Q&A of the Month: 5 คำถามเด็ด HR ประจำเดือนพฤศจิกายน 2021

ทุกการทำงานล้วนมีข้อสงสัยหรือคำถามที่ต้องการคำตอบ การทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน ที่มักเต็มไปด้วยประเด็นยาก ๆ ที่ HR หลายคนต้องการปรึกษาคนอื่นเสมอ

ด้วยเหตุนี้ HR NOTE.asia จึงได้เปิดเว็บไซต์ HR Community เว็บบอร์ดถาม-ตอบ (Q&A Forum) ที่จะช่วยกระชับช่องว่างระหว่างคนทำงานสาย HR เข้าด้วยกัน และเป็นชุมชนแห่งใหม่ของ HR ที่จะเปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน

เพราะเราเชื่อว่าการแบ่งปันความรู้ (Knowledge sharing) คือพลังอันยิ่งใหญ่ ที่จะช่วยให้ HR ทุกคนก้าวผ่านอุปสรรคในทำงานไปด้วยกัน และก่อเกิดความรู้ใหม่ ๆ ต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

สำหรับเดือนพฤศจิกายน 2021 ก็ใกล้สิ้นปีกันแล้ว แต่คำถามในเชิงกระบวนการทำงานของ HR ก็ยังคงเป็นคำถามหลักใน HR Board ไม่ว่าจะเป็น งาน HR ช่วงสิ้นปีมีงานอะไรที่ต้องทำพิเศษบ้าง, เรื่อง สวัสดิการปีหน้าที่อยากจัดให้, การจ่ายค่าสวัสดิการของ CEO ที่ได้รับการแต่งตั้งแต่ยังไม่มีชื่อใน Payroll, สายการบังคับบัญชาและตำแหน่งงานมีมากเกินความจำเป็น HR จะแก้ไขเรื่องนี้อย่างไรดี หรือคำถามคลาสสิกอย่าง นิยามคำว่า Work Smart / Work Hard สำหรับคุณคืออะไร

อย่างไรก็ตาม สำหรับ Q&A of the month 5 ข้อที่เราคัดสรรในที่นี้ เราเลือกจากคำถามที่ประโยชน์ เข้าถึงทุกคน โดยมีคำถามที่สามารถใช้งานได้จริงจากผู้เชี่ยวชาญที่เป็น partner ของเรา โดยมีคำถามและคำตอบที่น่าสนใจ ดังนี้

Q1: TRUE และ DTAC ประกาศควบรวมกิจการ HR อย่างเราสามารถเรียนรู้อะไรจากปรากฏการณ์นี้ได้บ้าง

สวัสดีเพื่อนๆ HR ทุกท่านนะครับ กระทู้วันนี้เกิดจากความกระหายใคร่รู้ของตัวผมเองล้วนๆ เลยครับ อยากเชิญชวนเพื่อนๆ มาจินตนาการว่าหากท่านทำงานเป็น Head of People ของสองบริษัทนี้ จะมีอะไรวนเวียนอยู่ในหัวท่านที่ต้องคิดบ้าง แลกเปลี่ยนกันได้ตามความสนใจในแต่ละหัวข้อกันได้เลยนะครับเพื่อนๆ

A: โดย Poonnie HR

จากประสบการณ์ที่เคยทำในธุรกิจโทรคมนาคม และได้มีส่วนในการควบรวมกิจการของธุรกิจโทรคมนาคมครับ บทเรียนที่ได้จากวันนั้น ไม่ค่อยราบรื่น ขอยกตัวอย่างให้เห็นภาพดังนี้ครับ ครั้งนั้นการควบรวมจะมีลักษณะคือ บริษัท A + บริษัท B = บริษัท A นั้นหมายความว่า บริษัท B จะหายไป เหลือแต่บริษัท A สิ่งที่เกิดขึ้นขอพูดงานฝ่าย HR อย่างเดียวนะครับ

