HIGHLIGHT
|
เป้าหมายของทุกบริษัทคือการขยายองค์กรให้โตขึ้นเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ มาแข่งขันในโลกธุรกิจ อย่างไรก็ตามมีองค์กรมากมายที่ประสบความสำเร็จตอนเป็นบริษัทขนาดเล็กแต่ล้มเหลวเมื่อกลายเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ทั้งนี้เพราะวิธีบริหารจัดการองค์กรแต่ละขนาดมีรายละเอียดแตกต่างกัน
องค์กรที่เอาแต่ขยายโดยปราศจากการวางแผนจะอยู่ในสภาวะ “โตเร็วเกินไป” จำนวนคนที่เยอะขึ้นจะกลายเป็นภาระที่ฝ่ายบุคคลต้องคอยแก้ปัญหาไม่จบสิ้น โดยผู้เชี่ยวชาญมองว่าจุดตัดสินคุณภาพของทีมบริหารคือวันที่องค์กรมีพนักงานเพิ่มขึ้นไปถึง 25 คน
มีสัญญาณใดบ้างที่กำลังบอกว่าองค์กรเติบโตเร็วเกินไป และอัตราเติบโตที่เหมาะสมควรเป็นแบบไหน หาคำตอบไปพร้อม ๆ กันได้ที่นี่
องค์กรที่เติบโตเร็วเกินไปมีอันตรายอย่างไร ?
ผู้เชี่ยวชาญมองว่าการขยายกิจการนั้น แม้ฟังดูดี แต่หากบริหารจัดการผิดพลาดก็จะไม่เกิดประโยชน์อะไรเลย แถมอาจทำให้องค์กรเสียหายมากกว่าตอนที่ยังเป็นบริษัทเล็ก ๆ ด้วยซ้ำ
ปัญหาขององค์กรที่เติบโตเร็วเกินไป (Rapidly Growth) มีดังนี้
บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้บริหารเงินยากขึ้น (Losing Financial Track)
สิ่งที่มาคู่กับการขยายกิจการก็คือการลงทุนเพื่อให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมเหมาะกับการเติบโต ซึ่งคุณ ไบรอัน แฮร์มิลตัน (Brian Hamilton) ผู้จัดการฝ่ายการเงินของบริษัท Sagework กล่าวว่า “การบริหารเงินของบริษัทขนาดเล็กง่ายกว่ามาก เพราะผู้บริหารสามารถเห็นได้ชัดเจนว่าเงินถูกใช้ไปกับเรื่องใดบ้าง แต่เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น ยกตัวอย่างเช่นเมื่อเราต้องควบคุมเงินราว 5 ล้านดอลลาร์ รายละเอียดของเม็ดเงินดังกล่าวจะสอดคล้องกับบริบทงานที่หลากหลายมาก จึงไม่มีทางเลยที่จะสอดส่องดูแลได้ทั้งหมด”
นอกจากนี้เป็นเรื่องธรรมดามากที่ค่าใช้จ่ายระหว่างขยายกิจการจะทำให้บริษัทขาดทุนไปบ้างจนกว่าจะจัดระเบียบทุกอย่างเรียบร้อยเป็นระบบ ประเด็นนี้จะไม่มีปัญหาเลยหากบริษัทยังคงมีรายได้และผลกำไรเข้ามาเรื่อย ๆ แต่หากบริษัทยังมีกำไรไม่แน่นอน ก็มีโอกาสที่งบดุลจะติดขัด ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาด้านอื่น ๆ ในภาพรวม
การบริหารค่าใช้จ่าย (Cashflow) เป็นปัจจัยสำคัญที่ตัดสินชะตาขององค์กรได้เลย ดังนั้นหากมีการขยายกิจการ ผู้บริหารก็ต้องประสานงานกับฝ่ายการเงินให้มากขึ้นกว่าเดิมในอัตราที่ทำให้แน่ใจว่าจะสามารถรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างรอบคอบ หรือหากมีบุคลากรจำกัดจริง ๆ ก็อย่าลังเลที่จะจ้างบริษัทอื่นเข้ามาดูแล
คุณแฮมิลตันทิ้งแง่คิดที่น่าสนใจเอาไว้ว่า “การขยายกิจการเป็นเรื่องง่าย แต่การขยายอย่างมีประสิทธิภาพเป็นเรื่องยาก”
บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้การบริหารงานผิดพลาด (Less Organized)
การขยายกิจการต้องมาคู่กับการทำงานที่รัดกุมขึ้น ตอนที่ยังเป็นบริษัทเล็ก คุณอาจโอเคกับการทำงานที่ผิดพลาดเพราะทรัพยากรที่บริษัทต้องเสียยังไม่อยู่ในระดับที่สามารถตัดสินชะตาขององค์กร แต่รูปแบบการทำงานจะต้องเปลี่ยนไปเมื่อมีการขยายกิจการ ทั้งในแง่ของการลงทุน ตลอดจนกระบวนการทำงานที่ไม่สามารถเป็นแบบตัวคนเดียว (One Man Show) แต่ต้องอาศัยความเป็นทีม (Team Collaboration) มากขึ้น ดังนั้นหากองค์กรไม่เคยให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นหมู่คณะ ก็มีโอกาสสูงมากที่จะเกิดความวุ่นวายตามมา
บริษัทที่ทำงานเป็นทีมไม่ได้จะติดปัญหาเรื่องการแลกเปลี่ยนข้อมูล, การสั่งงานที่มากเกินไปจนคนหมดไฟ, การบริหารเงิน รวมถึงความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ที่จำเป็นต่อการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เหตุนี้การขยายกิจการจึงต้องมาคู่กับวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงขึ้น และทำให้ทุกคนมีเป้าหมาย (Company’s Goal) ร่วมกันเพื่อผลักดันให้บริษัทก้าวไปไกลกว่าเดิม
บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้จ้างคนผิดพลาด (Hiring Wrong People)
จุดเด่นของบริษัทขนาดเล็กคือทักษะเฉพาะตัวของพนักงานแต่ละคนที่พอนำมารวมกันแล้วสามารถทำให้เกิดผลงานที่มหัศจรรย์ขึ้นมาได้ ส่วนหนึ่งอาจเพราะธุรกิจดังกล่าวก่อตั้งขึ้นมาโดยกลุ่มเพื่อนที่รู้จักกันมานานจนเต็มไปด้วยความไว้ใจ สามารถปล่อยให้ทำงานคนเดียวโดยไม่ต้องควบคุม และคาดหวังถึงผลงานที่ตรงตามวิสัยทัศน์ขององค์กร (Company’s Vision) ได้เลย
แต่เมื่อเราขยายบริษัท เราก็จำเป็นต้องจ้างพนักงานใหม่เพื่อเพิ่มกำลังคน (Manpower) ให้พร้อมรับมือกับเนื้องานที่มากขึ้นซึ่งแน่นอนว่าไม่ได้เป็นคนใกล้ตัวอย่างเคย และยิ่งถ้าบริษัทเติบโตไวมาก ความเข้มข้นในการคัดเลือกพนักงานก็จะยิ่งน้อยลง จนอาจได้พนักงานที่ไม่ตรงโจทย์ เสียทั้งเงินและเวลาโดยไม่จำเป็น
สัญญาณเตือนว่าองค์กรของคุณเติบโตเร็วเกินไป
ทัศนคติที่มักเกิดขึ้นในกลุ่มผู้บริหารเมื่อมีการขยายองค์กรคือความกระตือรือร้นและรู้สึกว่าตนมีศักยภาพสูงขึ้นแล้ว พวกเขามักไม่ยอมรับว่างานกำลังมีปัญหา หรือมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเป็นพิเศษ ความคิดนี้อาจทำให้เกิดสภาวะดันทุรังที่ทำให้คุณถอยหลังลงคลอง ดังนั้นขณะที่เรามองเห็นถึงความก้าวหน้า เราก็ต้องพิจารณาองค์ประกอบรอบตัวเป็นระยะ เพื่อตั้งคำถามว่าการขยายกิจการครั้งนี้มีสัญญาณอันตรายว่าบริษัทกำลังโตเร็วเกินไปหรือเปล่า โดย Forbes ได้เชิญผู้เชี่ยวชาญมาให้มุมมองที่น่าสนใจดังนี้
