุณสมบัติของทีมที่ Agile

พอสะท้อนกลับมาในเรื่องของทีมกับคำถามที่ว่าทีมที่ดีมันต้องเป็นทีมแบบไหน

คำแรกที่ผมอยากจะใช้คือ มันต้องเป็นทีมที่มีคำว่า ‘Shared leadership’ ที่หลายๆ คนในทีมพร้อมที่จะลุกขึ้นมาเป็น Leader ได้ในจังหวะนั้นๆ เพราะว่านี่มันคือการทำงานสไตล์ Agile ที่ไม่ใช่ว่าคนนึงเก่งทุกเรื่อง แต่เราผลัดกันช่วยกันในหลายๆ ส่วนในการทำงานร่วมกันเพื่อผลักดันให้งานเกิดขึ้นได้ มีคุณภาพที่ดีมากขึ้น มันคือการดึงศักยภาพที่ดีที่สุดของแต่ละคนออกมาเพื่อผสานพลังกัน

อันที่สองผมเชื่อในเรื่องของคำว่า ‘Synergy’ คือในปัจจุบันผมคิดว่ามันไม่พออีกต่อไปที่เราแค่มาทำงานร่วมกัน เราต้องสร้างผลงานที่มันมากกว่าแค่สิ่งที่ตัวเราเองทำได้ ถ้ายกตัวอย่างออกมาเป็นตัวเลขเพื่อให้เห็นภาพก็คือ 1+1 = 5 หรือ 1+1 = 11 นี่คือ Synergy มันไม่ใช่ 1+1 = 2 นะครับ แปลว่าในยุคนี้ผมเลยมองว่าทีมที่ดีมันต้องไปมากกว่าแค่เข้าใจกัน แต่เป็นการที่เราสามารถที่จะให้จุดแข็งของเราไปกลบจุดอ่อนของคนในทีม แล้วให้จุดอ่อนของเราโดนส่งเสริมโดยจุดแข็งจากคนอื่นในทีมงานของเรา

ตัวสุดท้ายที่อยากพูดถึง ผมมองว่าทีมที่ดีในยุคปัจจุบันเป็นทีมที่มีคุณสมบัติเป็น ‘ทีมที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงร่วมกัน’  ซึ่งอันนี้พูดง่ายแต่ทำยาก เท่าที่เจอมาหลายคนจากในหลายๆองค์กรพวกเขาพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงนะครับ แต่พอตอนที่จะต้องมาเปลี่ยนแปลงร่วมกันนี่แหละผมคิดว่ามันท้าทายมากขึ้น เพราะมันต้องทำอย่างรวดเร็วและลงล็อค พวกเขามีการประยุกต์ใช้หลักการของ Agile ในการทำงานเพื่อที่จะสร้างนวัตกรรมหรือสร้างการพัฒนาการในงานของเค้า เค้าทำได้เร็วกว่าที่อื่น ทำได้บ่อยกว่าที่อื่น แล้วเค้าจะไม่ได้ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแค่ครั้งสองครั้ง แต่ทำแล้วประสบความสำเร็จหลายรอบเลย ทำเป็นนิสัยไปเลย

องค์กรไม่ใช่อะไรไปมากกว่ากลุ่มของคนที่เข้ามาทำงานร่วมกันโดยมีเป้าหมายร่วมกัน และคนในองค์กรจะเป็นอย่างไร ทำงานด้วยวิถีแบบไหน มีวัฒนธรรมองค์กรแบบใด ผู้ที่จะเกี่ยวข้องอย่างหลักเลี่ยงไม่ได้ก็คือ…ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

Agile กับโลกของ HR

พักหลังๆคำว่า Agile มาจากทางฟากฝั่ง HR ค่อนข้างบ่อย แล้ว HR มีบทบาทอย่างไรต่อเรื่องนี้ แล้วสำหรับองค์กรไทยในทุกวันนี้เค้ามีการปรับตัวเองกันอย่างไรบ้าง

จากบริบทแวดล้อมแบบนี้ผมเจอมาหลายหลายรูปแบบด้วยกัน

บางทีมันเกิดขึ้นได้ในสไตล์ที่ว่าผู้นำเห็นความสำคัญแล้วก็มอบหมายให้ HR Drive เรื่องนี้ต่อ