1. ในบริษัท A มีพนักงานตามโครงสร้างงานตามตำแหน่งครบแล้วหรือขาดอีกไม่กี่อัตรา ดังนั้น การมี HR จากบริษัท B จะหาที่ลงได้ค่อนข้างลำบาก เช่นเดียวกันกับแผนกอื่นๆ จะเจอปัญหานี้คือ อัตรากำลังคนมีพอดีแล้ว ดังนั้นจึงเกิดการสร้างกล่องงานใหม่เพื่อหาที่ลงให้แล้วตำแหน่งระดับสูงละ ไม่ต้องพูดถึง ไม่สามารถมี Director 2 คนได้
2. รูปแบบผลตอบแทนที่เปลี่ยนไป บริษัท A มีกระบอกโครงสร้างเงินเดือนที่แตกต่างกับ B แน่นอนต้องมีการจับวางให้เข้ากับกล่องเงินของบริษัท A  รวมถึง Benefits อื่นๆ ที่หายไป แตกต่างกัน  ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการในครั้งแรกให้จบ บริษัทไม่ค่อยปล่อยให้เป็นการจ่ายแบบ Grand father เพราะมันจะยาวและยากในการบริหารจัดการในอนาคต
3. วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน ประเด็นนี้ไม่ต้องพูดถึง เพราะเป็นเรื่องราวที่เรารับทราบกันมานานแล้ว เรื่องวัฒนธรรมองค์กรแน่นอน มีประเด็นแน่ๆ ครับ ปรับตัวได้ก็อยู่ไป ปรับตัวไม่ได้ก็จากไป

สำหรับกรณี True กับ DTAC อาจแตกต่างกันออกไปครับจากกรณีที่ผมยกตัวอย่างครับ เนื่องจากขนาดองค์กร ขนาดธุรกิจ แต่อาจจะบริหารจัดการเหมือนเดิมสักระยะเวลาหนึ่ง แต่ในท้ายที่สุดผมเชื่อว่า ด้วยคำว่า ธุรกิจ จะวนกลับมาเหมือนตัวอย่างที่ผมเล่าให้ฟัง ขึ้นกับว่าระยะเวลาที่ปล่อยให้บริหารจัดการแบบเดิมจะนานสักเท่าไหร่ครับ

A: โดย วัฒนศักดิ์ (Wattanasak Wiboonchaikul)

การควบรวมบริษัทนี่ถือว่าเป็นงานช้างที่ต้องจัดการกันเลย ทั้งทาง Business และทางการจัดการคน ขออนุญาตตอบแบบไม่อิงตำรา ประมาณนี้นะครับ

1) Design – แต่ละองค์กรก็มีเป้าหมายของตนเอง ฉะนั้นเมื่อทำ M&A ก็จะมีเป้าหมายทางธุรกิจใหม่ เพื่อให้องค์กรจากสองรวมเป็นหนึ่งเดินทางไปข้างหน้าได้ ซึ่งเมื่อมีเป้าใหม่ หรืออาจจะต้องมี Business Model ใหม่ องค์กรก็จะเปลี่ยนไป ซึ่งก็จะต้องออกแบบสิ่งใหม่ๆ หลายเรื่อง

2) Communication – เมื่อมีการควบรวมบริษัท สิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นมาเลยก็คือเกิดความไม่แน่นอน และเปลี่ยนแปลงส่งผลให้ไม่มั่นใจในอนาคตข้างหน้า ฉะนั้นสิ่งที่จะตามมาติดๆเลยคือ ข่าวลือครับ ลือว่าบริษัทจะยุบแผนกนั้น ปลดคน หรือใดๆ ก็ตาม ฉะนั้นสิ่งที่สำคัญมากๆ ในช่วงระหว่างการเปลี่ยนถ่ายคือ การสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับพนักงานตามช่องทางต่างๆ เป็นระยะๆ และถ้ามีความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและส่งผลต่อตัวพนักงาน ควรมีเวทีสื่อสารเฉพาะเรื่อง เปิดเวทีให้ถามตอบให้ชัดเจนไปเลยจะช่วยลดข่าวลือ และสร้างความมั่นใจกับพนักงานได้เป็นอย่างดีครับ อีกทั้งหากจำเป็นต้องมีพนักงานบางกลุ่มที่ไม่ได้ไปต่อ เนื่องจากตำแหน่งงานทับซ้อนกันก็ดี ความจำเป็นของธุรกิจที่ไม่ใช้หน่วยงานนั้นอีกต่อไปก็ดี เขาเหล่านั้นก็จำเป็นต้องได่การสื่อสารที่ชัดเจน ล่วงหน้า และได้รับการปฎิบัติด้วยเป็นอย่างดี เพื่อรักษาความสัมพันธ์ทั้งคนที่ยังไปต่อ หรือคนที่ออกไปโต ให้ยังรู้สึกดีกับองค์กร แม้องค์กรจะมีความเปลี่ยนแปลงจากการทำ M&A ก็ตาม

