ตายแล้วไปไหน ? เผยชีวิตหลังความตาย HR ควรทำอย่างไรเมื่อพนักงานเสียชีวิต

ตายแล้วไปไหน ? ว่ากันว่าคำถามเกี่ยวกับชีวิตหลังความตายมีมาตั้งแต่วันที่มนุษย์คู่แรกเกิดขึ้นมาบนโลก เพราะไม่มีมนุษย์คนใดเคยสัมผัสเรื่องดังกล่าวอย่างเป็นรูปธรรม ดังนั้นเมื่อ “ความตาย” ยังคงเป็นปริศนาที่ทุกคนพยายามหาคำตอบ การบริหารจัดการความตายในแง่มุมอื่น ๆ จึงเป็นสิ่งที่มนุษย์พอจะทำได้ในขณะที่พวกเขายังมีชีวิตอยู่ เช่น การวางแผนทางการเงินของครอบครัว, การรวบรวมผลงานค้นคว้าวิจัยที่เป็นประโยชน์, การทำพินัยกรรมเพื่อสร้างกฎเกณฑ์บางอย่างตามเจตจำนงค์ที่ตั้งไว้ เป็นต้น

ในแง่มุมของธุรกิจเองก็เช่นกัน เมื่อบริษัทรับพนักงานสักคนหนึ่งเข้ามาร่วมงานแล้ว สิ่งสำคัญที่บริษัทต้องเตรียมพร้อมเสมอก็คือการรับมือกับ “ความตาย” ที่สามารถเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ ทั้งด้านสวัสดิการให้ผู้เกี่ยวข้อง, การสานต่อชิ้นงานที่คั่งค้าง ตลอดจนการเยียวยาจิตใจของทีมงานทุกคน เพราะแม้จะฟังดูแย่ แต่ก็ต้องยอมรับว่าในการทำธุรกิจนั้นทุกความรู้สึกมีเวลาของมัน เราไม่สามารถจมอยู่กับความเสียใจจนทำให้บริบทอื่น ๆ ต้องตายตกตามกันไปด้วย เหตุนี้ถ้าคุณเป็น HR ที่เคยสงสัยว่า “ตายแล้วไปไหน” เราคิดว่าคำตอบที่ดีที่สุดก็คือมาอ่านบทความนี้ เพราะเรามีทุกข้อมูลที่คุณต้องรู้เมื่อมีพนักงานเสียชีวิต

เมื่อพนักงานเสียชีวิต  HR ต้องทำอย่างไร

การบริหารทรัพยากรบุคคลไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะขณะที่พนักงานทำหน้าที่อยู่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารจัดการในกรณีที่เกิดความสูญเสียขึ้นด้วย โดยสิ่งที่ HR ต้องทำหากพนักงานในความดูแลเสียชีวิตมีดังนี้

HR ต้องดำเนินการทันที

ให้คิดเสมอว่าพนักงานในบริษัทเปรียบเสมือนคนในครอบครัว ดังนั้นเมื่อเกิดความสูญเสียขึ้น HR ควรสอบถามข้อมูลจากครอบครัวผู้เสียชีวิตแต่พองามเพื่อนำมาแจ้งกับทีมอย่างสุภาพและให้เกียรติที่สุด นอกจากนี้ HR ควรช่วยเป็นตัวกลางเพื่อประสานงานเรื่องพิธีทางศาสนาตลอดจนช่องทางช่วยเหลือที่พนักงานคนอื่น ๆ สามารถมีส่วนร่วมได้ นอกจากนี้ในกรณีที่ผู้เสียชีวิตมีตำแหน่งงานที่ต้องพูดคุยกับลูกค้าเป็นประจำ ให้ทาง HR ดำเนินการแจ้งด้วยการใช้คำพูดที่ระมัดระวังเสมอ จะเป็นทางโทรศัพท์หรือทางอีเมลล์ก็ได้เช่นกัน

