บริษัทF-CODE ได้ทำธุรกิจเกี่ยวกับที่ SaaS และที่ปรึกษาด้าน Web ในกรุงเทพฯ
บริษัทF-CODEได้ก่อตั้งขึ้นที่ประญี่ปุ่น ปัจจุบันได้ขยายตัวในแถบเอเชียอย่างรวดเร็ว
ครั้งนี้ได้ทำการสัมภาษณ์คุณ ชิมาดะ ที่เป็นเจ้าหน้าที่ดูแลส่วนเอเชียของบริษัทในหัวข้อ บริษัทF-CODEสาขาประเทศไทยได้ทำการดูแลระบบบริษัทและการรับพนักงานอย่างไร
คุณ ชิมาดะ ได้ทำงานในเอเชียมานานกว่า10ปีซึ่งได้ผ่านประสบการณ์มาอย่างมากมายจนถึงที่ว่าเคยผ่านประสบการณ์ การประท้วงของพนักงานด้วย
ดังนั้นครั้งนี้เราจึงจะมานำเสนอความคิดและการบริหารบริษัทของคุณ ชิมะดะ ที่ได้ผ่านร้อนผ่านหนาวมาอย่างมากมาย
แนะนำบุคคล: ชิมาดะ ยูอิจิ กรรมการผู้จัดการธุรกิจในต่างประเทศ บริษัท F-CODE
หลังจากจบมหาลัยได้เข้าทำงานที่ AUN CONSULTING.inc. ในตำแหน่งที่ปรึกษาทาง SEM มีประสบการณ์ช่วยให้คำแนะนำเกี่ยวกับการตลาดให้กับธุรกิจขนาดใหญ่มามากมาย หลังจากนั้นได้รับหน้าที่เป็นผู้จัดการดูแลสาขาในเอเชีย (ไต้หวัน ฮ่องกง ไทย สิงคโปร์) และ ปี 2016 ได้รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการธุรกิจในต่างประเทศของบริษัทF-CODE
ใน2ปีจ้างพนักงานใหม่18คน เหลือเพียง4คน แต่ก็ไม่เป็นปัญหาแต่อย่างใด
－อยากทราบถึงผลงานที่ผ่านมาของ คุณชิมาดะ หรือบริษัทF-CODEมีอะไรบ้าง
บริษัท F-CODE ของเรามีความคิดที่จะ “เพิ่มความหลากหลายทางธุรกิจด้วย Marketing Technology” และการบริการของเราคือ “CODE Marketing Cloud” “f-tra CTA” “f-tra Push”
จะทำการแนะนำสินค้าและตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของงาน
ผมได้ทำงานในเอเชียมามากกว่า10ปีแล้ว และปี2016ได้เข้าบริษัทF-CODEในตำแหน่งผู้จัดการธุรกิจในต่างประเทศ
และในปีนั้นเองได้ทำการเปิดสาขาในกรุงเทพฯ ตั้งแต่ปี2017เดือนกันยายนได้ไปเป็นผู้จัดการในประเทศอินโดนีเซีย
ปัจจุบัน มีบริษัทหลายแห่งที่ใช้บริการของเรา
－ขอบคุณครับ สาขาในกรุงเทพฯมีระบบการบริหารอย่างไร
ในประเทศไทยตอนนี้มีพนักงาน5คนแต่ละคนมีหน้าที่ที่แตกต่างกัน พนักงานทุกคนเป็นคนไทย
พนักงานคนเดียวที่ทำตั้งแต่เริ่มตั้งสาขานี้และคนอื่นได้ทำงานอยู่ในระยะสั้น ประมาณครึ่งปีบ้าง
ภายใน2ปีพนักงานเปลี่ยนคนบ่อยมาก จากที่มีพนักงาน18คนก็เหลือพนักงานเท่านี้
เหตุผลผมคิดว่า การรับพนักงานเข้ามานั้นเหมือนการตลาด ต้องใช้เวลาถึงจะเจอพนักงานที่เข้ากับบริษัทของเรา
และการที่จะขายผลิตภัณฑ์ของ F-CODEนั้นต้องลองและวิเคราะห์ไปเรื่อยๆเหมือนการหางานนั่นเอง
การรับพนักงานใหม่ในแต่ละครั้งนั้นจะทำการเลือกคนที่มีนิสัยแตกต่างกันออกไปเพื่อวิเคราะห์ว่าคนประเภทไหนที่สามารถทำงานให้บริษัทเราได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างเช่นบางทีเลือกที่จะรับเด็กจบใหม่ที่ได้รับการศึกษาขั้นสูงมาแล้ว
หรือบางทีเลือกคนที่มีประสบการณ์ทางด้าน Web media มาก่อน5ปีขึ้นไป
หรือบางทีเลือกคนที่หน้าตาโดยไม่ดูประวัติอะไรทั้งสิ้น
แต่ก็ไม่ได้คนที่เข้ากับบริษัทของเราเลย
－ใครกันที่เข้ากับบริษัท?