3) Development – เมื่อมีดีไซน์ใหม่แล้ว มีการสื่อสารที่ดีแล้ว ก็จะมาสู่เรื่องการพัฒนาร่วมกันครับ เมื่อสองรวมเป็นหนึ่ง แต่ละตำแหน่งก็ควรต้องมีการประเมิน competency ที่จำเป็นใหม่ว่ายังใช้ได้หรือไม่ อันจะนำไปสู่กรอบการพัฒนาร่วมกัน ทั้งในเชิงโครงการพัฒนาองค์กรในระดับองค์กร และการพัฒนาในระดับตัวบุคคล รวมไปถึงการประเมินความสามารถพนักงานใหม่ภายใต้ไม้บรรทัดวัดเดียวกันด้วยครับ อันจะนำไปสู่เรื่อง career path และอื่นๆ ที่จะพัฒนาทั้งความสามารถ และการเติบโตของพนักงานครับ

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community HRIS: 5 ปัจจัยการพัฒนาระบบสารสนเทศด้านทรัพยากรบุคคลให้สมบูรณ์แบบ

Q2: ที่บริษัทกำลัง Rethink เรื่อง “วัฒนธรรมการแต่งกาย” ของพนักงานครั้งใหญ่ [เรื่องที่ดูเหมือนเล็กๆ ที่จริงๆ ไม่เล็ก]

สวัสดีครับเพื่อนๆ ในชุมชน HR Board ตอนนี้ก็เข้าสู่ช่วงปลายปีแล้ว และเป็นช่วงที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเริ่มวางแผนโปรเจกต่างๆ ด้านคนสำหรับปี 2022 ที่กำลังจะมาถึง / ปรากฎการที่มา Collab กันช่วงนี้ที่ทำให้ต้องมาคิดเรื่องการแต่งกาย เลยอยากจะมาขอความเห็นเพื่อนๆ ว่า ผู้นำ ฝ่ายบริหาร และ HR จะวาง strategy/ทำงาน/ สื่อสาร หรือออกนโยบายที่มีต่อเรื่องนี้อย่างไรดี จริงๆ อยากเห็นผลลัพธ์ของเรื่องนี้ซักกลางปีหน้า รวมถึงวิธีการวัดผลว่าสำเร็จมากน้อยแค่ไหน หากเพื่อนๆคนไหนเคยทำเรื่อง Culture transformation มาร่วมวงแชร์จะขอบพระคุณมากๆ ครับ

A: โดย Chanyachita Srichai

การสร้างภาพลักษณ์องค์กรและหน่วยงาน สิ่งที่เกี่ยวข้องคือ Employer Branding ค่ะ ขอตอบจากการเคยอยู่บริษัทที่ Re branding มา และดูจากข้อมูลที่ให้มานะคะ กระบวนการจะประมาณนี้ค่ะ