HR ต้องเรียกคืนสินทรัพย์ของบริษัท

อาจฟังดูแย่ แต่อย่างไรเสีย HR ก็ต้องปฏิบัติตามขั้นตอนปกติสากล นั่นคือเมื่อมีพนักงานเสียชีวิต บริษัทก็ต้องเรียกคืนสิ่งที่เป็นของบริษัท เช่นการเข้าถึงอีเมล, ไดรฟ์, โทรศัพท์, คอมพิวเตอร์ รวมถึงรวบรวมข้าวของเครื่องใช้ของผู้เสียชีวิตในที่ทำงานเพื่อส่งกลับไปให้ครอบครัว ทั้งนี้จะมีการตรวจสอบข้อมูลในอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์อีกครั้งเพื่อเก็บรักษาข้อมูลส่วนตัวเช่นภาพถ่าย, วีดีโอ ฯลฯ ก่อนทำการลบหรือไม่ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของแต่ละบริษัท

HR ต้องให้ความสำคัญกับการถ่ายงาน (Transition of Work)

สุดท้ายแล้วทุกการทำงานมีผลลัพธ์เป็นตัวแปรสำคัญเสมอ ดังนั้น HR ต้องพูดคุยกับทีมว่าเนื้องานที่ผู้เสียชีวิตทำค้างเอาไว้จะถูกต่อยอดและรับช่วงต่อโดยใครและอย่างไร อย่างไรก็ตาม HR ไม่ควรเอาเรื่องงานเป็นตัวตั้งโดยมองข้ามความรู้สึกของพนักงานที่กำลังเผชิญหน้าอยู่กับความสูญเสีย ให้ลองหาทางออกภายในทีมก่อนที่จะรีบประกาศหาพนักงานใหม่มาทดแทนเพราะจะยิ่งลดทอนกำลังใจของพนักงานจนกลายเป็นผลเสียต่อทุก ๆ ฝ่าย และในขณะเดียวกันก็เป็นการแสดงความเชื่อมั่นต่อทีมอีกด้วย

HR ต้องจัดการเรื่องเงินเดือนของผู้เสียชีวิตให้ชัดเจน

ปกติแล้วพนักงานที่เสียชีวิตจะมีเงินเดือนคงค้างที่บริษัทต้องทำจ่ายเสมอ โดยวิธีการที่ HR Daily Advisor แนะนำคือการยกเลิกระบบจ่ายเงินเดือนอัตโนมัตและให้ทำเป็นเช็คเงินสดเอาไว้เพื่อทำจ่ายหลังจากที่จัดการรายละเอียดกับครอบครัวและผู้เกี่ยวข้องเรียบร้อย อย่างไรก็ตามหากผู้เสียชีวิตไม่มีญาติหรือคนที่มีสิทธิ์รับเงินดังกล่าว บริษัทควรปรึกษาฝ่ายกฎหมายเพื่อจัดการเงินก้อนดังกล่าวอย่างเหมาะสมที่สุด

HR ต้องช่วยรักษาสิทธิ์และสวัสดิการของผู้เสียชีวิต

หลังจากที่ HR แจ้งข่าวเรื่องการเสียชีวิตของพนักงานเป็นการภายในแล้ว บริษัทควรตรวจสอบให้ครบว่าผู้เสียชีวิตมีสิทธิ์ได้รับผลประโยชน์ใดอีกหรือไม่ เช่นประกันภัย, เงินส่วนแบ่งจากลูกค้าในกรณีที่มีโปรเจ็คร่วมกันมาก่อน ตลอดจนเงินช่วยเหลือจากหน่วยงานต่าง ๆ ทั้งนี้บริษัทควรช่วยเหลือครอบครัวในการติดต่อและออกเอกสารที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินงานราบรื่นที่สุด ขณะเดียวกันก็ต้องแจ้งบริษัทประกันภัยให้ยุติกรมธรรม์ของผู้ที่เสียชีวิตด้วย