สัญญาเตือนที่ 1 : พนักงานเริ่มไม่เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งที่ผลักดันพนักงานทุกคนให้เดินไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ดังนั้นหากการขยายกิจการทำให้พนักงานรู้สึกว่าวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไปจากเดิม ผู้บริหารต้องทำให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรใหม่ดีอย่างไร เกิดประโยชน์กับชีวิตของพนักงานอย่างไร เพราะหากพนักงานมองว่าวัฒนธรรมองค์กรใหม่ต่างจากของเดิมเกินไป, เป็นเรื่องเกินตัว หรือปฏิบัติจริงได้ยาก ก็ถือเป็นสัญญาณเตือนว่าแนวทางที่ผู้บริหารเลือกใช้ไม่สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานเท่าที่ควร
สัญญาณเตือนที่ 2 : องค์กรไม่มีพัฒนาการอย่างเป็นรูปธรรม
คงเป็นเรื่องแย่มากหากเราขยายกิจการแต่ผลลัพธ์ที่ได้ไม่ต่างจากตอนเป็นองค์กรขนาดเล็ก โดยสามารถอ้างอิงจากผลประกอบการโดยตรงหรือเสียงตอบรับจากลูกค้า (Customer Feedback) ซึ่งหากเกิดสถานการณ์นี้ขึ้นและผู้บริหารไม่รู้ว่าควรแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์ใด ก็ถือเป็นคำตอบที่ชัดเจนแล้วว่าองค์กรยังไม่พร้อมกับการเติบโตที่รวดเร็ว
สัญญาณเตือนที่ 3 : องค์กรไม่มีทรัพยากรเพียงพอต่อการทำงาน
บางคนอาจคิดว่าการ “ขายเก่ง” จนมีงานจ้างหรือผู้ลงทุนเยอะ ๆ ถือเป็นรากฐานของการขยายกิจการ แต่ความจริงมันคือการที่องค์กรมีทรัพยากรมากพอให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวต่างหาก คำว่าทรัพยากรในที่นี้ประกอบด้วยบุคลากร, เม็ดเงิน, เวลา และอื่น ๆ ตามบริบทของชิ้นงาน โดยไม่สนใจแค่ว่าทรัพยากรที่มีทำให้งานสำเร็จได้หรือไม่ เพราะหากบรรลุเป้าหมายด้วยความเหนื่อยล้าเกินจำเป็น ก็ถือว่าองค์กร “ไม่มีความพร้อม” เช่นกัน
สัญญาเตือนที่ 4 : บรรยากาศการทำงานแย่ลง
คุณค่าของการขยายกิจการคือการสร้างผลประกอบการที่ตอบสนองด้านผลกำไรและความต้องการของลูกค้า ขณะที่คุณค่าพนักงานคือการเข้าใจถึง “ความหมายของการทำงาน”
หากองค์กรเอาแต่สนใจผลลัพธ์โดยไม่สนว่าพนักงานจะมีชีวิตความเป็นอยู่อย่างไร ไม่ใส่ใจเรื่องการอบรมพัฒนาศักยภาพหรือปรับสวัสดิการให้เหมาะสมหรือช่วยจัดสมดุล (Work Life Balance) จนพนักงานรู้สึกว่าตนเป็นเพียงเครื่องมืออย่างหนึ่ง ก็ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารจะลองถอยมาสักก้าวแล้วพิจารณาว่าองค์กรที่เติบโตอย่างแห้งแล้งจะสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แข็งแรงได้อย่างไร
สัญญาณเตือนที่ 5 : องค์กรมีอัตราการลาออกที่สูงขึ้น (Resignation Rate Increasing)