บางองค์กร Agile มันมาจากทีม IT ตอนที่ต้องสร้าง Innovation  ใหม่ๆ ให้กับองค์กร….IT  ก็เริ่มบอกว่า เฮ้ย ทำงานในสไตล์คล้ายๆ กับเราบ้างสิ  Agile มันเป็นแบบนี้นะ คุณลองเอาไปใช้ดูหน่อยสิ

บางองค์กร Agile มันมาจากกลยุทธ์ เค้าแค่พบว่ากลยุทธ์แบบเดิมๆ มันใช้ไม่ได้แล้ว คนศึกษาเรื่องกลยุทธ์เลยเป็นคนริเริ่มเรื่อง Agile ชึ้นมาแล้วก็มอบหมายให้ HR ไปทำเพื่อไปสื่อสารให้คนในองค์กร Get เรื่องเหล่านี้แล้วพร้อมที่จะเดินไปในแนวทางเหล่านี้มากขึ้น

ซึ่งจะเห็นว่ามันมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกัน ซึ่งผมคิดว่าทุกแบบก็สามารถเวิร์คได้ แต่ถ้ามาถามผมว่า “แล้ว HR ควรจะทำยังไงดีล่ะ” เพราะยังไงก็ตามสิ่งที่ต้องยอมรับคือถึงแม้ว่า HR จะไม่ใช่ฝ่ายริเริ่มทุกครั้ง แต่สุดท้าย HR ก็จะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องอยู่ดี

ในกรณีที่ในองค์กรนั้นๆ  HR เป็นฝ่ายที่เหมาะสมที่จะต้องมา Agile เอง HR ก็ควรที่จะพยายามปรับให้ตัวเอง Agile มากขึ้นเพื่อที่จะได้เป็น Role model และเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนสำหรับฝ่ายอื่นๆ ในองค์กรว่า Agile นั้นหน้าตาเป็นยังไง ซึ่งก็ถือว่า HR จะได้เปรียบหลายสายงานเลยเพราะว่า ในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคน หากเราเริ่มสร้างผลกระทบโดยริเริ่มจากโครงการของ HR  พอทำออกไปแล้วคนหลายคนในองค์กรมันโดนไงครับ มันสัมผัส มันได้เจอว่าสิ่งเหล่านี้นะ HR เป็นฝ่ายทำ เช่น HR มี Innovation ในการตอกบัตรเข้าทำงาน ถามว่าพนักงานคนไหนสัมผัสถึง Innovation นี้บ้างครับ คำตอบคือทุกคน นี่คือสิ่งที่ได้เปรียบหาก HR ใช้ Agile เพื่อสร้าง Innovation เพราะว่าคนมันสัมผัสคนมันเห็นไง

สำหรับในบางองค์กรเค้าอาจจะบอกว่า “โห สำหรับองค์กรของเรา มันไม่ได้ People-intensive ขนาดนั้น”  HR อาจจะไม่ได้เหมาะสมที่จะเป็นจุดเริ่มต้นของ Agile สิ่งที่องค์กรเหล่านั้นเค้าทำคือเค้าก็จะไปหาสายงานอื่นที่เขาสามารถ Focus Agile ไปได้เลยในสายงานนั้น โดยไม่ต้องไป Focus ทั้งองค์กรหรอกครับ อาจจะเริ่มจากสายงานนึงก่อนก็ได้ก็ได้เพื่อให้มันเป็น Case study ว่า Agile ในองค์กรเรามันหน้าตาเป็นอย่างนี้นะ จากนั้นจึงค่อยๆ ขยายผลต่อเนื่อง

วิธีคือลองเริ่มจากหาสายงานที่น่าจะเหมาะสมที่สุดสำหรับ Agile แล้วก็ลองทำอันนี้ดู Agile มันไม่เหมาะสมสำหรับทุกสายงานหรอกครับ บางสายงานมันก็ไม่เหมาะจริงๆ เช่นพวกแบบที่เป็น Very routine มากๆ ขอบเขตในการใช้ Agile มันไม่ได้เยอะมากเมื่อเทียบกับสายงานที่ต้องสร้างสิ่งใหม่ๆ หรือสายงานที่ต้องหาคำตอบสำหรับโจทย์ในสภาวะที่คำตอบมันไม่มี ทำให้สายงานเหล่านั้นอาจใช้ Agile เพื่อเพิ่มศักยภาพขององค์กรได้เป็นอย่างมากเลย