ทำความรู้จัก Crisis Management ในวันที่โลกนี้มีแต่ความไม่แน่นอน

ข้อมูลทางด้านกฎหมายเมื่อมีพนักงานเสียชีวิต

เมื่อมีพนักงานเสียชีวิต บุคคลแรกที่ควรนึกถึงก็คือ HR เพราะการเสียชีวิตถือเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและมีแง่มุมมากมายที่ต้องบริหารจัดการให้ถูกต้องเพื่อรักษาสิทธิประโยชน์ของบริษัทและผู้เสียชีวิตเอาไว้ ทั้งนี้ประกาศราชกิจจานุเบกษาได้ออกกฎกระทรวงใหม่ มีผลบังคับใช้ตั้งแต่วันที่ 12 กรกฏาคม พ.ศ.2564 โดยแก้ไขเพิ่มเติมอาศัยอำนาจตามความในมาตรา 6 วรรคหนึ่ง และมาตรา 16 แห่งพระราชบัญญัติเงินทดแทน พ.ศ. 2537 มีใจความว่า

“กรณีเมื่อลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยจนถึงแก่ความตายหรือสูญหาย ให้นายจ้างจ่ายค่าทำศพแก่ผู้จัดการศพของลูกจ้างในอัตรา 50,000 บาท (ทั้งนี้ กรณีที่ลูกจ้างประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยจนถึงแก่ความตายหรือสูญหายระหว่างวันที่ 9 ธันวาคม พ.ศ. 2561 จนถึงก่อนวันที่กฎกระทรวงนี้มีผลใช้บังคับ ให้นายจ้างจ่ายค่าทำศพแก่ผู้จัดการศพของลูกจ้างในอัตรา 40,000 บาท” 

อนึ่ง เงื่อนไขของการจ่ายค่าทำศพให้นั้น ก็ต่อเมื่อลูกจ้างเสียชีวิตหรือสูญหายเนื่องจากการทำงานเท่านั้น โดยต้องไม่ใช่เพราะลูกจ้างเสพของมึนเมาหรือสิ่งเสพติดอื่นจนไม่สามารถครองสติได้ หรือลูกจ้างจงใจให้ตนเองประสบอันตรายหรือยอมให้ผู้อื่นทําให้ตนประสบอันตราย”

นอกจากนี้ HR มีหน้าที่ประสานงานและแจ้งสิทธิกับญาติผู้เสียชีวิตตามสิทธิของผู้ประกันตามมาตรา 33 ประกอบด้วย

• ค่าทําศพ : มาตรา 33 กำหนดให้จ่ายเงินสมทบจำนวน 1 ใน 6 เดือน ก่อนถึงเดือนที่เสียชีวิต และได้รับค่าทําศพ 50,000 บาท จ่ายให้แก่ผู้จัดการศพ
• เงินสงเคราะห์กรณีเสียชีวิต : มาตรา 33 กำหนดให้

– จ่ายเงินสมทบตั้งแต่ 36 – 119 เดือน จะได้เงินสงเคราะห์ 50% ของค่าจ้างเฉลี่ย 4 เดือน

– จ่ายเงินสมทบตั้งแต่ 120 เดือนขึ้นไป จะได้เงินสงเคราะห์ 50% ของค่าจ้างเฉลี่ย 12 เดือน

อย่างไรก็ตามต้องเน้นย้ำว่าการบริหารจัดการเรื่องผู้เสียชีวิตจำเป็นต้องทำอย่างละเอียดรอบคอบ และระมัดระวังเป็นอย่างสูง หากมีข้อสงสัยประการใด ควรปรึกษาแผนกทรัพยากรบุคคล (HR) ในบริษัทของท่านจะเป็นการดีที่สุด

หน้าที่ของผู้นำ เมื่อมีพนักงานเสียชีวิต

เมื่อเกิดความสูญเสียขึ้นกับพนักงานในบริษัท คนที่ควรเป็นผู้นำในการเรียกขวัญกำลังใจกลับมาสู่ทีมก็คือ “หัวหน้า” โดยคุณ โจ สปรัตต์ (Joe Spratt) ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารจาก McKinsey & Co. สหรัฐอเมริกากล่าวไว้ว่า “ผู้นำต้องรับรู้ถึงความเจ็บปวดนั้น, เข้าใจถึงความเจ็บปวดนั้น และให้ความสำคัญกับความเจ็บปวดนั้น เพราะหน้าที่ของผู้นำทุกคนคือการช่วยให้ลูกทีมเข้าใจในสิ่งที่พวกเขาไม่รู้ แม้แต่เรื่องที่เป็นโศกนาฏกรรมก็ตาม”