1. ประชุมระดมสมองเรื่องภาพลักษณ์ใหม่ที่หน่วยงานต่างๆ ต้องการให้บริษัทเป็นและตอบโจทย์ในข้อต่างๆของบริษัทและพนักงาน (New Gen, Casual, Diversity Acception and new image) จะได้ผลลัพธ์รูปแบบ การแต่งกายที่ทุกคนมีส่วนร่วม เข้าใจซึ่งกันและกัน และเกิดความเป็น Ownership ค่ะ
2. สื่อสารความหมายกับพนักงานอย่างทั่วถึงว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้ มีนัยยะสำคัญในการเปลี่ยนแปลงในทุกเรื่องเพื่อเป็นการสร้าง image ใหม่ให้บริษัท หน่วยงาน และทีมงาน มีความสำคัญอย่างไรในแง่ธุรกิจ ภาพลักษณ์ ชื่อเสียงองค์กร
3. สร้างเกมส์ กิจกรรมเพื่อทดสอบความเข้าใจ และ awareness ต่อภาพลักษณ์ใหม่ ชุดใหม่ เพื่อสร้างแรงกระเพื่อมทางบวกในช่วงแรกของการสื่อสาร
4. ให้ผู้จัดการ หัวหน้างานเป็น Model ในการเปลี่ยนแปลง และสื่อสารภายในทีมอย่างสม่ำเสมอ

5.ออกแบบและทำกิจกรรมใหม่ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อสนับสนุนความเปลี่ยนแปลง เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่า บริษัทให้ความสำคัญ พนักงานก็ต้องมีส่วนร่วมด้วย รวมทั้งปรับเปลี่ยนบทบาท HR ให้สอดคล้องกับการเป็นเพื่อนรู้ใจที่สนับสนุนพนักงาน ด้วยการออกแบบการให้บริการพนักงานรูปแบบใหม่ สร้าง Marketing Recruitment ซึ่งดึงดูดผู้สมัครโดยนำเสนอภาพลักษณ์ใหม่นี้ สร้างรูปแบบการทำงานบางอย่างให้ casual ขึ้นเพื่อให้พนักงานรู้สึก ไม่ต่างจากการ WFH จากที่ผ่านมามาก เช่น มุมกาแฟยามเบรค การประชุมแบบไม่เครงเครียดและมีขนมขบเคี้ยว

A: โดย ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

เรื่อง “วัฒนธรรมการแต่งกาย” แนะนำให้ฝ่ายงานต่าง ๆ ร่วมกันแสดงความคิดเห็น หรือตั้งคณะทำงานที่เป็นตัวแทนมาจากหน่วยงาน ส่งมาที่ HR โดยกำหนด theme สี (กรณีมีสีประจำบริษัท ก็ให้ใช้ได้เลย) และ Key word ที่บ่งบอกอัตลักษณ์องค์กร ทั้งนี้ให้ตั้งงบประมาณไว้ด้วย หากมีตัวหนังสือมาก หรือใช้หลายสี ราคาก็จะแพงหน่อย

การแต่งกายของพนักงานสะท้อนบุคลิกองค์กร สามารถร่วมกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรจากการแต่งกายได้

จากความเคยชินเรื่อง WFH ทำให้พนักงานแต่งกายสะดวกสบายมากขึ้น ดังนั้น เมื่อต้องกลับมาทำงาน ก็อาจจะกำหนดสัปดาห์ละ 1 วัน

ให้ Free Style แต่ต้องแต่งกายสุภาพ ไม่สวมรองเท้าแตะ หรือกางเกงยีนส์ ขาด ๆ มาทำงาน

กรณีลักษณะงานที่ต้องบริการและพบลูกค้า ต้องขอความร่วมมือแต่งกายตามระเบียบบริษัท ทุกวันที่มาทำงาน

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community วัฒนธรรมองค์กร คืออะไร ? 6 ปัจจัยที่ช่วยให้วัฒนธรรมองค์กรแข็งแรง

Q3: Digital Exhausting หรือภาวะเหนื่อยล้าจากการ Work From Home บริษัทอื่นๆ ประสบปัญหานี้กันบ้างรึเปล่าคะ

Digital Exhausting หรือภาวะเหนื่อยล้าจากการ Work From Home บริษัทอื่นๆ ประสบปัญหานี้กันบ้างรึเปล่าคะ? และมีตัวช่วยหรือวิธีรับมืออย่างไรบ้าง

