สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Thailand People Management & Well-Being Forum

ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานไม่ใช่แค่เรื่องสวัสดิการ แต่เป็นรากฐานสำคัญของความสำเร็จขององค์กร หากพนักงานมีสุขภาพกายและใจที่ดี พวกเขาย่อมมีแรงขับเคลื่อนในการทำงาน สร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณค่า และช่วยผลักดันองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) เล็งเห็นถึงความสำคัญของเรื่องนี้ จึงจัดงาน Thailand People Management & Well-Being Forum ขึ้น โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อยกย่ององค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริหารคนและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน พร้อมทั้งเปิดเวทีแลกเปลี่ยนแนวคิดและกลยุทธ์จากองค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จในด้านนี้

HREX มีโอกาสเข้าร่วมงานเสวนาและเก็บเกี่ยวมุมมองที่น่าสนใจจากผู้เชี่ยวชาญในวงการ HR เราจึงสรุปประเด็นสำคัญจากงานมาให้ HR ทุกท่านได้อ่านกันแล้ว ดังต่อไปนี้

Welcome Speech “Pioneering Excellence in People Management and Well-Being”

คุณสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคม PMAT กล่าวถึงความสำคัญของ “คน” ว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความเปลี่ยนแปลงต่อองค์กรและประเทศ การที่องค์กรต่าง ๆ ในไทยร่วมกันส่งชื่อเข้าชิงรางวัลและรับการประเมินด้านการบริหารบุคคล แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาระบบบริหารที่มีคุณภาพ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญในการสร้างมาตรฐานระดับประเทศและก้าวไกลสู่ระดับโลก

ในยุคที่ เทรนด์ด้านการดูแลพนักงาน กลายเป็นประเด็นสำคัญในระดับสากล PMAT ค้นพบว่า องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานสามารถรักษาพนักงานได้มากขึ้นถึง 40% ในขณะที่พนักงานเจเนอเรชันใหม่ให้ความสำคัญกับ Mental Health และ Work-Life Balance กว่า 70% ดังนั้น HR ไม่สามารถอยู่เฉยได้อีกต่อไป แต่ต้องเร่งสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานมีความสุข และองค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

อีกหนึ่งปัจจัยที่ไม่อาจมองข้ามคือบทบาทของ AI และเทคโนโลยี ที่เข้ามามีอิทธิพลต่อการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความท้าทายสำคัญคือการพัฒนาทักษะใหม่ๆ (Reskilling) โดยเฉพาะ Analytical Thinking, Leadership และ Digital Literacy เพื่อให้บุคลากรสามารถทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรจึงต้องลงทุนในการพัฒนาทักษะของพนักงานให้สอดคล้องกับความต้องการของโลกอนาคต

นอกจากนี้ ข้อมูล (Data) ได้กลายเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างประสบการณ์ที่ Personalized สำหรับพนักงาน องค์กรที่สามารถใช้ข้อมูลเพื่อเข้าใจพนักงาน และดูแลพนักงานในแบบที่เหมาะสม จะสามารถลดปัญหาการจ่ายค่าตอบแทนที่ไม่เหมาะสม ลดอัตราการลาออก และเพิ่มความผูกพันกับองค์กรได้อย่างแท้จริง

สุดท้ายแล้ว ความสุขของพนักงานคือหัวใจสำคัญของความสำเร็จ Happy People = Productive People หากองค์กรสามารถสร้างความสมดุลให้กับชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวของพนักงานได้ ย่อมทำให้เกิดแรงขับเคลื่อนที่แข็งแกร่ง ซึ่งจะนำพาองค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน ถึงเวลาแล้วที่ทุกองค์กรต้องให้ความสำคัญกับการบริหารคนในมิติใหม่ ที่จะสร้างทั้งประสิทธิภาพและความสุขไปพร้อมกัน

ปาฐกถาพิเศษแสดงความยินดีและมอบรางวัล Well-Being Award

ศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้กล่าวแสดงความยินดีกับองค์กรที่ได้รับรางวัล Well-Being Award โดยชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของ การบริหารคน (People Management) ในฐานะหัวใจของการพัฒนาองค์กรและสร้างทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ ในโลกการทำงานปัจจุบัน คนจำนวนมากใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการทำงาน หากองค์กรสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานมีความสุขได้ นั่นคือก้าวแรกของความสำเร็จที่แท้จริง