Agile ผ่านการเรียนรู้

สำหรับองค์กรในไทยที่ MindDojo เข้าไปช่วยทำเรื่อง Agile เขามีมุมมองต่อเรื่อง HR ยังไงครับ เพราะว่าหลายๆ ที่พอพูดถึง HR เขาก็อาจจะคิดในแง่ของการควบคุม Cost เพราะอาจจะมองว่าเป็นหน่วยงานที่ไม่ได้หาเงินให้องค์กร แล้วทำไมเค้าต้องไปลงทุนในตัวทรัพยากรมนุษย์ตรงนี้ด้วย

ผมโชคดีอย่างนึงที่ว่าองค์กรที่ผมทำงานด้วยเป็นองค์กรที่สนใจทางด้านคน แล้วผู้บริหารมีความเชื่อว่าคนที่มีประสิทธิภาพจะทำให้องค์กรนั้นๆไปสู่ความสำเร็จ แต่มันมีมั้ยองค์กรที่ยังไม่เชื่อเรื่องนี้ คำตอบคือมีอยู่แล้ว  และในปี 2020 ผมมั่นใจจะว่าเจอแบบนี้อีกเยอะกว่าเดิม เพราะตอนที่เศรษฐกิจมันไม่ค่อยดี งบทางด้านคนมักจะเป็นงบที่โดนตัดเป็นงบแรกๆ แล้วหลายๆ องค์กรเองก็ลดงบทางด้าน Training ในปี 2020 ไปแล้ว จะบอกว่าเค้าไม่เห็นความสำคัญหรือเปล่า มันก็ใช่หรอกครับ คือคิดว่ามันก็มีอย่างอื่นด้วยแหละที่องค์กรเค้าต้องโฟกัสอยู่ ณ เวลานั้นนะครับ แต่โจทย์จริงๆ ที่เราต้องตีความคือ ทำยังไงให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญทางด้านคนมากขึ้นในองค์กรเพื่อที่เค้าจะได้ลงทุนในด้าน Agile และอื่นๆในการพัฒนาคนในองค์กรมากขึ้น

ผมคิดว่าวิธีทำไม่ว่าจะเห็นความสำคัญหรือไม่เห็นความสำคัญ สิ่งที่ฝ่าย R&D หรือ ฝ่าย HRD ต้องทำอย่างต่อเนื่องคือการที่เราต้อง Prove ออกมาให้ได้ว่าการเรียนรู้มันจะนำไปสู่ผลประกอบการที่ดีมากขึ้นได้อย่างไรเพราะนี่คือความรับผิดชอบของเราครับ แล้วผมมั่นใจว่าถ้าผมถามว่า “พี่ๆ HR ท่านไหนชอบมั้ยตอนผู้บริหารถามว่า เรียนไปแล้วได้อะไร ผมลงทุนใน HRD Initiative ใน Learning program ไปแล้ว ผมจะได้อะไรกลับมา” ผมมั่นใจว่าพี่ๆ HR หลายๆ ท่านไม่ได้ Enjoy การตอบคำถามเชิงนี้เท่าไรหรอก แต่ถึงอย่างไรมันก็เป็นเป็นคำถามที่สำคัญ แล้วในสถานการณ์ปัจจุบันผมเชื่อว่าเรายิ่งจำเป็นต้องตอบมันให้ได้ชัดเจนมากขึ้นกว่าเดิมเสียอีก

หมดยุคจัดเทรนนิ่ง ‘นั่งสอนหนังสือ’ พนักงาน และยินดีต้อนรับ ‘Learning in the flow of work’

ในการพูดคุยกันในรอบนี้ เราพูดคุยกันในหลายๆ เรื่องด้วยกัน สิ่งหนึ่งก็คือเรื่องของสถานการณ์ปัจจุบัน จากที่เจอเศรษฐกิจที่ไม่ได้แข็งกร่งขนาดนั้นอยู่แล้วตอนสิ้นปี ต้นปีเจอ COVID-19 เร่งให้ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ไวมากกว่าเดิม ตลาดหลักทรัพย์ร่วงลงมา เราก็เริ่มเห็นบางอุตสาหกรรม บางองค์กรเริ่มที่จะปรับ Manpower ไม่ว่าจะเป็นลดงาน Full-time ไม่ว่าจะเป็นพักงานโดยที่ไม่ได้เงิน หรือแม้กระทั่งการปลดพนักงาน