ตอนนี้คนที่เข้ากับบริษัทเราคือผู้ที่มีประสบการณ์ระดับอาวุโสของ Cloud service,Digital Marketing
จริงๆแล้วผู้คนกลุ่มนี้นั้นหายากมากๆถึงแม้จะใช้บริการ Recruit ของบริษัทต่างๆก็ตาม
จึงได้ใช้บริการของ LinkedInและHead hunting ในการหาบุคคลเหล่านี้
－ผู้คนเหล่านั้นอาจมีหลายบริษัทที่มาติดต่อสุดท้ายแล้วได้เข้า บริษัทF-CODEไหมครับ
ในการที่จะให้ผู้ที่มีความสามารถมาทำกับเราด้วยนั้นต้องแนะนำสเน่ห์ของบริษัทนั่นเอง
－แนะนำยังไงหรอครับ？
อย่างแรกคือบอกความมุ่งมั่นของผม
การสัมภาษณ์นั้นส่วนใหญ่แล้วสอบสัมภาษณ์ครั้งที่1และ2นั้นจะให้ผ่ายHRสอบสัมภาษณ์และครั้งสุดท้ายจะทำการสัมภาษณ์กับระดับผู้จัดการ
แต่ว่าระดับผู้บริหารนั้นผู้จัดการควรที่จะออกมาตั้งแต่ครั้งแรก
เพราะถ้าหากทำการสอบสัมภาษณ์ที่ผิดพลาดไปนั้นอาจทำให้ผู้มาสมัครคิดว่าบริษัทไม่มีความเชื่อถือนั่นเอง
ผู้ที่มีความสามารถนั้นเราไม่ควรลืมว่าบริษัทไม่ได้เลือกเขาแต่เขาเลือกบริษัท
ผมจึงได้ทำการสอบสัมภาษณ์ตั้งแต่ครั้งแรกและพูดถึงเสน่ห์ของบริษัทว่าเราต้องการคุณ “คุณเหมาะสมกับบริษัทเรามากที่สุดและเราจะสัญญาว่าจะตอบแทนด้วยเงินเดือนที่เหมาะสมกับคุณ”
และหลังจากนั้นการสอบสัมภาษณ์ครั้งที่2 “เพื่อทำความรู้จักกับเพื่อนร่วมงานจะให้คุณสอบสัมภาษณ์กับพนักงานของบริษัทเรา”
－ผู้บริหารออกไปสัมภาษณ์ตั้งแต่แรกคือสิ่งสำคัญสินะครับ
สำคัญมากสุด เพราะเราได้ลองหลายวิธีจนมาถึงจุดนี้
เราเคยใช้JobsDBในการหาพนักงานเป็นหลักแต่ตอนนี้ไม่ได้ใช้เลย ใช้แต่LinkdInในการเลือกบุคคล
อย่างเช่นสาขาที่อินโดเนียเซียนั้นบริษัทประเภทเดียวกับเราได้มีประมาณ80บริษัท ดังนั้นเราได้บริการของLinkedInเพื่อหาระดับผู้จัดการ3คนผมได้ตรวจและสัมภาษณ์ประมาณ240คนครับ
“ดูเรซูเม่1วินาธีก็ทำให้รู้จักคนๆนั้น” สิ่งที่ควรดูเวลาสัมภาษณ์
－คุณชิมาดะได้ถามอะไรบ้างเวลาสัมภาษณ์？
คำถามที่ถามบ่อยๆคือ”หลังจากนี้5ปีคุณอยากเป็นคนยังไง” “สอบสัมภาษณ์บริษัทอะไรมาบ้าง” อื่นๆ สอบสัมภาษณ์เหมือนตอนอยู่ญี่ปุ่นครับ
ส่วนมากจะไม่ถามว่า “ทำอะไรมาบ้าง” แต่จะถามว่า “ทำเพราะอะไร” เพื่อดูความคิดของคนคนนั้นครับ
－ทำไมถึงต้องถามความคิดเห็นหรอครับ