หนึ่งในประเด็นสำคัญที่ถูกกล่าวถึงคือ Work-Life Balance หลายคนทำงานหนักจนไม่มีเวลาสำหรับชีวิตส่วนตัว แต่แท้จริงแล้ว การทำงานที่มีความสุข ไม่ได้หมายถึงแค่การรอคอยวันหยุด แต่คือการที่พนักงานรู้สึกดีในทุกๆ วันของการทำงาน ซึ่งต้องเกิดจากการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ดี การบริหารคนไม่ใช่แค่ค่าใช้จ่าย แต่เป็นการลงทุนในระยะยาว HR จึงต้องได้รับการยกระดับจากฝ่ายสนับสนุนให้กลายเป็นหัวใจหลักขององค์กร

อีกหนึ่งประเด็นที่ถูกกล่าวถึงคือ บทบาทของ AI และเทคโนโลยี แม้ปัญญาประดิษฐ์จะสามารถแทนที่งานบางอย่างได้ แต่สิ่งที่ AI ไม่สามารถแทนที่ได้คือ “ปัญญาที่ไม่ประดิษฐ์” หรือสัญชาตญาณ ความคิดสร้างสรรค์ และความสามารถในการเข้าอกเข้าใจผู้อื่น (Empathy) ดังนั้นองค์กรต้องไม่มองว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือที่มาแทนคน แต่ควรใช้เทคโนโลยีเป็นตัวช่วยพัฒนาและเสริมศักยภาพให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกัน

Human Data-Driven เป็นอีกหนึ่งแนวคิดสำคัญในโลกยุคใหม่ เมื่อข้อมูลสามารถนำมาใช้เพื่อเข้าใจพนักงานและสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมได้มากขึ้น HR ในองค์กรจึงเปรียบเสมือน “แพทย์ขององค์กร” ที่ต้องดูแลทั้งสุขภาพกายและจิตใจของพนักงาน องค์กรที่สามารถนำข้อมูลมาใช้ให้เกิดประโยชน์ จะสามารถสร้างความสุขและความผูกพันกับพนักงานได้มากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาว

ท้ายที่สุด องค์กรที่ดีเกิดจากคนที่ดี และ คนที่ดีต้องมี Well-Being ที่ดี หากองค์กรใดสามารถสร้างสมดุลนี้ได้ ไม่เพียงแต่จะส่งผลดีต่อพนักงาน แต่ยังช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จที่มั่นคงและยั่งยืน

Lessons Learned: Behind the Success of Thailand People Award

ดร.หลุยส์ คริสธานินทร์ ประธานโครงการ Thailand People Management & Well-Being Awards, กรรมการบริหารสมาคม PMAT และ TLCA HCM Club และเป็น CEO จาก Eureka Global แจกแจงเกณฑ์การให้รางวัลว่ามี 7 มิติสำคัญที่บ่งชี้ว่าพนักงานในองค์กรมีสุขภาวะที่ดี ดังนี้

1. สุขภาวะที่ดีทางจิต
2. สุขภาวะที่ดีจิตวิญญาณ
3. สุขภาวะที่ดีทางกายภาพ
4. สุขภาวะที่ดีทางการเงิน
5. สุขภาวะที่ดีทางอาชีพ
6. สุขภาวะที่ดีทางสังคม
7. สุขภาวะที่ดีสิ่งแวดล้อม

จากข้อมูลขององค์กรที่ส่งเข้าประกวดรางวัล Thailand People Management & Well-Being Awards พบว่า โดยรวมแล้วสถิติที่น่าสนใจมากมาย ซึ่งล้วนแต่เกี่ยวข้องกับเรื่อง Well-Being ของพนักงานและองค์กรทั้งทางตรงและทางอ้อม ดังต่อไปนี้

• รวมทุกองค์กรที่ส่งเข้าประกวด มีพนักงานมากกว่า 200,000 คน แต่มี HR ดูแลพนักงานทั้งหมดแค่ประมาณ 2,000 กว่าคนเท่านั้น คิดเป็นเพียง 1.8% เท่านั้นของพนักงานทั้งหมด 
• งบประมาณที่ HR ใช้ดูแลพนักงาน (Total Operating Cost) คิดเป็น 27% ของงบทั้งหมด แต่ค่าใช้จ่ายเหล่านี้นำไปสู่ Revenue ถึง 13%
• 57% ขององค์กรที่ส่งเข้าประกวด นำ AI นำเทคโนโลยีมาช่วยเพื่อทำให้เกิดประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน
• มีองค์กร 76% จ้างผู้พิการเข้ามาทำงานในองค์กร
• ค่าเฉลี่ยการพัฒนาพนักงานผ่านการเทรนนิ่งอยู่ที่ 42 ชั่วโมงต่อปี และมีค่าใช้จ่ายประมาณ 23,000 บาทต่อคนต่อปี
• 69% คือค่าเฉลี่ยของ Engagement ที่วัดได้ของแต่ละองค์กร
• องค์กร 81% มีนโยบาย Hybrid Working ให้พนักงานเลือกได้ว่าจะมาทำงานที่ออฟฟิศหรือทำงานที่ไหนก็ได้ตามสะดวก
• 95% ขององค์กรที่ส่งประกวดมีการทำ Succession Planning แต่กลับมีแค่ 57% เท่านั้นที่มีการทำ Career Development พนักงานอย่างจริงจัง
• 90% ขององค์กรจ้างพนักงานที่เคยออกไปกลับมาร่วมงานด้วย 