ผมคิดว่าสิ่งที่ HR จะต้องทำเลยในสถานการณ์ปัจจุบันแบบนี้ในแง่ของการเรียนรู้ก็คือสิ่งที่ผมเรียกมันว่า ‘Learning in the flow of work’ โดยในปี 2020 การเรียนรู้ในลักษณะนี้จะเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เหตุผลที่ผมเชื่อแบบนี้ก็เพราะว่าในช่วงเวลาแบบนี้มันจะมีน้อยองค์กรมากที่จะมีเวลาที่จะมาเรียนรู้อะไรเยอะแยะมากมาย หลักสูตรมีมากมายเป็นร้อยเป็นพันแต่ผลงานที่เราต้องสร้างขึ้นมาได้มันก็ดันมีเยอะมากขึ้นเช่นกันจากวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน

ผมเลยมองว่าการเรียนรู้ที่ได้ผลงานออกมาในเวลาเดียวกันจะเป็นคำตอบ ไม่ว่าจะเป็น In the classroom หรือ  Outside the classroom มันทำได้หมดครับ Learning in the flow of work  ทำเป็นโปรแกรม 5,7 วันได้หมด เราสามารถทำให้มันเป็น Academy ขององค์กรที่จะเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ แล้วนี่คือทิศทางการเรียนรู้ยุคใหม่ที่องค์กรชั้นนำเริ่มทำกันไปแล้ว

แต่บางทีพนักงานรู้สึกว่าการที่ต้องเสียเวลา 1 วันไปนั่ง Training มันก็มีความ Isolated นะ มันไม่ได้ Flow ขนาดนั้น…ช่วยอธิบายให้ลึกขึ้นว่าความหมายที่แท้จริงของมันคืออะไร

อย่างแรกเลยพนักงานต้องปรับความเชื่อใหม่ว่ามันเป็นการเสียเวลาไป 1 วัน ทำไมถึงเป็นแบบนั้น ผมขอยกตัวอย่างล่าสุดที่ผมเพิ่งทำเสร็จเมื่อประมาณ 2-3 วันที่แล้ว เค้าเป็นองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรมการเงิน แล้วโจทย์ที่ผมได้รับมาคือการสร้างกลยุทธ์สำหรับปี 2020 เพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ ถ้าคิดแบบง่ายๆ อาจจะบอกว่าก็ขายหลักสูตร Strategy ไปสิ แต่ถ้าเรากลับมาเชื่อมโยงกับเรื่องของ Learning in the flow of work  วิธีคิดมันจะแตกต่างออกไป สิ่งที่เกิดขึ้นคือผมได้รับความร่วมมือที่ดีมากจากเบอร์ 1 ของสายงานที่อยู่ในองค์กรนั้น พี่ท่านนี้ได้เข้ามาช่วยเรื่องข้อมูล มาร่วมออกแบบหลักสูตร ทำให้หลักสูตรมันกลายเป็นเนื้อหาค่อนข้างน้อย แต่ Facilitate ค่อนข้างเยอะ (สนับสนุนให้เกิดการประยุกต์ใช้ความรู้และการลงมือทำจริง)  เพื่อให้เราสามารถ Facilitate กลยุทธ์ให้เกิดขึ้นได้ พี่ผู้นำท่านนี้ได้ Sponsor ให้ทีมงาน Data ในบริษัทสองท่านมานั่งในหลักสูตรด้วย เพื่อที่จะได้ช่วยออกแบบกลยุทธ์ไปพร้อมๆ กัน ที่ทำแบบนี้เพราะถ้าเรามาดูจริงๆ วิทยากรซึ่งเป็นคนภายนอกมันจะไปมี Data อะไรถูกไหมครับ ถ้าเราออกแบบกลยุทธ์โดยไม่ยึดจากข้อมูลจริงมันจะเป็นกลยุทธ์ที่ดีได้อย่างไร แต่พอมีทีม Data เข้ามานั่งอยู่ในห้องอยู่ด้วย พอเราต้องการ Data อะไรก็สามารถบอกได้ทันทีเดี๋ยวเค้า Report มาให้แบบ Real time ได้เลย