เขามองว่าสิ่งที่คนส่วนใหญ่ทำผิดพลาดก็คือพยายามไม่พูดถึงความสูญเสียดังกล่าวและก้าวข้ามมันเร็วเกินไป เพราะจะทำให้พนักงานคนอื่นรู้สึกคาใจ จนความโศกเศร้าฝังรากลึกอยู่ข้างในนานกว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นวิธีที่ถูกต้องก็คือการให้เวลาทำใจอย่างเหมาะสม และคอยสังเกตการณ์ตลอดเวลาเพื่อไม่ให้ใครรู้สึกโดดเดี่ยว จากนั้นเมื่อเห็นว่าสถานการณ์ดีขึ้นแล้วก็ค่อยก้าวข้ามมันไปด้วยกัน

นายแพทย์โจชัวร์ มอร์แกนสเตน (Joshua Morganstein) จาก CSTS ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการรับมือความเครียดหลังผ่านเหตุการณ์ร้ายแรง กล่าวว่า “ผู้นำบางคนอาจกลัวเสียภาพลักษณ์หากแสดงความรู้สึกออกมามากจนเกินไป แต่ความจริงแล้วเมื่อเกิดความสูญเสียผู้นำก็ต้องทำให้พนักงานคนอื่นเห็นว่าตนใส่ใจให้ได้ แม้จะไม่ได้มาจากคำพูดที่สวยหรูก็ตาม” 

ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า ในฐานะของการเป็นผู้นำแล้วผู้นำควรฝึกตัวเองให้มีความเห็นอกเห็นใจและสามารถอ่อนไหวไปกับความเศร้าของคนอื่น เพราะผู้นำอาจเป็นคนเดียวที่สามารถสร้างความผ่อนคลายให้กับหัวใจของพนักงาน และที่สำคัญคือการสร้างค่านิยมภายในบริษัทว่า “การแสดงความรู้สึกเป็นเรื่องธรรมดาของมนุษย์ และความเศร้าไม่ได้หมายถึงความอ่อนแอ” เพื่อให้พนักงานกล้าแสดงความรู้สึกและมองว่าบริษัทเป็นสถานที่ปลอดภัย (Safe Zone) เนื่องจากหน่วยงานใดก็ตามที่พนักงานไม่สามารถแชร์มุมมองทางอารมณ์กันได้ มีแนวโน้มที่จะควบคุมดูแลยากและอาจส่งผลเสียต่อการรับมือกับเหตุการณ์อื่น ๆ ในอนาคต

คุณแอนทัน โคโนโพลฟ (Anton Konopliov) ประธานบริษัทการเงิน Palma Violets Loans พูดถึงการรับมือกับความสูญเสียหลังจากที่พนักงานเสียชีวิตจากโควิด-19 เอาไว้ว่าสิ่งที่ต้องทำเป็นอย่างแรงก็คือการปรึกษากับฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) และพนักงานที่สนิทกับผู้เสียชีวิตก่อนที่จะประกาศข่าวเศร้านี้สู่สาธารณะ จากนั้นก็จัดประชุมออนไลน์ (ขณะนั้นยังเป็นช่วง Work From Home) เพื่อแลกเปลี่ยนเรื่องราวดี ๆ ที่ทุกคนอยากระลึกถึงและให้เพื่อนร่วมงานเก็บความทรงจำดี ๆ ระหว่างกันเอาไว้ นอกจากนี้ยังลดปริมาณงานรวมถึงเปิดโอกาสให้ลางาน เพื่อยกระดับกระบวนการเยียวยาให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นอีกด้วย