ดร.หลุยส์ อธิบายว่า องค์กรที่ส่งเข้ารับการประเมินรางวัลต้องตอบคำถาม PMAT ให้ได้ว่าสร้าง Well-Being ให้เกิดขึ้นได้อย่างไรในทุกประเด็นข้างต้น และต้องมีหลักฐานเชิงประจักษ์ที่บ่งชี้ว่าคำตอบนั้นมีความสมเหตุสมผล เช่น มีนโยบายสนับสนุนในระยะยาว มีหลักฐานระบุถึงผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดจริง โดยผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมีผลกระทบต่อองค์กรและสังคมด้วย

อีกสิ่งที่สำคัญมาก ๆ คือเรื่องความสม่ำเสมอในการดูแลพนักงาน นอกจากนั้นยังมีเรื่องความยั่งยืน ว่าผลที่ออกมาได้ผลเพียงแค่งาน HR อย่างเดียว หรือส่งผลดีไปถึงทั้งองค์กร รวมถึงสังคมทั้งสังคมด้วย

ปีนี้เป็นปีแรก เขาตระหนักดีว่าการวัดผลอาจยังมีสิ่งที่ยังต้องพัฒนาเพิ่มเติม เช่น ต้องถามในเชิงผลกระทบให้ได้มากยิ่งขึ้นหากจะมอบรางวัลในปีต่อ ๆ ไป และเขาเชื่อว่าจะยิ่งส่งเสริมให้ประเด็น Well-Being ได้รับความสำคัญมากขึ้นในอนาคต พร้อมคัดกรององค์กรที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ ให้ได้รางวัลจากการดูแลสุขภาพวะที่ดีขององค์กร

Well-Being at Work: A Game-Changer for People and Productivity

รศ.นพ.ฉันชาย สิทธิพันธุ์ คณบดีคณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เปิดประเด็นด้วยคำถามสำคัญว่า “เราจะทำอย่างไรให้มีความสุขในการทำงาน?” เพราะในชีวิตจริงเต็มไปด้วยความเครียดและความท้าทาย หลายคนในยุคก่อนมองว่าความสำเร็จมาจากการทำงานหนัก แต่ในยุคปัจจุบัน แนวคิดนี้กำลังเปลี่ยนไป โลกหันมาให้ความสำคัญกับ Well-Being มากขึ้นเรื่อยๆ เพราะการบริหารคนแบบเดิมที่เชื่อว่า ‘การทำงานหนักคือเรื่องดี’ ใช้ไม่ได้อีกต่อไป หากองค์กรต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน

Well-Being เป็นเรื่องของทุกคนในองค์กร หากทุกคนมีคุณภาพชีวิตที่ดี ย่อมส่งผลต่อสังคมที่ดีขึ้นเช่นกัน นอกจากนี้ Well-Being ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับ Productivity เพราะพนักงานที่มีสุขภาพกายและใจที่ดีจะสามารถสร้างผลงานที่มีคุณค่าได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ความท้าทายคือ Productivity และ Well-Being มักสวนทางกัน เช่น การที่โรงพยาบาลมีคนไข้จำนวนมากอาจหมายถึงภาระงานที่หนักขึ้นสำหรับบุคลากร ดังนั้นองค์กรต้องหาสมดุลระหว่างสองสิ่งนี้เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

