สรุปเรื่องที่ต้องรู้จากงาน SCG HR Solutions THE PEOPLE GURU : Sustain People Competitiveness เปิดกลยุทธ์การบริหารและพัฒนาศักยภาพบุคลากร เพื่อความสำเร็จอย่างยั่งยืน

โลกของงาน HR ในปัจจุบันนั้น เราได้ยินคำว่าความยั่งยืน (Sustainability) นับครั้งไม่ถ้วน แต่คำถามที่สำคัญก็คือเราจะสามารถผลักดันองค์กรให้เติบโตตามแนวทางดังกล่าวได้อย่างไร ซึ่งองค์กรที่จะทำได้นั้น จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ดี, มีวัฒนธรรมที่แข็งแรง และแน่นอนว่าต้องมีประสบการณ์ที่ช่วยให้พวกเขาสามารถนำไปประยุกต์ใช้ตามสถานการณ์ให้เหมาะสมที่สุด ดังนั้น SCG HR Solutions จึงได้จัดงาน THE PEOPLE GURU : Sustain People Competitiveness เพื่อส่งเสริมทักษะของ HR ในด้านนี้โดยตรง

บทความนี้ผู้อ่านจะได้พบกับสรุปเนื้อหาจาก 6 Speakers หลัก ซึ่งเป็นผู้บริหารจากบริษัทชั้นนำ ที่จะมาร่วมแชร์ประสบการณ์กันอย่างหมดเปลือก พร้อมเผยเคล็ดลับและแนวทางการพัฒนาคน เพื่อต่อยอดให้องค์กรสามารถแข่งขันในโลกยุคใหม่ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ 

อ่านทุกเรื่องที่คุณต้องรู้จากงานสัมมนาได้ที่นี่

Real Business Partner แชร์ประสบการณ์ในการเป็น HR Business Partner ให้กับ CEO องค์กรใหญ่ระดับประเทศ Central, SCG, SCB, CPall, etc หน่วยงานรัฐ และ รัฐวิสาหกิจอีกมากมาย

โดยคุณ มนูญ สรรค์คุณากร ที่ปรึกษาทางด้านการบริหารงานบุคคลกลุ่มบริษัทเซ็นทรัล

คุณมนูญ กล่าวว่า สิ่งสำคัญของการทำงาน คือการทำให้เกิดแนวคิดเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) นอกจากนี้เราต้องคิดว่าการลงทุนในเรื่องคนเป็น Long Term Investment เป็นการลงทุนที่ใช้ระยะเวลา เราไม่สามารถวัดผลพวกเขาด้วยแนวคิดแบบ Short Term Investment ได้ เพราะการพัฒนาคนไม่ใช่ค่าใช้จ่าย (Cost) สิ่งที่เราลงทุนวันนี้ อาจต้องรอให้เห็นผลในอีก 10 ปีข้างหน้า แต่ก็มีความคุ้มค่า ตราบใดที่เรารู้ว่าการลงทุนดังกล่าวมีเป้าหมายเพื่ออะไร

เราต้องปรับแนวคิดการทำงานให้กับบุคลากร เช่น หากเราเป็น HR Recruiter แนวคิดของเราต้องมองว่า เราไม่ได้ทำงานเพื่อ “คัดเลือกใบสมัคร” แต่เราต้องทำงานเพื่อ “หาคนเก่งที่สุดให้กับองค์กร” หากเรามีมุมมองแบบนี้ เราก็จะไม่ทำงานแบบขอไปที ไม่เลือกคนเข้ามาเพื่อให้ครบโควต้า กล้าปฏิเสธหากมองว่าเรายังไม่ได้คนที่เก่งจริงหรือเหมาะกับองค์กรจริง ๆ ทั้งนี้เพราะเราต้องแบกรับค่าใช้จ่ายของพนักงานที่เซ็นสัญญาเข้ามาจนวันสุดท้าย หากเราได้คนที่ไม่เก่ง ก็อาจเกิดปัญหาที่วุ่นวาย ทำงานได้ไม่ตรงกับที่คาดหวัง ซ้ำร้ายก็อาจเกิดเรื่องราวจนไปถึงศาลแรงงาน ดังนั้นการเลือกคนที่เก่งตั้งแต่แรก จะช่วยให้เราทำงานได้สบายใจกว่า