ต้องเข้าใจก่อนว่า การเยียวยาความเจ็บปวด ไม่ใช่สิ่งที่ทำครั้งเดียวแล้วจบไป เพราะแม้บริษัทจะมีระบบขั้นตอน มีเนื้องานที่ต้องเสร็จตามกำหนด แต่อย่าลืมว่าองค์ประกอบหลักของทุกธุรกิจคือ “คน” ที่มีชีวิตจิตใจ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจึงแนะนำว่า HR ควรติดตามผลเป็นระยะ และกำหนดกฎเกณฑ์ให้พนักงานดูแลกันเองในกรณีที่ความรู้สึกภายในทีมยังไม่ดีขึ้น เนื่องเพราะ “ความเจ็บปวดทางใจ” จะส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งนอกเหนือจากวิธีการข้างต้นแล้ว HR ควรวางแผนเรื่องการดูแลสุขภาพพนักงาน, การจัดสัมมนาอบรมเพื่ออาศัยองค์ความรู้จากภายนอกมาฟื้นฟูจิตใจ เป็นต้น

ท้ายสุดนี้ให้จำเอาไว้เสมอว่า วิธีการไม่ได้จำเป็นเสมอไป เพราะสิ่งที่พนักงานต้องการอาจมีแค่ความใส่ใจ ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้นำและ HR ที่ต้องหาคำตอบว่าแนวทางเยียวยาแบบใดที่เหมาะสมกับทีมของตัวเอง

ตัวอย่างเหตุการณ์จากบริษัทระดับโลกเมื่อมีพนักงานเสียชีวิต

ในด้านดี : Death Benefit สวัสดิการความตายโดย Google

กูเกิ้ล (Google) เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ที่คนทั่วโลกรู้จัก โดดเด่นในเรื่องนวัตกรรม แนวคิด และสวัสดิการที่น่าสนใจมากมาย เช่นการรณรงค์ว่าพนักงานไม่จำเป็นต้องจัดโต๊ะให้เป็นระเบียบเพราะจะไปปิดกั้นจินตนาการ, นโยบายตัดผมฟรี, นโยบายอาหารกลางวันชั้นยอด, นโยบายสร้างห้องผ่อนคลายโดยจ้างศิลปินระดับโลกมาออกแบบเพื่อให้พนักงานมีความพร้อมในการทำงาน, นโยบายว่าจ้างผู้สูงอายุ โดยปัจจุบันบริษัทมีพนักงานที่อายุมากที่สุดถึง 83 ปี เป็นต้น สิ่งเหล่านี้คือการแสดงให้โลกเห็นว่าจารีตหรือวัฒนธรรมเดิม ๆ ที่ทุกคนเคยเชื่อมั่นอาจไม่ใช่คำตอบเดียวเสมอไป เราต้องรู้จักปรับตัวเพื่อให้สถานที่ทำงานเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบอันสร้างสรรค์ที่จะช่วยผลักดันสังคมไปด้วยกันมากกว่า

คุณลาซโล บ็อค (Laszlo Bock) ประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ของ Google กล่าวกับ Forbes ว่า “มันอาจฟังดูแปลก ๆ แต่กูเกิ้ลกำลังให้ความสำคัญกับเรื่องชีวิตหลังความตาย หรือ Death Benefit เพราะเมื่อบริษัทมีนโยบายเปิดกว้างเรื่องอายุของพนักงาน การบริหารผลประโยชน์และสวัสดิการต่าง ๆ จึงเป็นเรื่องที่ต้องทำควบคู่กันไปด้วย”

สวัสดิการเบื้องต้นที่กูเกิ้ลจะมอบให้ครอบครัวของผู้เสียชีวิตประกอบด้วย

– ครอบครัวของผู้เสียชีวิตจะได้เงินสนับสนุนในอัตรา 50% ของเงินเดือนผู้เสียชีวิตต่อเนื่องเป็นเวลา 10 ปี

– นอกจากนี้ลูก ๆ ของพนักงานที่เสียชีวิตก็จะได้รับเงินสนับสนุนจนอายุ 19 ปี (จบมัธยมศึกษา / ไฮสคูล) หรือ 23 ปีหากต้องการศึกษาปริญญาตรี