รศ.นพ.ฉันชาย แจกแจงว่าความสุขในการทำงานมี 3 ระดับหลัก ๆ ได้แก่

1. สิ่งแวดล้อมที่ดี – องค์กรที่มีบรรยากาศน่าอยู่ มีกิจกรรมสร้างสรรค์จะช่วยให้พนักงานรู้สึกดีขึ้น แต่สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเพียงปัจจัยพื้นฐานที่ทุกองค์กรสามารถทำได้
2. การได้ทำงานที่รัก – แม้ไม่ใช่ทุกคนจะได้ทำงานที่ตรงกับความต้องการของตัวเอง แต่ HR สามารถช่วยให้พนักงานค้นพบความหมายและ Passion ในงานของตนเองได้
3. การมีเป้าหมายร่วมกัน – องค์กรที่มีวิสัยทัศน์สอดคล้องกับความเชื่อของพนักงานจะช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและสังคม

Well-Being ไม่ใช่หน้าที่ของ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นกลยุทธ์สำคัญที่ต้องได้รับการสนับสนุนจากทั้งองค์กร ตั้งแต่การส่งเสริม (Promote) การดูแล (Provide) และการปกป้องพนักงาน (Protect)

นอกจากนี้ Empathy และ Compassion ก็เป็นหัวใจสำคัญขององค์กรยุคใหม่ ที่ผ่านมาผู้คนให้ความสำคัญเรื่องการมี Empathy แต่ยุคนี้จะไม่ใช่แค่การเข้าใจความรู้สึกพนักงานแล้ว แต่ต้องมี Compassion คนเป็นผู้นำรับรู้ว่ามีปัญหา แล้วต้องลงมือช่วยเหลือพนักงานอย่างแท้จริงด้วย โดยเฉพาะในวงการแพทย์ การดูแลบุคลากรให้มีสุขภาพกายและใจที่ดีจะส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพการดูแลผู้ป่วย

รศ.นพ.ฉันชาย ย้ำทิ้งท้ายว่า Well-Being เป็นหน้าที่ของทุกคน ไม่ใช่แค่ผู้บริหารหรือ HR แต่พนักงานทุกคนต้องตระหนักว่าสุขภาพของตนเองคือสิ่งสำคัญ หากเราดูแลตัวเองดี เราก็จะสามารถสร้างสรรค์สิ่งดีๆ ให้เกิดขึ้นกับองค์กรและสังคมได้มากขึ้น การมีสภาพแวดล้อมที่ช่วยเยียวยา (Healing Process) เช่น พื้นที่สีเขียว หรือบรรยากาศที่ผ่อนคลาย เป็นปัจจัยเล็กๆ ที่สามารถเปลี่ยนชีวิตการทำงานให้ดีขึ้นได้ เพราะเมื่อสุขภาพดี ความสุขก็ตามมา และเมื่อคนมีความสุข ประสิทธิภาพในการทำงานก็จะสูงขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ

Leadership with Purpose: สร้างสุขภาวะที่ดีเพื่อคนและองค์กรที่ยั่งยืน

คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ได้กล่าวถึง Purpose หรือจุดมุ่งหมายว่าเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับคนเป็นผู้นำ หากจะเดินไปยังทิศเหนือตามดาวเหนือได้ถูกต้อง การมีเข็มทิศ Purpose จะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายอย่างถูกต้อง

การอธิบาย Purpose ให้พนักงานรับรู้กันถือเป็นบทบาทสำคัญของผู้นำที่ดี เพราะจะทำให้ทุกคนในองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีพลังและความมุ่งมั่น โดยเธอได้สรุปคุณสมบัติของ ผู้นำที่แท้จริง ไว้ 6 ข้อ ดังนี้

1. มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน – มองเห็นเป้าหมายและทิศทางขององค์กร
2. เป็นผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่แค่เปลือก – มีความซื่อสัตย์และมั่นคง
3. เอาใจเขามาใส่ใจเรา – เข้าใจทีมงาน ร่วมทุกข์ร่วมสุขไปด้วยกัน
4. สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น – ทำให้ทีมรู้สึกมีพลังและพร้อมเดินไปในทิศทางเดียวกัน
5. มีความรับผิดชอบต่อสังคม – ไม่คิดเพียงแค่ความสำเร็จของตัวเอง แต่คำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อองค์กรและสังคม
6. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยั่งยืน – พร้อมรับมือกับทุกสถานการณ์ ไม่ว่าจะเป็นวิกฤติหรือโอกาส

แม้ Purpose จะเป็นหัวใจขององค์กร แต่สิ่งสำคัญที่ต้องมาควบคู่กันไปคือ การสร้าง Impact ต่อสังคมด้วย