ที่ดิฉันเคยได้ยินมาก็เช่น Work Nudges Tech (การแจ้งเตือนให้พนักงานไปพักเบรก) และ Rest Respect Culture (วัฒนธรรมส่งเสริมให้พนักงานพักผ่อนและผ่อนคลายจากการทำงานมากขึ้น) อยากทราบว่าที่องค์กรของแต่ละที่มีตัวช่วยอย่างไรกันบ้าง มาแชร์กันหน่อยค่า

A: โดย ปถิตา ชูพันธ์ดิลก

กำหนด Meeting Ground Rules ในการประชุม พูดคุยแบบ effective ไม่ทำให้พนักงาน Burn out เช่น

1. เลือกเข้าประชุมที่สำคัญและจำเป็น ประชุมไหนที่ไม่สำคัญให้ส่งอีเมลหรือโทรคุยกันแทน
2. ก่อนนัดประชุมต้องมีวัตถุประสงค์ชัดเจน เพื่อแจ้งให้ทราบ หรือขอความคิดเห็น  หรือขอการอนุมัติ
3. นัดเฉพาะคนที่เกี่ยวข้องโดยตรง ไม่ควรเกิน 8-10 คน ยกเว้นกรณีประชุมทีม
4. เตรียมตัวก่อนเข้าเริ่มประชุมโดยทำความเข้าใจกับข้อมูลล่วงหน้าก่อนเข้าประชุม
5. ตั้งเวลาต่อหนึ่งการประชุมไม่เกิน 1 ชม. และสแตนด์บายก่อนเวลา 1 นาที
6. บันทึกข้อตกลงหรือผลสรุปส่งให้ผู้เข้าร่วมประชุมภายในวันรุ่งขึ้น
7. ไม่นัดประชุมช่วงพักเที่ยงและหลังเลิกงาน

A: โดย พลกฤต โสลาพากุล

Digital Exhausting หรือภาวะเหนื่อยล้าจากการ Work From Home โดยปกติไม่ว่าจะทำงานจากที่ไหน ย่อมเกิดสภาวะแบบนี้ได้เสมอ

สิ่งแรกที่ควรทำก่อน คือ การสร้างให้ทุกคนตระหนักรู้จากสภาวะ Digital Exhausting แล้วให้ทุกคนในองค์กรนั่นแหล่ะ ระดมความคิดเพื่อเสนอแนวทาง และวิเคราะห์หาสิ่งที่คัดเลือกมาสร้างแนวทางในการปฏิบัติ โดยผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นอันดับต้น หลังจากนั้นก็นำไปประยุกต์ใช้จนก่อเกิดเป็นวัฒนธรรมขององค์กรของท่านเอง ซึ่งการทำแบบนี้จะได้คำตอบที่ชัดเจน และเหมาะสมกับบริษัทของแต่ละองค์กรที่สุด

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community Digital Fatigue ภาวะเหนื่อยล้าจากดิจิทัล และวิถีการช่วยเหลือพนักงานให้หายเหนื่อย

Q4: HR อย่างเราควรต้องมองผู้สมัครที่ทำงานสั้นๆ 3-4 เดือนอย่างไรดี

ขอเกริ่นก่อนนะครับว่าตัวเองก็ถือว่าเป็น HR ยุคใหม่ อายุยังไม่เกิน 30 ซึ่งคนรุ่นเราๆ ก็ไม่ได้คาดหวังให้คนทำงานอยู่เป็นสิบปียี่สิบปีเหมือนคนสมัยก่อนแล้ว (5 ปียังถือว่ายาวไปแล้วด้วยซ้ำกับคนทำงานสมัยนี้)

สิ่งที่น่ากระอักกระอ่วนใจคือเรื่องของระยะเวลาที่ผู้สมัครเคยทำงานในบริษัทเก่าๆ บางท่านต้องบอกว่าคุณสมบัติต่างๆ ครบเกือบหมด แต่ทำแต่ละทีค่อนข้างสั้น สามเดือนบ้าง สี่เดือนบ้าง ซึ่งงานที่ทำนั้นก็ตรงกับตำแหน่งงานที่สมัครเข้ามาเสียด้วย