การขยายกิจการต้องตามมาด้วยความรับผิดชอบที่มากขึ้น ดังนั้นหากคุณเริ่มสังเกตว่าพนักงานไม่สามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามระยะเวลาที่กำหนด (Deadline) และมีอัตราลาออกมากขึ้น ก็เป็นสัญญาณเตือนที่ชัดที่สุดว่าองค์กรของคุณไม่ใช่ที่ทำงานแห่งความสุข (The Best Place To Work) อีกต่อไป ให้คิดเสมอว่าการเติบโตทางธุรกิจเป็นเรื่องดี แต่ต้องไม่แลกมาด้วยความรู้สึกของพนักงานที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันมาเด็ดขาด
วิธีบริหารจัดการองค์กรที่เติบโตเร็วเกินไป
ไม่ว่าคุณจะเป็นองค์กรที่เตรียมขยายกิจการ หรือขยายไปแล้วแต่เพิ่งรู้ตัวว่าเติบโตเร็วเกินไป อย่าเพิ่งตกใจ ! นี่คือแนวทางแก้ไขให้คุณกลับมาเดินอย่างถูกต้องและพัฒนาเป็นองค์กรที่แข็งแรงอีกครั้ง รับรองว่าทำตามแล้ว จะเกิดความเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนแน่นอน
วิธีแก้ที่ 1 : ให้ความสำคัญกับพนักงานโดยเน้นไปที่องค์ประกอบหลัก 3 ประการ
การเติบโตที่รวดเร็วอาจทำให้วัฒนธรรมองค์กรถูกทำลาย (Culture Killer) โดยเฉพาะในหัวข้อที่เกี่ยวกับสวัสดิภาพของพนักงาน ในที่นี้ผู้เชี่ยวชาญมองว่าองค์กรต้องให้ความสำคัญกับ 3 สิ่ง ได้แก่ 1.) การอธิบายพนักงานว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่คืออะไร นำไปประยุกต์ใช้อย่างไร 2.) จัดอบรมพนักงานเพิ่มเติมเพื่อให้พนักงานมีศักยภาพเพียงพอ ไม่รู้สึกว่าตัวเองถูกทิ้งไว้ข้างหลังจนลดทอนคุณค่าลงไป 3.) สร้างพื้นที่ให้พนักงานได้พักผ่อน แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับคนอื่น และใช้เวลากับประเด็นที่สนใจ ไม่ปล่อยให้พนักงานทุ่มเทกับเป้าหมายจนหลงลืมเรื่องอื่น ๆ
วิธีแก้ที่ 2 : ผู้นำต้องปฏิบัติตัวให้เป็นแบบอย่างที่ดี (Lead by Example)
คนที่จะเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมองค์กรใหม่ได้ดีที่สุดก็คือผู้นำ (Leader) ไม่ว่าจะเป็นตัวผู้บริหารสูงสุดหรือแม้แต่หัวหน้าแผนก สำหรับการขยายกิจการนั้น วิถีปฏิบัติของผู้นำถูกยกให้เป็นภาพสะท้อน (Mirror Act) ที่กระตุ้นให้พนักงานระดับต่ำกว่ายึดถือเป็นแบบอย่าง ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมในแง่บวกหรือแง่ลบก็ตาม สรุปโดยง่ายว่าอยากให้พนักงานเป็นแบบไหน เราก็ต้องทำตัวแบบนั้นให้เห็นก่อนนั่นเอง
วิธีแก้ที่ 3 : ให้ความสำคัญกับความรู้สึกของกันและกันเสมอ (Emotional Support)
การขยายกิจการในช่วงแรกจะมีสิ่งใหม่ที่ต้องเรียนรู้อยู่ทุกวัน ดังนั้นองค์กรต้องให้ความสำคัญกับสภาพจิตใจของพนักงานควบคู่กันไปเสมอ เช่นจัดประชุมทีมสั้น ๆ เพื่อตรวจสอบสถานการณ์โดยรวมวันละ 10 นาที หรือจัดให้มีกิจกรรมสนุก ๆ ด้วยกันเพื่อเปลี่ยนบรรยากาศและได้เห็นเพื่อนร่วมงานในแง่มุมอื่นบ้าง ทั้งนี้ประเด็นสำคัญที่สุดคือการ “ชื่นชมยินดี” กับทุกความพยายามไม่ว่าผลลัพธ์ที่ออกมาจะสำเร็จหรือไม่ก็ตาม