หลายคนอาจคิดว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของผู้มีอำนาจหรือผู้นำองค์กร แต่แท้จริงแล้ว ทุกคนสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ โดยเริ่มจากการทำสิ่งเล็กๆ ให้คนรอบข้างมีความสุข ทำให้ทีมดีขึ้น ส่งเสริมบรรยากาศที่ดีภายในองค์กร และเมื่อแต่ละคนร่วมมือกัน พลังของการเปลี่ยนแปลงจะขยายตัวสู่ระดับองค์กรและสังคม

การขับเคลื่อน Purpose ต้องเริ่มจากคนในองค์กร ผู้นำต้องค้นหาคนที่เป็น “Champion” หรือบุคคลต้นแบบที่มีพลังบวก เพื่อช่วยขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร เมื่อพนักงานเข้าใจจุดมุ่งหมายและคุณค่าที่องค์กรต้องการสื่อสาร ก็จะเกิดพลังร่วมที่แข็งแกร่งในการสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ

สุดท้าย หน้าที่ของผู้นำไม่ได้เป็นเพียงการกำหนดทิศทาง แต่คือการนำพาทุกคนให้ก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพราะผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่เดินเร็วที่สุด แต่คือคนที่สามารถทำให้ทีมก้าวไปพร้อมกัน สร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง ยืดหยุ่น และสามารถเติบโตอย่างยั่งยืนในทุกสถานการณ์

The Ripple Effect of Well-Being: Creating a Blueprint for Holistic Health Within Organizations

ในยุคที่ Well-Being กลายเป็นหัวใจของการบริหารองค์กร หลายบริษัทเริ่มให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานอย่างเป็นระบบ เพราะพนักงานที่มีความสุข ไม่ได้ส่งผลดีแค่ต่อองค์กร แต่ยังสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมโดยรวม 

อย่างไรก็ตาม การทำให้ Well-Being เป็นวัฒนธรรมองค์กร ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของสวัสดิการหรือกิจกรรมผิวเผิน แต่เป็นแนวคิดที่ต้องฝังรากลึกลงไปในทุกแง่มุมของการทำงาน

ในเสวนาหัวข้อ The Ripple Effect of Well-Being: Creating a Blueprint for Holistic Health Within Organizations ทาง PMAT ได้เชิญองค์กรที่ได้รับรางวัลด้านการส่งเสริม Well-Being ให้ขึ้นมาแชร์เคล็ดลับการบริหารคนและบริหารองค์กรจนประสบความสำเร็จให้ผู้เข้าร่วมฟังในงานได้รับรู้ และลองนำไปปรับใช้ต่อ

คุณณัฐชัย อุทัยพัฒน์ CPO จาก Bangkok Glass Public Company Limited เผยว่าองค์กรเน้นหลักการดูแลสุขภาพของพนักงานผ่านแนวคิด 3 อ. ได้แก่ อาหาร ออกกำลังกาย และอารมณ์ โดยบริษัทใช้ข้อมูลด้านสุขภาพของพนักงานมาวิเคราะห์ และออกแบบโปรแกรมที่ช่วยให้พนักงานได้รับสารอาหารที่เหมาะสม ออกกำลังกายอย่างถูกต้อง และมีความสมดุลทางอารมณ์ นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถใช้ข้อมูลสุขภาพของตัวเองแลกเป็นแต้มเพื่อรับของรางวัล สร้างแรงจูงใจให้ทุกคนดูแลตัวเองมากขึ้น เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ทำให้พนักงานอยากดูแลสุขภาพตัวเองให้เต็มที่ เพื่อจะได้เป็นคนที่แข็งแรงขึ้น และอยู่คู่องค์กรไปอีกนาน

ส่วนที่ บริษัท เบทาโกรแลนด์ จำกัด คุณธานัท รักเพชร รองประธานกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ มองว่า Well-Being ไม่ใช่แค่การให้คำปรึกษาหรือสวัสดิการ แต่คือ การทำให้พนักงานรู้สึกดีและมีความสุขกับสิ่งที่ทำ บริษัทนำ Data-Driven มาใช้วิเคราะห์ข้อมูลสุขภาพและการลาของพนักงาน เพื่อนำไปออกแบบนโยบายที่ช่วยลดปัญหาสุขภาพ เช่น การสนับสนุนการออกกำลังกาย แม้กระทั่งการมีชมรมธรรมะช่วยกล่อมเกลาจิตใจ

และหลังจากทำงานนี้มานานหลายปี มีผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดหลายข้อ หนึ่งในนั้นคืออัตราการลาป่วยลดลงกว่า 10% และพนักงานรู้สึกเครียดน้อยลงด้วย

สำหรับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ ศูนย์ศรีพัฒน์ คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ โดย ผศ.นพ.ธนินนิตย์ ลีรพันธ์ ในฐานะผู้อำนวยการศูนย์มองว่า Well-Being ของบุคลากรในองค์กรซึ่งมีแต่บุคลากรทางการแพทย์สำคัญมาก หากพนักงานรู้สึกเหนื่อยล้า ย่อมส่งผลต่อคุณภาพการรักษาคนไข้เสียเอง

ศูนย์ศรีพัฒน์จึงออกแบบ “ตัวชี้วัดสุขภาวะ 7 มิติ” ครอบคลุมทั้งกายและใจ ตั้งแต่การออกกำลังกาย การพักผ่อน ไปจนถึงการดูแลด้านจิตใจ เพื่อให้บุคลากรสามารถส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้ป่วยได้อย่างแท้จริง

ด้าน Indorama Ventures เป็นองค์กรระดับโลกที่มีพนักงานหลายเชื้อชาติ ดร.ณัฐณิชาช์ ก้องทวีสวัสดิ์ Joint Vice President – HR Projects Implementation and People Strategy Planning เล่าว่า ความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรกลางที่ทุกคนสามารถเข้าใจและปฏิบัติตาม ปัจจุบันบริษัทอยู่ในช่วง Transformation และกำลังประเมินกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ จุดสำคัญที่ให้ความสำคัญคือ Diversity & Inclusion ทำอย่างไรให้พนักงานจากหลากหลายวัฒนธรรมสามารถทำงานร่วมกันได้ และสร้าง Well-Being ที่เป็นเอกลักษณ์ของแต่ละพื้นที่ แต่ยังคงอยู่ภายใต้แนวคิดเดียวกัน

สุดท้ายแล้ว Well-Being ไม่ใช่แค่เรื่องของ HR แต่เป็นเรื่องของทุกคนในองค์กร หากผู้นำให้ความสำคัญ พนักงานย่อมสัมผัสได้ และเมื่อพนักงานมีสุขภาพกายและใจที่ดี พวกเขาจะสามารถส่งต่อพลังบวกไปสู่ลูกค้าและสังคมได้อย่างเป็นรูปธรรม นี่คือผลกระทบแบบ Ripple Effect ที่เริ่มต้นจากภายในองค์กร แต่ขยายออกไปไกลกว่าที่คาดคิด

Cultivating Well-Being Throughout the Employees Life Cycle: From Attraction to Separation

ในยุคที่องค์กรให้ความสำคัญกับ Well-Being ของพนักงาน ไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริม แต่เป็นกลยุทธ์หลักที่ช่วยให้องค์กรเติบโตไปพร้อมกับคนทำงาน สามองค์กรชั้นนำที่ได้รับรางวัล People Organization Management และ Well-Being Organization Award ได้แก่ Thai Oil, บางจาก คอร์ปอเรชั่น และเครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ได้มาแบ่งปันแนวทางการดูแลพนักงานตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงาน จนถึงวันที่ต้องจากลาองค์กร

คุณเบญจวรรณ พุ่มพฤกษ์ Manager- People & Organize Strategy บริษัท ไทยออยล์ จากัด (มหาชน) (Thai Oil) เผยว่า Thai Oil ยึดมั่นในการทำงานที่ “คนสำราญ งานสำเร็จ” โดยที่ผ่านมาบริษัทเปลี่ยนชื่อฝ่าย HR เป็นฝ่าย People & Organization Strategy เพื่อมุ่งเน้นการวางกลยุทธ์เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน เพราะถือคติว่า “พนักงานคือพระเอก-นางเอก” ขององค์กร หากพนักงานไม่มีความสุข แผนกลยุทธ์ใดๆ ก็ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ 

เป้าหมายของ Thai Oil คือการสร้าง People Management ที่เป็น “Best in Class” และสามารถวัดผลด้านความยั่งยืนได้ องค์กรไม่ได้ต้องการแค่ให้พนักงานมี Well-Being ที่ดี แต่ต้องการให้พวกเขา ยิ้มออกมาจากใจ และโอบรับการพัฒนาองค์กรไปพร้อมกัน

ส่วนคุณราตรีมณี ภาษีผล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มงานบริหารและพัฒนาศักยภาพองค์กร บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เล่ากรณีของบางจากว่า บริษัทให้ความสำคัญกับการสร้าง “Work-Life Integration” มากกว่าแค่ Work-Life Balance เพราะพนักงานไม่ได้แยกชีวิตออกจากงาน แต่ต้องทำให้ทั้งสองอย่างกลมกลืนกันได้