– สวัสดิการนี้ครอบคลุมพนักงานกูเกิ้ลทุกคนในโลกนี้โดยไม่มีข้อแม้

อย่างไรก็ตามกูเกิ้ลมองว่า Death Benefit มีความสำคัญเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น สิ่งสำคัญกว่าคือการสนับสนุนให้ครอบครัวของพนักงานมี “ความสุขตั้งแต่ที่ยังมีชีวิตอยู่” ดังนั้นบริษัทจึงมีสวัสดิการที่น่าสนใจมาดูแลตรงส่วนนี้ เช่นการอนุญาตให้คุณพ่อมือใหม่ลาพักร้อนได้ 6 สัปดาห์ และให้คุณแม่ลางานได้ถึง 18 สัปดาห์หลังคลอดลูก รวมถึงมีระบบดูแลเด็กที่เตรียมเอาไว้ให้พนักงานภายในบริษัทอีกด้วย

“แน่นอนว่ากูเกิ้ลไม่ได้อะไรหรอก” บ็อคกล่าวส่งท้าย “แต่ความสูญเสียเป็นเรื่องเจ็บปวดเสมอ ดังนั้นเราจึงต้องช่วยให้คนในครอบครัวของเราผ่านเรื่องเศร้านี้ไปให้ได้อย่างแข็งแรง”

ในด้านไม่ดี : นักมวยปล้ำเสียชีวิตบนเวที WWE จะทำอย่างไร ?

มวยปล้ำอาชีพ WWE ถูกเรียกว่าเป็น Sport Entertainment หมายถึง การแสดงที่ต้องอาศัยทักษะกีฬา ดังนั้นทุกการกระทำของนักกีฬาจะถูกกำหนดทิศทางโดยผู้บริหาร จึงไม่แปลกที่หลาย ๆ หน่วยงานจะเรียกร้องและเห็นพ้องตรงกันว่า “มวยปล้ำอาชีพจำเป็นต้องมีฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพที่สุด” เพราะนอกจากความตึงเครียดที่เกิดขึ้นตลอดเวลาแล้ว ความเจ็บปวดของการต่อสู้มากกว่า 350 ครั้งต่อปีก็อาจส่งผลเสียต่อสวัสดิภาพของนักกีฬาอย่างไม่ทันตั้งตัว

เหตุการณ์อื้อฉาวที่ทำให้โลกตั้งคำถามกับระบบ HR ของ WWE (หรือ WWF ในขณะนั้น) มากที่สุดเกิดขึ้นในการแข่งขันรายการ Over The Edge ประจำปี 1999 ที่สนาม Kemper Arena สหรัฐอเมริกา เมื่อนักมวยปล้ำชื่อดัง โอเว่น ฮาร์ท (Owen Hart) เสียชีวิตคาเวทีหลังร่วงตกจากความสูง 78 ฟุต หลังหลุดจากสลิงที่ห้อยตัวเขาลงมาจากหลังคาในตอนเปิดตัว แต่สิ่งที่เลือดเย็นที่สุดก็คือหลังจากทำความสะอาดเวทีและแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเรียบร้อย WWF เลือกจัดโชว์ต่อไปบนกองเลือดนั้นราวกับเหตุการณ์ที่เพิ่งเกิดขึ้นเป็นเพียงวัตถุก้อนหนึ่งที่พังทลายลงอย่างไม่สลักสำคัญอะไร

“เอาล่ะ เขาตายแล้ว ส่วนนายจะต้องเริ่มถ่ายภายใน 10… 9… 8…” นี่คือประโยคที่จิม รอส (Jim Ross) ผู้บรรยายในคืนนั้นได้รับแจ้งจากผู้บริหาร เขามีหน้าที่แจ้งข่าวร้ายนี้ให้โลกได้รับรู้ผ่านการออกอากาศสดโดยไม่มีเวลาให้เตรียมใจ ซึ่งการตัดสินใจจัดโชว์ต่อทำให้ครอบครัวของผู้เสียชีวิตไม่พอใจมากและนำไปสู่การฟ้องร้องซึ่งจบลงด้วยความพ่ายแพ้ของ WWE กับเงินชดเชยสูงถึง 18 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