วิธีแก้ที่ 4 : จ้างพนักงานที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล (Culture Contribution)
อย่างที่กล่าวไปข้างต้นว่าการขยายองค์กรจะทำให้ความเข้มข้นในการเลือกพนักงานลดน้อยลง ดังนั้นกลยุทธ์ที่ควรนำมาใช้คือการดูวิสัยทัศน์ในภาพรวมว่าพนักงานดังกล่าวมีมุมมองต่อการทำงานอย่างไร
ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าหากเราอยากให้บริษัทเติบโตขึ้น เราไม่ควรเลือกแค่คนที่พร้อมทำตามแนวทางของบริษัท หรือใส่ใจแค่เป้าหมายระยะสั้น กลับกัน HR ต้องมองให้เห็นว่าพนักงานคนดังกล่าวให้ความสำคัญกับการพัฒนาตัวเองเพื่อเป้าหมายระยะยาว และจะดียิ่งขึ้นหากมีศักยภาพในการให้คำแนะนำเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ (Culture Evolving) การมีส่วนร่วมตรงนี้จะทำให้เราได้พนักงานที่พร้อมทำงานเป็นทีมซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญของทุกการเติบโต
วิธีแก้ที่ 5 : สร้างนโยบายให้พนักงานสื่อสารกับผู้นำได้ง่าย (Open Door Policy)
การเติบโตอย่างรวดเร็วอาจนำมาซึ่งคำถามมากมาย และจะยิ่งรู้สึกอึดอัดหากคำถามเหล่านั้นไม่มีผู้ตอบ ดังนั้นผู้นำต้องแสดงความเป็นมิตรออกมาให้พนักงานรู้สึกว่าสามารถเข้าถึงเพื่อปรึกษาได้หากพบเจอปัญหาระหว่างทำงาน
การทำให้ลูกทีมรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้เผชิญปัญหาด้วยตัวคนเดียว และมีคนที่มีอำนาจมากกว่าคอยร่วมตัดสินใจในหัวข้อที่จำเป็นจะทำให้รู้สึกอุ่นใจ กล้าลงมือทำในหัวข้อยาก ๆ เพราะรู้ว่ามีคนสนับสนุน ด้านตัวผู้นำเองก็ต้องเป็นฝ่ายเริ่มถามถึงความเป็นอยู่ของพนักงานเป็นระยะ วิธีนี้จะช่วยให้เกิดความเชื่อมั่นในทีมแม้กระบวนการทำงานบางอย่างจะยังไม่สมบูรณ์ก็ตาม
“กฏ 25” จุดตัดสินของการขยายกิจการ คือตอนที่มีพนักงานตั้งแต่ 25 คนขึ้นไป
คุณฮิโรชิ มิติกานิ (Hiroshi Mitikani) CEO ของบริษัทญี่ปุ่นชื่อดังอย่าง Rakuten เคยกล่าวว่า “… ความเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะเกิดขึ้นเมื่อมีพนักงาน 10 คน เปลี่ยนอีกครั้งเมื่อมีพนักงาน 30 คน และยังคงเปลี่ยนอีกครั้งเมื่อมีพนักงาน 100 คน เป็นแบบนี้ไปเรื่อย ๆ” ซึ่งคำพูดดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงภาระของการขยายกิจการที่ผู้บริหารต้องเตรียมความพร้อมอยู่เสมอ ทั้งนี้บริษัท Lighthouse ได้ทำการวิจัยและพบว่าจุดที่องค์กรต้องพบกับความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรมมากที่สุดคือตอนที่มีพนักงานเพิ่มไปถึง 25 คน หากบริหารจัดการไม่ดี ก็เป็นไปได้ว่าองค์จะเติบโตอย่างสั่นคลอนจนอาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้เลย