โดยองค์กรยังชูวัฒนธรรม “Bangchak 100X” ที่เน้นสร้างความสุขให้พนักงานเพิ่มขึ้น 100 เท่า เพื่อให้องค์กรมีความยั่งยืนได้นานเกิน 100 ปี ดังนั้นสภาพแวดล้อมการทำงานจะถูกออกแบบให้ดีต่อใจและเอื้อต่อประสิทธิภาพการทำงาน บางพื้นที่ภายในออฟฟิศถูกปรับให้เป็นคาเฟ่ขนาดย่อม เพราะเมื่อพนักงานอยู่ในบรรยากาศที่สดใส ย่อมอยากมาทำงานและทำงานได้อย่างเต็มที่

ส่วนคุณสุภาพร บัญชาจารุรัตน์ ผู้อำนวยการสายทรัพยากรบุคคล เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล เปิดเผยว่า เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ซึ่งมี 11 โรงพยาบาล และมีพนักงานกว่า 10,000 คนหลากหลาย Generation ให้ดูแล ดังนั้นการดูแลจึงมีความท้าทายว่าจะทำอย่างไรจึงจะเหมาะสม จึงเกิดเป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญมาก 3 ข้อดังต่อไปนี้

1. อัตรากำลังที่เพียงพอ – HR ต้องบริหารให้เหมาะสม ไม่ให้พนักงานแบกรับภาระงานหนักเกินไป และเลือกบุคลากรที่ใช่กับองค์กร
2. พร้อมใช้ – เมื่อพนักงานเข้ามาแล้ว ต้องมีการพัฒนา Upskill & Reskill เพื่อให้พวกเขาพร้อมทำงานเต็มประสิทธิภาพ
3. พนักงานผาสุข – ความสุขของพนักงานส่งผลโดยตรงต่อ Productivity ถ้าพนักงานได้รับการดูแลที่ดี พวกเขาจะส่งต่อสิ่งดีๆ ให้กับองค์กรและผู้ป่วย

Well-Being ไม่ใช่แค่สวัสดิการ แต่เป็นหัวใจของการพัฒนาองค์กร ทั้ง 3 องค์กรพิสูจน์ให้เห็นว่า เมื่อพนักงานมีสุขภาวะที่ดี พวกเขาจะส่งต่อพลังบวกกลับสู่องค์กร และนำพาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ท้ายที่สุดแล้วไม่ว่าแนวคิด “คนสำราญ งานสำเร็จ” “Bangchak 100X” หรือ “อัตรากำลังที่เพียงพอ พร้อมใช้ ผาสุข” ล้วนมีเป้าหมายเดียวกันคือการเป็นเข็มทิศที่ชี้นำองค์กรไปสู่การเติบโต สู่การเป็นองค์กรที่ทำงานด้วยแล้วมีความสุขอย่างแท้จริง

Practice the Fuel Growth: Balancing Compassion with Productivity

การเติบโตขององค์กรในยุคปัจจุบัน ไม่ได้วัดจากตัวเลขทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างสมดุลระหว่าง Compassion และ Productivity ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารบุคลากรในองค์กร ใน Session สุดท้ายของงานวันนี้ ได้ 3 องค์กรชั้นนำที่พิสูจน์แล้วว่าการให้ความสำคัญกับการดูแลคนควบคู่ไปกับการสร้างผลลัพธ์จนนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน นั่นคือ บ้านปู บิ๊กซี และธนาคารกรุงไทย

สำหรับสาระสำคัญของการเสวนาเวทีนี้ สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

เริ่มจากธนาคารกรุงไทย คุณสัณห์จุฑา รัตรสาร Senior Vice President, Head of Talent Management อธิบายว่าธนาคารให้ความสำคัญกับการบริหารบุคลากรภายใต้แนวคิด “ใจนำก่อน” เพราะเชื่อว่าเมื่อพนักงานมีความมั่นคงทางจิตใจ เขาจะสามารถปลดล็อกศักยภาพของตัวเอง และนำความสามารถมาใช้ได้อย่างเต็มที่ การสร้างสมดุลระหว่าง Compassion และ Productivity จึงเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