มีรายงานว่าตัวผู้เสียชีวิตเองไม่ได้อยากรับบทนี้แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ด้วยเงื่อนไขของสัญญา นอกจากนี้ยังพบว่าสมาคมเปลี่ยน “ตัวล็อค” จากแบบเดิมที่ปลอดภัยกว่ามาเป็นแบบ “ตัวเล็ก” ที่ไม่เหมาะกับการใช้ล็อคตัวมนุษย์แต่แค่ปลดออกได้เร็วและดูกระฉับกระเฉงกว่า ดังนั้นอุบัติเหตุครั้งนี้จึงถูกมองว่าเป็นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่แย่ เล็งเห็นแค่ผลประโยชน์ของบริษัทเป็นสำคัญโดยมองข้ามความรู้สึกของครอบครัวผู้ตายอย่างไม่น่าให้อภัย

จากสมาคมมวยปล้ำที่สั่งให้นักกีฬา (ในที่นี้อยู่ในสถานะของพนักงาน) ทำอะไรแปลก ๆ มากมาย เช่นการร่วมเพศกับศพ, กินหนอน หรือถูกเล่นงานด้วยอาวุธจนสมองกระทบกระเทือน เหตุการณ์ดังกล่าวทำให้ WWE กลายเป็นสมาคมที่จัดเรตแบบ PG (เหมาะกับเด็ก โดยมีผู้ปกครองให้คำแนะนำ) และมีระบบดูแลพนักงานที่ดีที่สุดแห่งหนึ่งในแวดวงกีฬา ซึ่งแม้จะฟังดูดี แต่ก็คงดีกว่าหากความสูญเสียที่ว่าไม่เคยเกิดกับใครตั้งแต่ต้น

การเตรียมผู้สืบทอด (Succession Plan) สิ่งสำคัญที่หลายบริษัทมองข้าม

เคยมีรายงานออกมาว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ในอเมริกาถึง 45% ที่เลือกเอาคนนอกมาเป็นผู้บริหารใหม่มากกว่าการผลักดันพนักงานเดิมขึ้นมา ซึ่งอัตราที่สูงเกือบครึ่งหนึ่งนี้สะท้อนให้เห็นว่าบริษัทขาดการเตรียมความพร้อมเรื่องผู้สืบทอด จึงไม่มีการสำรวจอย่างจริงจังว่ามีพนักงานคนใดที่มีศักยภาพมากพอทั้งที่พนักงานเดิมมีความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรมากกว่า เข้าใจรูปแบบการทำงานมากกว่า ขาดเพียงแค่โอกาสในการเรียนรู้ต่อยอดเพื่อยกระดับตัวเองขึ้นไปเท่านั้น

Succession Planning: 6 ปัจจัยการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ประเด็นที่คนมักเข้าใจผิดเกี่ยวกับการวางแผนผู้สืบทอด (Succession Plan) มีดังนี้

1. ผู้สืบทอดจากภายนอกน่าตื่นเต้นและมีศักยภาพมากกว่า : ผู้บริหารส่วนใหญ่มักมองว่าตนรู้จักข้อดี-ข้อเสียของพนักงานในบริษัทดีแล้ว ดังนั้นคงจะดีกว่าหากนำคนนอกที่มีความสามารถและยังรู้จักกันไม่ดีพอเข้ามาดำรงตำแหน่งเพราะอาจนำไปสู่ “ความเป็นไปได้ใหม่ ๆ” ที่มากกว่า นอกจากนี้ยังมีประเด็นเรื่องจิตวิทยาที่บอร์ดบริหารบางคนรับไม่ได้ที่ได้เห็นพนักงานที่เคยอยู่ในตำแหน่งต่ำกว่าก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหาร เราจึงได้ยินประโยคทำนอง “ผมคิดว่าพนักงานคนนี้ยังไม่พร้อม” อยู่บ่อย ๆ แม้จะตอบไม่ได้ว่ามีปัญหาตรงไหนก็ตาม