เพราะอยากรู้แรงจูงใจในการทำงานครับเพราะเมื่อรู้แรงจูงใจในการทำการของคนแล้วสามารถบริหารให้ทำงานได้ดีขึ้น
อย่างเช่น “อยากจะลองทำสิ่งที่แปลกใหม่ดูบ้าง” หรือ “เหตุผลที่ทำให้อยากทำก็เหมือนเดิม”
แต่ว่าส่วนมากจะตอบว่า “ไม่มีเหตุผล…” เราจึงควรรู้ว่าแรงจูงใจของเขาคืออะไร
－การที่เรารู้แรงจูงใจของผู้สมัครนั้นทำให้เราบริหารได้ง่ายขึ้นสินะครับ ว่าแต่ดูเรซูเม่แค่ผ่านๆแล้วจะทำให้รู้ได้หรือว่าคนนั้นเข้ากับบริษัทของเรา
รู้ครับ ดูเรซูเม่1วินาทีก็รู้เพราะดูมาหลายคนแล้วว่า “คนประเภทนี้เข้าหรือไม่เข้า”
－ดูส่วนไหนหรอครับ?
ดูรูปภาพของเรซูเม่และการเขียนครับ “Metacognition” ทำให้เราดูรู้ว่าคนนั้นเขียนเรซูเม่ยังไงและจะทำงานเป็นอย่างไร
การดูรูปและการเขียนเรซูเม่นั้นทำให้ดูและรู้ถึงคนนั้นครับ
－คุณ ชิมาดะ คิดว่าการสัมภาษณ์พนักงานอะไรสำคัญที่สุด?
ไม่ใช่แค่ “สอบสัมภาษณ์” แต่สิ่งที่สำคัญคือ “เขาเข้ากับงานของบริษัทเราได้ไหม”
ผมเลยคิดว่าพนักงานยิ่งน้อยยิ่งดีครับ
อย่างเช่น งานประมาณ 100 ทำ 10 คน แต่ถ้าทำ 2 คนจะประสานงานด้วยกันได้ง่ายกว่าและสามารถเข้าใจได้ ซึ่งเมื่อคนน้อยต้นทุนก็จะน้อยลงและทำให้รายได้เพิ่มขึ้นไปอีกด้วย
ยิ่งงานโฆษณาและ BPO นั้นไม่จำเป็นต้องใช้คนจำนวนมากแค่ต้องการคนที่มีความสามารถและเข้าใจถึงงานได้ ดังนั้นบริษัทจึงไม่ต้องการคนเยอะแต่ต้องการคนที่มีความสามารถ
ทุกอย่างเป็นแผนของการบริหารบริษัท วางแผนการบริหารให้รอบคอบโดยแผนการนี้ก็จะมาจากการสรรหาบุคคลนั่นเอง
Built to Last นั้นพูดถึง “ให้ใครขึ้นรถบัส” หมายถึงสิ่งสำคัญในการที่จะทำธุรกิจให้สำเร็จนั้นควร “เลือกใคร” หลังจากนั้น “ควรทำอะไร” ดังนั้นการสรรหาบุคคลจึงเป็นเรื่องสำคัญในการเดินหน้าของบริษัท
ในการวางแผนการสรรหาบุคคล ควรคิดว่าต้องการคนแบบไหนและการที่จะได้เจอนั้นต้องหาอย่างไร
แต่ว่าคนส่วนมากนั้นจะโยนงานทั้งหมดไปให้บริษัทจัดหางานซึ่งทำให้หาคนที่เข้ากับบริษัทได้ยากขึ้น
และข้อห้ามที่ไม่ควรทำที่สุดคือ การไม่ปรึกษาอะไรมีแต่คำถามว่า “ตำแหน่งนี้ต้องการกี่คน”
ควรจะตั้งคำถามว่าบริษัทมีเป้าหมายอะไร ต้องการผลลัพธ์เท่าไหร่และต้องการพนักงานกี่คน เป็นต้น
สิ่งสำคัญในการบริหารคือ “การสร้างความสามารถที่จะทำสิ่งนั้น”
－คุณ ชิมาดะได้ทำการบริหารพนักงานอย่างไร?