องค์กรต้องมี PMS (Performance Management System) ที่ดี โดยเฉพาะ Rewarding System ซึ่งแก่นของมันจริง ๆ แล้วคือการ Manage Expectation เราต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าได้รับมากกว่าที่พวกเขาคาดหวัง (Beyond Expectation) นอกจากนี้เราต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเป็น “ส่วนสำคัญ” (Somebody) ไม่ได้ถูกละเลย (Nobody) พนักงานจึงต้องรู้ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเป็นกลุ่มแรก ไม่ใช่เกิดเรื่องอะไรแต่คนนอกดันเป็นฝ่ายรู้ก่อน การสื่อสารจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเชิงบวก (เช่น การได้โบนัส) หรือเรื่องเชิงลบ (เช่น การเกิดวิกฤต) ก็ตาม

นอกจากนี้ เวลาเราพูดถึงการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee’s Engagement) เราต้องให้ควมสำคัญกับเรื่องความพึงพอใจ (Satisfaction) และสิ่งที่พนักงานทำกลับมาให้องค์กร (Contribution) ดังนั้นหากเราสนใจแต่ความสุขของพนักงาน แต่ไม่ได้สนใจเลยว่าสิ่งที่องค์กรได้รับมีความคุ้มค่าเพียงพอหรือไม่ ก็คือว่าองค์กรตกอยู่ในที่นั่งลำบากเช่นกัน กล่าวโดยสรุปคือ ‘HR มีหน้าที่สร้าง Productivity ให้องค์กร’ จะลืมเรื่องนี้ไปไม่ได้เด็ดขาด

และหากองค์กรมีแผนงานไปต่างประเทศ เราต้องถามพนักงานอย่างตรงไปตรงมาว่าพวกเขา “อยากไป” ทำงานในพื้นที่นั้น ๆ จริงหรือไม่ เราจะคิดไปเองว่าพวกเขาอยากไปแน่ ๆ ไม่ได้เด็ดขาด เราจึงควรจัดประชุมเพื่อหาทางออกว่าจะมีสวัสดิการอะไรบ้างที่จะสามารถโน้มน้าวให้พนักงานรู้สึกคุ้มค่า กล่าวได้ว่า HR ต้องรู้จักตีโจทย์ ต้องรู้ว่าเป้าหมายที่องค์กรต้องการจะมุ่งไปหาคืออะไร หากทุกคนเข้าใจประเด็นนี้ภายใต้โครงสร้างที่เหมาะสม แผนงานที่วางเอาไว้ก็จะเป็นจริงได้ง่ายขึ้น อนึ่งคุณมนูญได้สรุป Formular ของการบริหารความเปลี่ยนแปลงเอาไว้ว่า

Excellence HR Business Partner มีหัวใจคือ “การตัดสินใจ” คนที่อยู่ในระดับผู้บริหารต้องตัดสินใจเกือบทุกวัน ดังนั้นหากเราเป็น Business Partner ที่ดี เราต้องมีข้อเสนอแนะ (Solutions) ที่ดี ที่ทำให้คนฟังเรารู้สึกว่าเชื่อมั่น รู้สึกมั่นใจที่จะนำไปทำต่อ เรียกว่าเป็น Trust ที่ CEO มีต่อเรา ซึ่งเกิดขึ้นได้จากความเป็นมืออาชีพของเราที่ทำอย่างต่อเนื่อง (Consistency) นั่นเอง ในที่นี้ สิ่งที่ HR มักทำพลาด คือการเอาอารมณ์ (Feeling) อยู่เหนือข้อเท็จจริง (Fact) มุมมองแบบนี้จะทำให้เราตัดสินใจผิดพลาด เราจึงต้องแยกกันให้ได้โดยเด็ดขาด