ย้ำอีกครั้งว่าวิธีทำงานที่เคยได้ผลขณะที่เป็นองค์กรขนาดเล็ก จะไม่สามารถใช้งานได้เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น ให้คิดตามว่าผู้นำ 1 คนจะต้องดูแลพนักงานถึง 25 คน หรือแม้แต่องค์กรที่มีผู้บริหารร่วม ก็ยังต้องแบ่งกันดูแลพนักงานราว 10-15 คนอยู่ดี จึงเป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้นำจะแบ่งเวลาให้กับการทำงานที่มากขึ้นและดูแลพนักงานในมือได้เต็มประสิทธิภาพไปพร้อม ๆ กัน ยิ่งถ้าปัญหานี้นำไปสู่การลาออก ก็จะทำให้องค์กรต้องเสียงบประมาณเพิ่มขึ้นถึง 200% เพื่อหาพนักงานใหม่ ทำให้เสียสภาพคล่องทางการเงินทันที
ประเด็นต่อมาคือรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไป องค์กรขนาดเล็กอาจนั่งทำงานร่วมกันบนโต๊ะประชุมขนาดใหญ่ หรืออยู่ในพื้นที่ขนาดพอเหมาะซึ่งทุกคนแลกเปลี่ยนความเห็นกันได้อย่างใกล้ชิด รู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) และรู้พัฒนาการในทุกแง่มุม แต่พอมีภาระมากขึ้น ต้องแบ่งเวลาไปดูหลายอย่าง ก็จะเกิดความสับสน ผู้นำบางคนที่ปรับตัวจากการทำงานแบบเดิมไม่ได้ก็จะรู้สึกกดดัน ก่อพลังลบ และให้ความสำคัญแค่งานใครงานมันเพื่อเอาตัวรอด การขยายกิจการจึงต้องมาพร้อมกับทักษะสื่อสารและแบ่งงานที่ดี
การเติบโตขององค์กรยังทำให้พนักงานเริ่มตั้งคำถามถึงการเติบโตในอาชีพการงาน (Career Path) ในช่วงแรก พนักงานมักคิดว่าขอแค่ตนได้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ก็พอ แต่พอบริษัทใหญ่ขึ้น พนักงาน 25 คนแรกมักอยากรู้ว่าคนที่เข้ามาหลังจากนี้จะช่วยให้อาชีพการงานของตนดีขึ้นอย่างไร
คุณเจสัน เลมคิน (Jason Lemkin) อดีต CEO ของบริษัท EchoSign กล่าวว่าผู้บริหารมีหน้าที่สังเกตเป้าหมายของพนักงานกลุ่มแรก และพยายามช่วยให้เป้าหมายนั้นสัมฤทธิ์ผล เพราะไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่าการสูญเสียพนักงานที่เคยเป็นเสาหลักขององค์กรอีกแล้ว
ที่สำคัญคือจำนวนพนักงาน 25 คนเป็นภาพแสดงว่าคุณกำลังก้าวสู่การเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ดังนั้นหากวัฒนธรรมองค์กรของคุณไม่แข็งแรง คุณก็จะไม่มีหลักยึดใด ๆ ให้พนักงานใช้ควบคู่ไปกับกฎเกณฑ์ตามระเบียบบังคับขององค์กรเลย วัฒนธรรมนี้สำคัญมากในการควบคุมพนักงานให้มีทัศนคติ (Employee Attitude) ตรงกัน แม้จะไม่ได้มีคำสั่งโดยตรง คล้ายคลึงกับประโยค “เข้าเมืองตาหลิ่ว ต้องหลิ่วตาตาม” (When In Rome, Do as The Romans do) องค์กรที่แข็งแรงตรงนี้จะบริหารคนง่ายขึ้น ซึ่งควรชัดเจนตั้งแต่วันที่มีพนักงาน 25 คน ไม่ปล่อยให้หละหลวมนานไปกว่านี้
ผู้บริหารต้องทำให้เห็นว่าความสำเร็จขององค์กรเป็นเรื่องของทุกคน เพื่อโน้มน้าว (Motivated) ทุกคนให้เดินอยู่บนเส้นทางเดียวกัน ไม่ตั้งคำถามที่ไร้สาระ และยอมทุ่มเทเพื่อความสำเร็จในภาพรวม
อัตราการเติบโตที่เหมาะสมขององค์กรเป็นอย่างไร ?