2. ผู้บริหารอยากได้ผู้สืบทอดที่มีความพร้อมทันที : “ความพร้อมในการทำงาน” แม้จะเป็นเรื่องที่ผู้บริหารมีสิทธิ์คาดหวัง แต่ให้เข้าใจก่อนว่ามัน “เป็นไปไม่ได้” เพราะพนักงานเดิมที่เข้าใจองค์กรเป็นอย่างดีและมีศักยภาพก็ต้องการเวลาทำความคุ้นเคยกับตำแหน่งใหม่ ขณะเดียวกันหากเราไปเอาคนนอกที่มีฝีมือโดดเด่นเข้ามา ก็อย่าลืมว่าเขาจำเป็นต้องใช้เวลาทำความเข้าใจองค์กรเพิ่มเติมเช่นกัน ดังนั้นหากเราตัดเรื่องความเชื่อออกไปแล้ว การให้เวลาและลองเปิดใจดูผลลัพธ์ของงานอย่างจริงใจจึงเป็นสิ่งที่ควรนำมาใช้ที่สุด เพราะนอกจากจะเป็นการมอบโอกาสที่พนักงานเดิมควรได้รับแล้ว ยังช่วยหลีกเลี่ยงภาพบาดใจเวลาเห็นพนักงานที่เคยมองข้ามไปเติบโต ได้ดิบได้ดีอยู่ในบริษัทอื่น ๆ อีกด้วย

3. การหาผู้สืบทอดเป็นเรื่องของคนที่อยู่ในตำแหน่งสูงสุด (CEO) เพียงอย่างเดียว : เปรียบเทียบง่าย ๆ การสร้างบริษัทขึ้นมาสักแห่งคือการ “ต่อจิ๊กซอว์” ซึ่งทุกส่วนต้องบรรจบกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สวยงามที่สุด ดังนั้นหากมีส่วนใดส่วนหนึ่งขาดหายหรือองค์ประกอบอื่น ๆ เปลี่ยนแปลงไป ผลลัพธ์ที่ได้ก็จะไม่มีทางออกมาสมบูรณ์แบบเช่นกัน เหตุนี้การคิดเรื่องผู้สืบทอดจึงต้องมองถึงทุกบริบทที่เกี่ยวข้อง ทั้งเรื่องวิสัยทัศน์, ความสัมพันธ์ของผู้บริหารใหม่กับทีมงานเดิม, ความพึงพอใจของคู่ค้า ตลอดจนวิธีแก้ปัญหาในช่วงเปลี่ยนผ่าน (Transitional Period) จึงกล่าวได้อย่างชัดเจนว่า “การเตรียมผู้สืบทอดที่ดี คือรากฐานความสำเร็จของทุกธุรกิจในระยะยาว”

การวางแผนผู้สืบทอด (Succession Plan) ไม่ได้มีไว้เฉพาะในธุรกิจใหญ่ ๆ หรือเมื่อพนักงานเสียชีวิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเจ็บป่วย, การเกษียณอายุงาน จึงเหมาะกับธุรกิจทุกประเภท เช่นร้านอาหารที่ควรวางแผนสืบทอดสูตรประจำร้านเอาไว้, พิพิธภัณฑ์ที่ต้องหาผู้เชี่ยวชาญมาอธิบายเนื้อหาของนิทรรศการ โดยเฉพาะพิพิธภัณฑ์แบบเฉพาะทาง, นักเขียนนิยายเรื่องยาวที่ไม่อยากให้จบแบบค้างคา เป็นต้น

บทสรุป

“ตายแล้วไปไหน” คงเป็นคำถามที่ถูกถามกันต่อไปเรื่อย ๆ ตราบใดที่ยังคงมีมนุษย์อยู่บนโลกใบนี้ อย่างไรก็ตามแม้เราจะให้คำตอบออกมาไม่ได้ แต่เราก็สามารถให้ความสำคัญกับ “ปัจจัยที่ควบคุมได้” อย่างเช่นการบริหารจัดการทั้งก่อนและหลังความตาย ดังนั้นต่อให้เรื่องความตายจะไม่ใช่หัวข้อที่สังคมอยากพูดถึงกันนัก  แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าคนที่เตรียมพร้อมก่อนจะได้เปรียบเสมอ ดังนั้นเราไม่ควรเอาแต่โฟกัสเรื่องชีวิตหลังความตายของผู้ที่จากไปแต่ควรหาคำตอบว่าคนที่ยังอยู่จะใช้ชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพต่อได้อย่างไรมากกว่า เพราะท้ายสุดแล้ว ความตายไม่ใช่สิ่งน่ากลัว ตราบใดที่มันไม่ได้ทำร้ายหัวใจของใครมากจนเกินไปนัก