Real Practitioner เล่าประสบการณ์การนำพาองค์กรผจญกับภาวะวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่า และการเตรียมตัวสำหรับวิกฤตต่อไป  และอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในโลกธุรกิจ

โดยคุณ ณรงค์เวทย์ วจนพานิช กรรมการผู้จัดการ Q-CON ผู้คว้ารางวัล BUSINESS EXCELLENCE ประเภท OUTSTANDING COMPANY PERFORMANCE AWARDS จาก SET AWARDS 2023 ตอกย้ำความสำเร็จจากความเป็นเลิศในการดำเนินงานสะท้อนผ่านผลประกอบการที่เติบโตอย่างมั่นคง

คุณณรงเวทย์ กล่าวว่า บริษัท Q-CON ทำธุรกิจผลิตคอนกรีตมวลเบา ซึ่งวันแรกที่ผู้เขาเข้าไปทำงานนั้น เขาได้พูดคุยกับ HR Director เพื่อหาคำตอบว่าหน้าที่ของกรรมการผู้จัดการคืออะไร ก่อนที่จะได้คำตอบว่ามันคือ ‘การทำให้ธุรกิจเติบโตและมีกำไรอย่างยั่งยืน’ ดังนั้นเขาจึงเริ่มกระบวนการทำงานจากการเรียกคุยกับบุคลากรทั้งหมด เพื่อให้เข้าใจข้อมูลเชิงลึก (Insight) จะได้แก้ไขปัญหาได้อย่างตรงจุด เพราะหากเราไม่เข้าใจบุคลากร ไม่ว่าเราจะมีกลยุทธ์ (Strategy) ดีอย่างไร การทำให้เกิดขึ้นจริง (Execute) ก็จะเกิดขึ้นไม่ได้ การบริหารจัดการเรื่องคนจึงเป็นหัวข้อแรกที่กรรมการผู้จัดการต้องทำ

คุณณรงเวทย์ได้เริ่มตั้งคำถามกับ HR Director ว่า ‘คนของเรามีความพร้อมหรือไม่’

นี่คือเรื่องสำคัญมากของกรรมการผู้จัดการที่ก้าวเข้ามาจากที่อื่น และอีกปัญหาที่เขาเจอทันทีก็คือการที่องค์กรประสบความสำเร็จดีอยู่แล้ว จึงพอใจกับการทำงานแบบเดิม ไม่ได้คิดว่าต้องปรับเปลี่ยนอะไร ซึ่งแนวคิดนี้จะเป็นเรื่องดีหากองค์กรไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อเติบโตให้แข็งแกร่งขึ้น แต่เมื่อวิเคราะห์ดูแล้ว จะเห็นว่าพนักงานส่วนใหญ่ก็ไม่ได้พอใจกับวิถีชีวิตแบบเดิม ทุกคนต่างต้องการได้เงินเดือนมากขึ้น ได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ายิ่งขึ้น ดังนั้นการพาพนักงานออกจาก Comfort Zone คือสิ่งที่ต้องทำให้ได้โดยเร็ว ซึ่งการจะสร้างขึ้นมานั้น คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (Company Cultures) ที่ต้องทำอย่างลึกซึ้งไปจนถึงการสร้าง DNA ใหม่ให้กับองค์กร โดยมีหัวข้อที่ต้องให้ความสำคัญเรียกว่า GAT ดังนี้

เรื่องสำคัญต่อมาก็คือเรื่องของการสื่อสาร (Communication) ซึ่งไม่ใช่แค่การพูดให้ฟัง หรือติดป้ายให้อ่าน แต่เราต้องทำให้พนักงานรับรู้อย่างตรงไปตรงมาว่าเราต้องการอะไร และทุกคนต้องเข้าใจว่า “ทำสิ่งนั้น ๆ ไปทำไม” โดยมีปลายทางคือการทำให้พนักงานรู้สึก “เห็นด้วย” องค์ประกอบเหล่านี้คือรากฐานที่จะทำให้คนอยากเดินทางไปพร้อมกับเรา การยกระดับการสื่อสารคือสิ่งที่เราต้องตรวจสอบ และทบทวนในองค์กรเสมอ ซึ่งหากเป็นไปได้ คนที่เป็นผู้บริหารก็ควรทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Lead by Example) เพื่อให้คนเห็นถึงความสำคัญมากขึ้น