ด้วยแนวทางนี้ กรุงไทยสามารถรักษา อัตราความผูกพันของพนักงาน (Engagement) ให้อยู่ในระดับสูงกว่า 90% อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ยังใช้ระบบ OKR เชื่อมโยงกับ KPI เปิดโอกาสให้พนักงานตั้งเป้าหมายของตัวเอง เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมและสามารถพัฒนางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรยังให้ความสำคัญกับ Recognition โดยออกแบบระบบให้พนักงานสามารถ ชื่นชมกันและกันได้ง่ายขึ้น ผ่านเทคโนโลยี เพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือ Talent Retention การรักษาพนักงานที่มีศักยภาพสูง เพราะกรุงไทยเชื่อว่า บุคลากรคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุด การให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และได้รับการสนับสนุนทั้งด้านอาชีพและจิตใจ ไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่ม Productivity แต่ยังสร้างความผูกพันที่ยั่งยืนระหว่างพนักงานและองค์กร

ส่วนคุณวิธพล เจาะจิตต์ Head of Banpu People บอกว่าบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) บอกว่า ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่มี Compassion เป็น DNA

Banpu เป็นองค์กรพลังงานระดับโลกที่ไม่เพียงให้ความสำคัญกับ Compassion แต่ภายในองค์กร แต่ยังขยายไปถึงการดูแลสิ่งแวดล้อมและชุมชนที่บริษัทดำเนินธุรกิจด้วย เพราะ Banpu เชื่อว่า “ทรัพยากรประเภทเดียวที่ใช้แล้วเติบโต คือ คน” ดังนั้น การสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและเติบโตไปพร้อมกับบริษัทจึงเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร

ด้วยความที่ Banpu เป็นบริษัทไทยที่มีพนักงานหลากหลายเชื้อชาติ โดยพนักงานไทยมีเพียง 9% ทำให้วัฒนธรรมองค์กรถูกออกแบบให้ ส่งเสริม Diversity & Inclusion ผ่านแนวทาง Bottom-up โดยให้แต่ละประเทศสามารถปรับแต่งวัฒนธรรมการทำงานให้เหมาะสมกับบริบทของตนเอง นี่คือวิธีที่ช่วยให้พนักงานจากทุกมุมโลกสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แม้ว่าความหลากหลายและ Compassion จะเป็นรากฐานขององค์กร Productivity ยังคงเป็นสิ่งที่ต้องเดินไปพร้อมกัน ทุกโครงการของ Banpu ถูกดำเนินงานอย่างมีระบบและมีเป้าหมายในการสร้างคุณค่าให้กับผู้คนและสิ่งแวดล้อม เพราะความสำเร็จที่แท้จริงไม่ได้วัดจากกำไรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างผลกระทบเชิงบวกให้กับสังคมและโลกด้วย

ในฐานะธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ Big C คุณเหมวรรณ พูนผล Chief of Staff บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซนเตอร์ จำกัด (มหาชน) (Big C) เชื่ออย่างยิ่งว่าพนักงานคือหัวใจสำคัญขององค์กร เพราะทุกอย่างล้วนขับเคลื่อนด้วยคน Employee Journey และ Employee Experience จึงเป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญ ตั้งแต่การดูแลพนักงานด้านสวัสดิการ การพัฒนาทักษะ ไปจนถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพ

Big C ให้ความสำคัญกับ Workforce Planning โดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาวิเคราะห์ Productivity ของแต่ละสาขา เพื่อให้แน่ใจว่ามีการกระจายทรัพยากรบุคคลอย่างเหมาะสม นอกจากนี้ องค์กรยังมองไปถึง อนาคตของกำลังคน ว่าต้องการพนักงานแบบไหน เพื่อเตรียมพร้อมให้ทันกับการขยายธุรกิจ พร้อมทั้งออกแบบระบบ Reward ที่เชื่อมโยงกับผลงานของพนักงาน เพื่อสร้างแรงจูงใจให้พวกเขาพัฒนาตัวเอง

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือ Employer Branding ซึ่ง Big C มองว่า การสร้างแบรนด์นายจ้างที่แข็งแกร่ง ต้องเริ่มจากภายในองค์กรก่อน HR ไม่ได้เน้นแค่การดึงดูดคนเก่งเข้ามาทำงาน แต่ต้องสร้างองค์กรให้เป็นที่ที่ดีสำหรับพนักงานตั้งแต่แรก แล้วค่อยสื่อสารออกไป เมื่อองค์กรมีคุณค่าจริง พนักงานจะเป็นผู้ส่งต่อเรื่องราวดีๆ และทำให้ Big C เป็นที่ยอมรับทั้งภายในและภายนอกอย่างแท้จริง