พอตอนสุดท้ายที่เราได้กลยุทธ์หรือ Action plan ออกมา มันไม่ได้มาจากความคิดสร้างสรรค์ที่บรรเจิดของวิทยากร แต่มาจากการที่วิทยากรเป็นคนออกแบบหลักสูตรและนำทิศทางให้หลายๆฝ่ายทำงานด้วยกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สามารถเอาไปต่อยอดจริงหลังหลักสูตรจบ แล้วสายงานอื่นๆ ที่อาจไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงที่เข้ามานั่งฟังอยู่ด้วยยังสามารถเอาไปประยุกต์ต่อได้อีกจากการเห็นภาพที่มันครบลูป…นี่แหละครับคือ Learning in the flow of work แล้วหลักสูตรมันคือ 2 วัน แต่ Feedback ที่ได้รับจากผู้เข้าร่วมเค้าบอกว่า “อันนี้ไม่ใช่หลักสูตรนี่น้อง” เราก็ตอบไปว่า“ก็นั่นสิครับพี่ มันไม่ใช่หลักสูตรหรอก วันนี้ผมแค่มาทำงานกับพี่สองวัน ผมไม่ได้มาสอนหนังสือหรอกพี่ เพราะว่าปีนี้มันเละเพียงพอแล้ว จะให้มาสอนอะไรพี่อ่ะ พี่ไม่อยากได้แผนหรอ มาทำแผนกันดีกว่ามั้ย”

ผมเลยเชื่อว่าทางด้านของวิทยากรที่ดี ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอกองค์กร เราต้องกลับไปที่ Basic Fundamental ของอาชีพเรานะครับ ว่าเราสร้างผลงานให้เค้าได้หรือเปล่า ถ้าเราช่วยสร้างได้ ผมไม่ค่อยเจอสถานการณ์ที่ผู้บริหารไม่ลงทุนกับเรื่องเหล่านี้ ผลงานที่ออกมามันจะเป็นตัวบอกเองแหละครับ ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่ HR สามารถทำได้นั่นก็คือการโฟกัสในตัววัดที่มันจับต้องได้และมีผลกระทบโดยตรงทางด้านธุรกิจ

Content is NOT a king !!!

จากหนังสือ Zero to One มันจะมีคำถามหนึ่งที่ใช้ ‘ขุดลึก’ เพื่อค้นพบไอเดียเปลี่ยนโลกได้ คำถามนั้นก็คือ “อะไรคือสิ่งที่คุณเชื่อแต่คนส่วนใหญ่ยังไม่ตระหนักถึงมันมากพอ” สำหรับคุณจี้ ความเชื่อนั้นคืออะไรในมุมที่เกี่ยวข้องกับ HRD การทำ Training หรือ Workshop

คือความเชื่อที่ผมเจอเยอะในอุตสาหกรรมของเรา คือคำว่า ‘Content is king’  ซึ่งความเชื่อนี้เจอมาในหลายๆรูปแบบด้วยกัน ที่เจอเยอะเลยก็คือถ้าเราดูองค์กร Training หลายๆ องค์กร เค้าก็จะชอบไปซื้อหลักสูตรเนื้อหา License จากที่นู่นนี่นั่นออกมาจากต่างประเทศแล้วก็เอามาเทรนในเมืองไทย

เพราะถ้าเกิดไม่เชื่อว่า Content is king แล้วไปจ่าย License fee แล้วไปเอา Content อะไรแบบนี้มาเพื่ออะไรล่ะถ้าไม่ได้คิดว่ามันสำคัญขนาดนั้นน่ะครับ ตอนที่ผมเล่าให้ฟังว่า ที่ MindDojo เราไม่ได้ซื้อ License content มา แต่เราออกแบบ Content ของเราเองภายใน เราเป็น Content owner ผมก็ได้รับคำชมจากหลายๆ ธุรกิจว่า “โอ๊ย ยูโชคดีมากเลย เป็น Content owner เอา Content ไปทำนู่นนี่นั่นต่อได้ มีมูลค่าสูง” แต่พอผมฟังแล้วผมดันไม่ค่อยเชื่ออย่างนั้น เพราะขนาดเราออกแบบกิจกรรมเอง ออกแบบเนื้อหาเอง ออกแบบหลายๆ Case study เนื้อหาที่เราใช้เอง แต่ผมกลับไม่เชื่อว่าในธุรกิจเรา Content is king.