Q-CON ยังมีโครงการที่เรียกว่า Share on Chair เพื่อให้พนักงานมีโอกาสได้แชร์ประสบการณ์ขึ้นมา วิธีนี้นอกจากจะทำให้เห็นถึงกระบวนการทำงานของพนักงานแล้ว ยังทำให้พนักงานเห็นถึงคุณค่าระหว่างกัน ส่งเสริม กระตุ้น และสร้างแรงบันดาลใจซึ่งกันและกัน ยิ่งถ้ามีการจัดกิจกรรมให้คนแต่ละแผนกได้มีโอกาสร่วมงานกัน กระบวนการต่าง ๆ ก็จะมีความคล่องตัวขึ้น บุคลากรจะรู้ว่าการทำงานแต่ละอย่างต้องหันไปหาใคร เป็นต้น

คุณณรงเวทย์ กล่าวต่อว่า การจะทำงานใดขึ้นมาสักงานหนึ่ง สิ่งที่ต้องพิจารณาเป็นอย่างแรกก็คือ “เราทำงานชิ้นนั้นขึ้นมาทำไม” (Purpose) หากเราตอบได้ เราก็จะรู้ว่าควรประเมินผลอย่างไร, ควรวางโครงสร้าง (Structure) อย่างไร ความเข้าใจตรงนี้จะทำให้องค์กรสามารถปรับตัวตามสถานการณ์ได้ดีขึ้น เช่นถ้าเราเจออากาศร้อน เราก็ต้องตั้งคำถามทันทีว่าคนที่ทำงานในโรงงานจะร้อนหรือไม่ ? แล้วรีบหาวิธีการมาช่วยเหลือเพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าเราใส่ใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นวิธียาก ๆ เช่นการติดแอร์ทั้งโรงงานที่ใช้เงินเยอะ แต่สามารถเป็นเรื่องง่าย ๆ อย่างการแจกผ้าเย็น หรือการแจกขนมหวานก็ได้

HR คือมือขวาของ MD องค์กรจึงควรใช้เวลากับ HR เยอะ ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานของเราทำงานในองค์กรได้อย่างมีความสุขที่สุด เราต้องเปลี่ยน Manager ให้เป็น Leader ที่พร้อมพาองค์กรไปสู่อนาคต องค์กรจึงต้องดูให้ได้ว่าใครคือคนเก่ง (Talents) ที่สำคัญในองค์กร แล้วก็เลือกพัฒนาบุคคลเหล่านั้นให้มีทักษะมากขึ้นไปเรื่อย ๆ คนเหล่านี้จะเป็นคนที่ส่งเสริมการเติบโตขององค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม

คุณณรงเวทย์ มองว่า คนที่เป็นเบอร์ 1 ขององค์กร หรือกลุ่มผู้บริหารควรมองว่าเราจะเปลี่ยนชีวิต และทำให้คุณภาพชีวิตของคนดีขึ้นได้อย่างไร โดยเขายืนยันว่าความสำเร็จในเรื่องนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทุกคนให้ความร่วมมือ “โดยมี HR” เป็นกลไกช่วยเหลือ อย่างในกรณีของ Q-CON เอง พวกเขาให้ความสำคัญกับการเป็น Future-Ready Organization เพื่อให้มีความพร้อมกับอนาคตข้างหน้า หากเราคิดว่า “คนคือหัวใจขององค์กร” องค์กรก็จะมีความพร้อมกับอนาคตได้จริง

Real People Guru การพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ How to สร้างผู้นำยุคใหม่ ให้ตรงกับเป้าหมายองค์กร พร้อมที่จะนำทัพในยุค Polycrisis

โดยคุณ วิศรุต รักษ์นภาพงศ์ CEO HIM/HAS, คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคม PMAT, คุณ เมธา ประภาวกุล, Corporate HR Director จาก SCG, คุณ ภานุวัฒน์ ตรังคานุวัฒน์, MD จาก SCG HR Solutions