ผมดูและพนักงานทุกสาขาในแถบเอเชียและในกรุงเทพจะมีการพูดคุยตอนเช้าก่อนเริ่มงานคนละ5นาทีโดยคุยกัน1ต่อ1
ตรวจการดำเนินงานของพนักงานและรับฟังคำปรึกษาต่างๆหลังจากนั้นก็จะไม่ค่อยเข้าไปพูดเรื่องงาน
－เข้าไปคุยแค่นั้นก็ไม่เข้าไปยุ่งเรื่องงานหรอครับ
ครับ การบริหารพนักงานนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญและให้พนักงานดูแลงานนั้นด้วยตัวเองก็เป็นการบริหารรูปแบบหนึ่ง
－การสร้างความสามารถที่จะทำสิ่งนั้นทำเพื่ออะไร?
อย่างเช่น การขายของบริษัทต้องทำการติดต่อกี่บริษัท แต่ละบริษัทมีข้อแตกต่างอย่างไร รวมไปถึงควรสั่งซื้อเท่าไหร่ และค่อยนำข้อมูลมาตรวจสอบ
แทนที่พูดว่า “ไปทำสิ่งนั้นสิ่งนี้มาสิ” ให้พูดว่า “การทำสิ่งนี้จะทำให้เธอเข้าใจงานได้มากขึ้นนะ” จะดีกว่าครับ และจากนั้นพนักงานก็ทำงานในส่วนนั้นได้เอง
แต่ว่าบางครั้งผลงานกับตัวเลขก็ออกมาได้ไม่ตรงตามเป้าหมาย เพราะข้อแตกต่างของความคิดผมกับพนักงาน
ดังนั้นการทำให้พนักงานเข้าใจในการบริหารของเราจึงเป็นสิ่งสำคัญและทำให้การทำงานเป็นไปได้อย่างราบรื่น
－ และส่วนใหญ่แล้วพนักงานจะมาปรึกษาเรื่องอะไรบ้าง
ปรึกษาเรื่องการติดต่อกับลูกค้าหรือปรึกษาตั้งแต่เรื่องเล็กไปจนถึงเรื่องใหญ่ครับ
การพูดคุยปรึกษากันวันละครั้งจะทำให้แก้ไขปัญหาได้ดีกว่าปรึกษาอาทิตย์ละ1ครั้ง
－ทำยังไงให้พนักงานที่มีความสามารถนั้นทำงานกับเราได้นาน
คิดว่าสิ่งสำคัญคือ “ยอดขาย” นะครับ
เมื่อยอดขายเพิ่มขึ้น เงินเดินก็จะเพิ่มขึ้นและจะทำให้พนักงานสนิทกันมากขึ้น และมีความรู้สึกเคารพหัวหน้าเพิ่มขึ้นด้วย จะทำให้พนักงานอยากทำงานอยู่กับเราไปตลอด ยิ่งถ้าเป็น Startup company แบบเรายิ่งเป็นสิ่งสำคัญครับ
การสร้างความสุขในการทำงานให้พนักงานนั้นก็เหมือนกับ “ไก่หรือไข่ อะไรเกิดก่อนกัน” นั้นแหละครับ
ผลจากการบังคับให้พนักงานทำตามความคิดเรา นำมาถึง “การประท้วงในบริษัท”
－คุณ ชิมาดะ ได้ทำงานในเอเชียมานานกว่า10ปี ข่วงเวลาที่ลำบากที่สุดคือเมื่อไหร่ครับ?
เมื่อตอนอายุ 24-25ครับ ที่บริษัทเก่าได้เกิด “การประท้วงคุณชิมาดะ” จากพนักงานไทย 25 คนขึ้นมา
อาจจะเป็นเพราะตอนนั้นผมยังเด็กอยู่เลยมีความคิดหรือวิธีทำงานแบบ “การบริหารงานที่เข้มงวด” และนำความคิดนี้มาใช้กับพนักงานคนอื่นๆ บังคับให้ทำตามความคิดของผมซึ่งทำให้เกิด “การประท้วง” ขึ้นมา
แรงจูงใจในการทำงานลดลงของพนักงานลดลงอย่างมาก บางทีก็โดนว่าเสียๆหาย ใครที่ทนไม่ไหวก็ลาออกจากบริษัทไป เป็นช่วงเวลาที่เหนื่อยที่สุดเลย
－ทำยังไงให้ผ่านพ้นมาได้ครับ?