ไม่ว่าเป้าหมายของการขยายกิจการจะเป็นอย่างไร แต่เราสามารถวัดอัตราการเติบโตได้จากปัจจัยด้านผลประกอบการ (Revenue), ฐานลูกค้า (Customer Base), งบดุล (Cashflow) และส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share) ซึ่งผู้บริหารต้องนำมาพิจารณาควบคู่กับการวางแผนงานเพื่อป้องกันการทำอะไรเกินตัว
อัตราการเติบโตที่เหมาะสมล้วนแตกต่างกันขึ้นอยู่กับบริบทพื้นฐานของแต่ละองค์กร โดยอัตราที่เหมาะสมอยู่ที่ประมาณ 15-25% ต่อปี การเติบโตที่เร็วกว่านี้จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่เข้มงวดหากไม่ต้องการพาองค์กรไปสู่ความล้มเหลว
ปกติแล้วการเติบโตขององค์กรไมได้อ้างอิงอยู่กับการเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือ GDP ของประเทศเท่านั้น แต่บริษัทในสายงานที่แข่งขันกันสูงอาจต้องเร่งอัตราการเติบโตให้สูงที่สุดเพื่อดึงดูดนักลงทุนเข้ามา โดยบางองค์กรอาจเติบโตมากกว่า 100% เลยด้วยซ้ำ ดังนั้นไม่ว่าเป้าหมายขององค์กรจะเป็นอย่างไร สิ่งสำคัญคือการเติบโตอย่างยั่งยืน ต้องมีคำตอบเสมอว่าการตัดสินใจต่างละครั้งมีสาเหตุและนำไปสู่โอกาสใหม่ ๆ ได้อย่างไร
ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าวิธีที่ง่ายที่สุดคือการใช้ที่ปรึกษาทางการเงิน (Financial Analysis) เพื่อหาข้อสรุปว่าอัตราเติบโตที่อ้างอิงกับความเป็นจริงควรเป็นอย่างไร และไม่ลงทุนนอกเหนือจากคำแนะนำนั้น โดยควรฟังคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญทางการเงินมากกว่าหนึ่งคน เพื่อนำมาวิเคราะห์และหาวิธีการที่เหมาะสมที่สุด เพราะการมีรายจ่ายแฝง (Hidden Cost) ถือเป็นเรื่องธรรมดาของการทำงาน และคนที่จะเข้าใจเรื่องนี้ดีที่สุดก็คือทีมผู้สร้างนวัตกรรมนั่นเอง
ท้ายสุดเราต้องสังเกตว่าอัตราเติบโตในช่วงที่ผ่านมาเป็นอย่างไร เช่นหากสามปีก่อนองค์กรเติบโต 20% ปีต่อมาลดลงเหลือ 10% และ 5% ตามลำดับ ก็เป็นไปได้ว่ากระแสโลกเริ่มเปลี่ยนไป ผลิตภัณฑ์ขององค์กรอาจไม่ได้ตอบโจทย์ทางการตลาดมากอย่างเคย ดังนั้นเป็นไปได้สูงว่าอัตราเติบโตในปีต่อไปจะลดลงตามอัตราเดิมจนเหลือแค่ราว 2.5% เป็นต้น
หากเราคิดแบบนี้ก็จะไม่คาดหวังเกินตัว และเข้าใจว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างถ้าอยากให้อัตราเติบโตขององค์กรสูงขึ้นกว่าที่เคย
บทสรุป
ความทะเยอทะยานเป็นเรื่องดี แต่หากไม่มาคู่กับการวางแผนอย่างรอบคอบ ความตั้งใจดังกล่าวก็อาจส่งผลในแง่ลบจนทำให้บริษัทต้องสูญเสียทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ดังนั้นการเติบโตแต่ละครั้งจึงต้องคำนึงถึงเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวควบคู่ไปกับสวัสดิการที่จำเป็นของพนักงาน เช่นผลตอบแทนเพิ่มเติม, วันลาที่มากขึ้น หรือแม้แต่การขยายพื้นที่ในออฟฟิศให้ทุกฝ่ายทำงานได้อย่างคล่องตัว ทุกอย่างต้องพัฒนาไปอย่างสมดุล
บทความนี้เป็นเพียงอีกหนึ่งทฤษฎีให้เรานำไปประยุกต์ใช้กับการพิจาณาภาพรวมขององค์กร ไม่ใช่คำตอบที่หยิบไปใช้ได้เลยแบบไม่สนใจบริบทอื่น ๆ เพราะแท้จริงสิ่งที่จะพิสูจน์ได้ชัดเจนที่สุดว่าองค์กรของเราเติบโตไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ ก็คือความสุขของพนักงานและผลประกอบการที่เกิดขึ้นหลังการขยับขยาย เหตุนี้การจัดอบรมและให้ความรู้กับทุกคนในทีมจึงเป็นกลไกที่ฝ่ายบุคคล (HR) ต้องทำเป็นระยะ อย่างน้อยก็เพื่อให้พนักงานรู้ระบบเบื้องต้น ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้กันเองและคาดหวังในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ หากผู้บริหารเข้าใจถึงเรื่องนี้ การเติบโตในแต่ละขั้นก็จะไม่ใช่เรื่องน่ากลัวอีกต่อไป