คุณวิศรุต กล่าวว่า ความท้าทายของการทำงานในปัจจุบันก็คือ ผู้นำที่เก่งในวันนี้ ไม่ได้แปลว่าจะเป็นผู้นำที่เก่งในอนาคต, ผู้นำที่เก่งจากบริษัทอื่น ไม่ได้แปลว่าจะเป็นผู้นำที่เก่งในองค์กรของเรา และคนที่เป็นผู้จัดการที่เก่ง ไม่ได้แปลว่าเขาสามารถเป็น CEO ที่ดี เป็นต้น

สาเหตุสำคัญก็คือโลกของเราเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว องค์ประกอบของสถานการณ์ต่าง ๆ ในแต่ละช่วงเวลาแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เราไม่สามารถบอกได้ว่าคำสั่งต่าง ๆ นั้นดีเพราะ “ทำตามกันมา”​ แต่ต้องมีเหตุผลที่ชัดเจนโดยอ้างอิงจากค่านิยมของสังคม  ผู้บรรยายยกตัวอย่างค่านิยมที่เปลี่ยนไปจากอดีต คือคน Gen Z ในปัจจุบันไม่ได้อยากเป็นผู้นำอีกต่อไปแล้ว พวกเขาอยากออกไปใช้ชีวิตตามใจต้องการมากกว่า

คุณสุดคนึง กล่าวว่า การบริหารคน “มีทั้งหลักและมีทั้งบริบท” เราต้องเข้าใจก่อนว่าทุกคนมีศักยภาพ เรามีหน้าที่ต้องหาให้เจอ และขณะเดียวกัน มนุษย๋ก็ต้องการ Motivation ในการทำงาน โดยความต้องการเหล่านั้นมีความแตกต่างกันตามแต่ละบุคคล ดังนั้นสิ่งที่ผู้นำต้องทำคือการ “มีสติ” เพราะมันคือรากฐานที่จะทำให้เกิด “ปัญญา” ซึ่งถือเป็นสองหัวข้อที่สำคัญมากกับผู้นำในตอนนี้

คุณเมธา กล่าว่า ปัญหาสำคัญคือเราไม่รู้ว่าจะหาผู้นำไปดูแลธุรกิจแบบใหม่ ๆ ได้อย่างไร เพราะทุกวันนี้มีเรื่องใหม่เกิดขึ้นอยู่ทุกวัน เราใช้คนแบบเดิมไม่ได้อีกแล้ว แม้ว่าคนดังกล่าวจะเคยประสบความสำเร็จมาก่อนก็ตาม นอกจากนี้เราต้องมีแนวคิดว่าผู้นำที่ดีไม่สามารถสร้างได้ในวันเดียว เราต้องค่อย ๆ พัฒนาไปทีละช่วง (Stage) จึงจะได้ผู้นำที่ดีที่สุด

คุณวิศรุต กล่าวเสริมว่า เราต้องเลือกให้ได้ว่าเราจะหาผู้นำมาจากไหน ระหว่าง “การสร้าง” กับ “การซื้อ” หรือควรทำแบบผสมผสาน ซึ่งการตัดสินใจแต่ละครั้ง ต้องเริ่มจากการรู้ว่าคาร์แรคเตอร์ของผู้นำที่เราต้องการเป็นอย่างไร HR ต้องหาคำตอบได้ตามแต่ละองค์กร ไม่ใช่สิ่งที่ลอกเลียนแบบหรือทำตาม ๆ กันได้ และพอเรารู้ว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน เราก็ค่อยหาคนโดยอ้างอิงจากเป้าหมายนั้น จากนั้นพอได้คนแล้ว เราก็ต้องหาเครื่องมือมาพิสูจน์ว่าคนที่เราเลือกมาเป็นอย่างที่หวังหรือไม่ โดยตรวจสอบได้จากการหา Success Story หรือการใช้ Strenghfinder ทั้งนี้ต้องแน่ใจว่าเราไม่ประเมินโดยมีอคติเด็ดขาด