จากประสบการณ์ที่ผมทำงานมากับลูกค้า ผมกลับพบว่า ‘Context is king’ เพราะว่าไม่ว่า Content คุณมันคืออะไรก็ตามถ้าคุณเอามันไปอยู่ใน Context ที่ Content นั้นมันไม่เกี่ยวข้องกัน ตัวอย่างง่ายๆ เช่น หลักสูตร Innovation จากมหาลัยโด่งดัง โอเค ก็ดีครับ แต่เท่าที่ผมเคยเจอมาจากหลายมหาลัยเลย มันจะไปโฟกัสเรื่องของตัว Product innovation แต่คุณเอาไปสอนให้กับทางด้านสายงาน Operation ซึ่งเค้าไม่สร้าง Product เลย แล้วแบบนี้จะเป็น King ได้อย่างไร เคสของผมเองที่เคยทำให้กับสายงาน Operation ในตอนแรกคิดว่าจะเข้าไปทำส่วน Innovation แต่พอเข้าไปเรียนรู้ เข้าไปทำจริงๆ สิ่งที่ได้ออกมาไม่ใช่หลักสูตร Innovation เลย แต่กลับเป็น Solution อื่นที่มันตอบโจทย์เค้ามากกว่า ซึ่งตั้งแต่ทำมาบอกได้เลยว่าเจอแบบนี้บ่อยมาก

ผมเลยมีความเชื่อว่า Content มันไม่ใช่ King หรอก แต่ ‘Context’ หรือ ‘บริบทของสถานการณ์’ ของกลุ่มเป้าหมายเรานี่แหละครับที่เป็น King ที่สุดแล้ว

แสดงว่าจุดแข็งของ Mind dojo อาจจะไม่ใช่ Content แต่เป็นความสามารถในการวิเคราะห์โจทย์ ?

ใช่ครับ วิเคราะห์โจทย์ ตีโจทย์ และสร้าง Customized solution ที่เหมาะกับสถานการณ์นั้นๆ ให้กับลูกค้าของเรา คือ MindDojo จะบอกว่าเราเป็น Big brand หรือเปล่าในอุตสาหกรรม Training เราไม่ใช่ครับ ต้องเรียนตรงๆครับ ใน 12 ปีที่ผ่านมาเนี่ย เราไม่ได้มีลูกค้าเยอะนะ แต่ลูกค้าที่เราทำงานด้วย เราทำให้เค้าเกิน 5 ปีเกือบทั้งพอร์ตของเราครับ ลูกค้าที่ทำด้วยต่ำกว่า 5 ปีผมไม่ค่อยมีเท่าไหร่เพราะว่าเราลงโจทย์จริงกับองค์กรลูกค้า เราให้ความสำคัญกับ Performance กับองค์กรลูกค้า เรามองว่าจะทำหลักสูตรร่วมกับลูกค้าเยอะๆก็ดี แต่ผมมองว่าสิ่งที่สำคัญมันไม่ใช่จำนวนของหลักสูตรเท่าไหร่ แต่มันคือความเข้มข้นของหลักสูตรนั้นๆ คือแทนที่จะทำ Program 12 วัน, Program เข้มข้นๆเลย 3 วันมันก็สามารถสร้าง Impact ได้ถ้าเกิดออกแบบมาดีๆ ถ้า Program นั้นเนื้อหานั้นมันสอดคล้องกับสถานการณ์องค์กรจริงๆ สอดคล้องกับความเป็นจริงที่องค์กรเจออยู่ ณ เวลานั้น ผมว่านี่ล่ะเป็น King ซะมากกว่า มันคือ Context แปลว่า จุดแข็งของเรามันเป็นการผสมผสานระหว่างความสามารถที่เราสามารถตีโจทย์ได้ เข้าใจโจทย์ขององค์กรแล้วสามารถมาสร้าง Customized solution ที่มันช่วยตอบโจทย์นั้นๆ สำหรับลูกค้าได้เต็มรูปแบบ