เราในฐานะ Recruiter ควรจะมีมุมมองผู้สมัครเหล่านี้อย่างไร เราควรจะนับเอาประสบการณ์การทำงานสั้นๆ ที่เป็นท่อนๆ เล็กๆ เหล่านี้ของผู้สมัครงานมาต่อกันและนับเป็นประสบการณ์ทำงานรวมหรือไม่  พราะนายจ้างส่วนใหญ่ก็จะมีการกำหนดระยะเวลาทดลองงานอยู่ที่ 4 เดือน ทำให้อดคิดไม่ได้ว่าหรือผู้สมัครเหล่านี้จะมีคุณสมบัติหรือลักษณะนิสัยบางอย่างที่มีปัญหาหรือไม่ หากรับเข้ามาจะออกไวเหมือนเดิมหรือเปล่า

หากเป็นเพื่อนๆ จะตัดสินใจคัดผู้สมัครโปรไฟล์ดีๆ คุณสมบัติตรงทิ้งไปเพียงเพราะเค้าเปลี่ยนงานบ่อยแบบนี้ไหมครับ และถ้าให้โอกาสพวกเขาได้เข้ามาสัมภาษณ์เราต้องตรวจสอบหรือถามอะไรเพิ่มเติมเป็นพิเศษระหว่างการสัมภาษณ์บ้างครับ ขอบพระคุณมากครับ

A: โดย Poonsawat Keawkaitsakul

การที่พนักงานทำงานในแต่ละที่ช่วงเวลาสั้น ๆ อาจจะมีสาเหตุหลายอย่าง เช่น

1. ไม่สามารถเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้
2. ไม่สามารถทำงานร่วมกับทีมงานได้ หรือความไม่เหมาะสมอื่น ๆ ได้แก่ ระยะทางจากบ้านไปที่ทำงานไกล
3. พนักงานมีคุณสมบัติดีแต่ไม่สามารถทำงานได้จริง

โดยถ้าสาเหตุมาจากข้อ 1 และ 2 เป็นสาเหตุที่อาจจะไม่เกิดขึ้นกับองค์กรเรา พนักงานอาจจะแสดงศักยภาพออกมาได้เต็มที่ในขณะที่ทำงานกับเราได้ แต่ถ้าเป็นสาเหตุที่ 3 หมายถึงพนักงานไม่ใช่นักปฏิบัติ ไม่สามารถทำงานได้จริง จึงต้องหนีปัญหาไปเรื่อย ๆ ในระยะเวลาอันสั้น พนักงานลักษณะนี้ไม่สมควรรับเข้าทำงาน

ดังนั้นปัญหาหลัก คือ HR ต้องแยกให้ชัดเจนว่าพนักงานที่มาสมัครงานอยู่ในกลุ่มใดด้วยกระบวนการคัดเลือกที่เข้มวงด การสัมภาษณ์ที่สามารถหาสาเหตุที่แท้จริงได้ครับ

A: โดย โชติช่วง กังวานกิจมงคล

เคสไม่น้อยทีเดียวที่ทำงานที่เก่าเพียง 3-4 เดือน แต่มาอยู่กับเราได้หลายปี และเป็น High Performer Candidate อีกด้วย ทั้งนี้ในการสัมภาษณ์งานไม่ว่าจะผู้สมัครแบบไหน สิ่งที่ต้องพิจารณาอย่างมากคือผลงาน ทักษะ และความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร ไม่ควรนับเป็นระยะเวลาที่ทำงานแต่ละที่เพราะในท้ายที่สุดระยะเวลาก็ไม่สามารถฟันธงคุณภาพผู้สมัครได้

Mindset นี้คือสิ่งที่ Recruiter ควรจำขึ้นใจ และจะต้องถ่ายทอดให้ชัดเจนกับหัวหน้างานครับ