คุณเมธา กล่าวว่า การสร้างผู้นำคือ Journey ไม่ใช่ Snapshot คือมีกระบวนการในระยะยาว กล่าวคือเราต้องมีรากฐาน (Foundation) ที่นิ่ง ต้องยึดแก่นเอาไว้ให้ดี หากตรงนี้แข็งแรงแล้ว ส่วนอื่นยังพอปรับไปเรื่อย ๆ ได้ แต่สิ่งที่สำคัญก็คือการรับคนที่เก่งเข้ามาตั้งแต่ต้น เพราะการได้คนที่เก่งจริงจะช่วยลดขั้นตอนส่วนอื่น ๆ (Shortcut) ได้มาก โดยวิธีคัดเลือกคือการตรวจดูวิธีคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytic Thinking) และพัฒนาพนักงานทุกคน ทุกระดับอย่างต่อเนื่อง ไม่ขาดตอน แม้ว่าองค์กรจะอยู่ในช่วงวิกฤตก็ตาม 

ทั้งนี้พนักงานทุกคนควรได้รับการเรียนรู้เรื่องภาวะผู้นำ โดยองค์กรสามารถหยิบคนที่มีทักษะโดดเด่นเป็นพิเศษไปเข้าอบรมเพิ่มเติมได้ จุดสำคัญคือต้องบอกโจทย์ให้ชัดก่อนจะเข้าเรียน เราต้องทำให้คนรู้สึกว่าเขาเก่งขึ้นเมื่อทำงานกับเรา หรืออย่างน้อยก็ต้องไม่ทำให้เขารู้ว่าตัวเองอ่อนลงเด็ดขาด HR จึงต้องเลือกคนให้ถูก ไม่ส่งคนผิด Type ไปทำงานเด็ดขาด มิฉะนั้นธุรกิจก็จะเดินต่อไม่ได้เลย

คุณสุดคนึง เสริมต่อว่า เราต้องเชื่อมั่นในคุณค่าของคน และผู้นำก็ต้องรู้ว่าตัวเองเก่งอะไร จากนั้นผู้นำก็ต้องเข้าใจผู้อื่นควบคู่ไปด้วย นี่คือรากฐานของการสร้างองค์กรที่อยู่แล้วมีความสุข, รื่นรมย์ และสามารถพิชิตเป้าหมายได้อย่างสงบ จุดที่ต้องตระหนักให้คิดว่าเราต้องปรับตัวตลอดเวลา เพราะงานแบบทำซ้ำ (Routine) จะถูก AI แย่งงานในอนาคต จึงกล่าวได้ว่าหากเรากลัดกระดุมเม็ดแรกผิดพลาด การทำงานของเราก็จะเจออุปสรรคทันที ให้คิดตามว่าการคัดเลือกผู้นำเป็นสิ่งที่ High Risk, High Return

CEO ต้องเป็นคนที่ฟังเยอะกว่าพูด ต้องมีความใจเย็น มีสติตลอดเวลา และต้องเป็นคนที่ลงมือปฏิบัติอย่างโปร่งใส (Transparency) อย่าหมกปัญหาเอาไว้จนไม่มีคนเห็น หากมีปัญหาใดเกิดขึ้น ให้เอามาวางบนโต๊ะเพื่อให้ทุกคนช่วยกันแก้ ก็จะก้าวข้ามเรื่องดังกล่าวได้เอง

สุดท้ายนี้ผู้บรรยายฝากให้เน้นย้ำในเรื่องของ 3P ได้แก่ Performance , Planet , People และมุ่งพัฒนาในเรื่องของ Mindset, Skillset และ Toolset เพื่อให้คนทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพที่สุด ภายใต้แนวคิดว่าทุกคนควรมีความคิดแบบเจ้าขององค์กร ต้องคิดว่าตนเป็น HR Director วิธีนี้จะช่วยให้เราโฟกัสกับการทำงานได้อย่างรอบด้าน มองเห็นทุกปัญหาได้ในภาพรวม