สุดท้ายคือการเอาใจใส่กับพนักงาน
พูดคุยกับพนักงานแต่ละคน ซึ่งผมได้พยายามทำความเข้าใจว่า “คนนี้ทำไมยังทำงานกับเราอยู่” “คนนี้ผ่านอะไรมาบ้าง”
พอเป็นแบบนั้น ก็รู้สึกได้ถึงคนที่ “ให้ความสำคัญกับบริษัทและมีความสนใจ” เลยทำให้เข้าใจกันมากขึ้น
ทำให้ผมคิดว่าการปล่อยให้พนักงานเรียนรู้และเข้าใจที่จะทำงานนั้นจะทำให้พนักงานแฮปปี้มากกว่า และผมจะไม่ทำเหมือนเมื่อก่อนอีก
ทำให้เข้าใจถึงคำว่า “รักเขาก่อนที่จะให้เขารักเรา”
คำแนะนำให้ตัวเองใน10ปีก่อน “ลงทุนกับบุคลากร”
－มีเรื่องอะไรที่อยากจะบอกกับตัวเองเมื่อสิบปีก่อนไหมครับ?
“ลงทุนกับบุคลากร” ครับ
－ทำไมถึงอยากบอกแบบนั้นครับ?
เงินเดือนที่ได้ของพนักงานนั้นบอกประสิทธิภาพในการทำงานไม่เหมือนกัน
เมื่อเปรียบเทียบพนักงานเงินเดือน2หมื่นบาทกับพนักงานเงินเดือน6หมื่นบาท พนักงานเงินเดือน6หมื่นบาทนั้นสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพกว่า3เท่าขึ้นไป และพนักงานเงินเดือน2หมื่นบาทมี3คนก็ไม่อาจจะเท่ากับพนักงานเงินเดือน6หมื่นบาทก็ได้
ในปัจจุบันนี้พนักงานที่มีความสามารถนั้น ’ลาออก’ ง่าย ดังนั้นการที่รับเด็กจบใหม่และนำมาฝึกให้เข้ากับบริษัทนั้นเป็นสิ่งที่สำคัญ
หากแต่การรับเด็กจบใหม่ที่ฉลาด 5 คนเข้ามาจะดี แต่ก็ต้องใช้เวลาในการฝึกฝนถึง 2 ปีและอาจจะทำให้เหลือพนักงานแค่ 1 หรือ 2 คนเท่านั้นที่สามารถเข้ากับบริษัทได้ ดังนั้นควรจะเลือกบุคคลที่เงินเดือนสูงกว่าแต่มีประสบการณ์และประสิทธิภาพในการทำงาน
นอกจากนั้นอยากบอกอีกว่า “อย่าผูกมัดอยู่กับฝ่ายบุคคลของญี่ปุ่น”
บริษัทที่เราทำอยู่ในตอนนี้ไม่เกี่ยวกับองค์กรของญี่ปุ่น แทนที่จะทำตามวัฒนธรรมองค์กรของญี่ปุ่น การปรับเปลี่ยนรูปแบบให้เข้ากับวัฒนธรรมไทยจะได้ผลประกอบการที่ดีกว่าครับ
－และหลังจากนี้ คุณ ชิมาดะ คิดว่าจะบริหารบริษัทไปในทางใดครับ?
ท้ายที่สุดแล้ว ควรให้พนักงานคนไทยเป็นผู้จัดการสาขานะครับ รวมไปถึงคนพื้นที่ของประเทศอื่นด้วยเช่นกัน
ต่อจากนี้จะฝึกฝนพนักงานให้เป็นผู้จัดการเพื่อให้บริหารงานได้ต่อจากนี้
โดยเราต้องการคนที่มีความรู้เกี่ยวกับ “การตลาด” และเข้าใจลูกค้าได้อย่างดี นอกจากนั้นคือมีประสิทธิในการทำงาน
จำนวนพนักงานก็คงเน้นคนน้อยแต่มีความสามารถและให้เงินเดือนสูงเพื่อให้ทุกคนมีความสุขในการทำงานและได้ผลลัพธ์ที่ดี