สิ่งที่อยากฝากในการพิจารณาเพิ่มเติมเคสผู้สมัครที่ทำงานสั้นๆคือ อดีต ปัจจุบัน และ อนาคต

1. หาสาเหตุที่ผู้สมัครทำงานระยะเวลาสั้นๆ ทำไมถึงออกจากที่เก่า? เกิดอะไรขึ้น? ในข้อนี้จะยากสุดเพราะผู้สมัครทุกคนต้องพยายามพูดให้ดูดี ดังนั้นเราต้องดูให้ออกว่าเกิดอะไรขึ้นกันแน่ โดยอ้างอิงทักษะที่ผู้สมัครมีตำแหน่งงานในอดีต เป็นต้น (อดีต)
2. สิ่งที่คาดหวังก่อนเข้าบริษัทเหล่านั้น กับสิ่งที่เจอจริง เพื่อหาว่าผู้สมัครคาดหวังอะไรกับตำแหน่งและบริษัท (ปัจจุบัน)
3. ในระยะ 1 ปี 3 ปี เห็นภาพตัวเองเป็นอย่างไร? เพื่อดูว่าผู้สมัครจะอยู่กับเราได้หรือไม่ (อนาคต)

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community เทคนิคสำหรับ HR การคัดเลือกสุดยอด Resume ภายใน 7 วินาที

Q5: ไม่ได้เรียนจบด้าน HR มา สามารถเป็น HR ได้ไหมคะ

สวัสดีค่ะ ขออนุญาตสอบถามนะคะหนูเรียนสังคมวิทยาและมานุษยวิทยาสามารถทำงานเป็นHRได้ไหมคะ

A: โดย Poonsawat Keawkaitsakul

การทำงาน HR สามารถเรียนรู้ได้ครับ เพราะการเรียนกับการทำงานมีความแตกต่างกันรวมทั้งบางครั้งคนที่เรียน HR มาโดยตรงแต่ไม่ Update ข้อมูลความรู้ก็ทำให้การทำงานไม่มีประสิทธิภาพครับ โดยทักษะที่สำคัญในการเป็น HR คือ

1. การเรียนรู้และพัฒนาตนเองตลอดเวลา
2. การมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี
3. การมี Mindset และมีทัศนคติเชิงบวก
4. การรักในการบริการ
5. การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

มีใจและมีไฟในการเรียนรู้และพร้อมช่วยเหลือผู้อื่นครับ หัวใจของ HR

A: โดย ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

ขอแชร์เป็นความเห็นส่วนตัวค่ะ จบไม่ตรงสายก็สามารถเป็น HR ได้ บางคนอาจจะทำงานได้ดีกว่าคนที่จบตรงสายด้วยซ้ำไป เคยมีลูกน้องเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล น้องเค้าก็จบ Soc. & Ant. (สังคมวิทยาและมานุษยวิทยา) โดยคุณลักษณะ ผู้ที่จะเข้าวงการ HR ขอให้มีคุณลักษณะ 9 ข้อนี้เป็นพื้นฐาน ก็จะไปได้ดีกับวิชาชีพ HR ในอนาคต 

1. ความสามารถในการติดต่อสื่อสารและการประสามงาน
2. มนุษย์สัมพันธ์ & การทำงานร่วมกับผู้อื่น
3. จิตใจพร้อมให้บริการ & การมีจิตสาธารณะ
4. ความสามารถในการควบคุมอารมณ์
5. ความมุ่งมั่น ความพยายาม
6. ความเสียสละ & ความมีน้ำใจ
7. แรงจูงใจใฝ่เรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ
8. ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล (Personally credible) & เป็นแบบอย่างที่ดี (Role Model)
9. Growth Mindset ให้คิดเสมอว่าทุกอย่างจะทำให้ดีขึ้นได้ เราทำได้

สำหรับความรู้และทักษะทางวิชาชีพ (Functional Competency) สามารถเรียนรู้ พัฒนาได้จากการทำงานจริง

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community Career Path ของ HR มีอะไรบ้าง และเทคนิคการเติบโตในเส้นทางอาชีพทรัพยากรบุคคล