องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญคำถามเดียวกันว่า จะพาคนในทีมเดินต่อไปอย่างไรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน ความสามารถที่เคยมีค่าบางอย่างเริ่มถูกทดแทน ขณะที่ทักษะด้านการคิด การทำงานร่วมกับผู้อื่น และการปรับตัวกลับมีความสำคัญมากขึ้น บทบาทของ HR และผู้นำจึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่การบริหารงานบุคคลเท่านั้น แต่ต้องมองให้ลึกถึงการสร้างระบบที่ช่วยให้คนเติบโตและสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้จริง
ในงานเสวนา Mission Next: Leading People Into the Next Era 2026 ก็ได้นำวิทยากรผู้เชี่ยวชาญจากหลายองค์กรมาแบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับอนาคตของการทำงานตามประเด็นดังกล่าวที่ว่ามาข้างต้น และที่สำคัญคือมีประโยชน์ต่อการทำงานของ HR และการเติบโตขององค์กรไม่มากก็น้อย
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาดี ๆ มาให้ได้อ่านกันแล้วที่นี่
Contents
Future of Work, Global Workforce Trends
การทำงานกำลังเดินเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ การเก่งกาจของ AI กลายเป็นตัวเร่งให้โลกการทำงานเคลื่อนเร็วขึ้น ตัวอย่างหนึ่งคือการเปิดตัวของ Claude Cowork ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนให้หลายอุตสาหกรรม งานจำนวนมากที่เคยต้องใช้เวลานานเริ่มถูกช่วยจัดการได้ผ่าน AI ตั้งแต่การบริหารไฟล์ การค้นหาข้อมูล ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันต่าง ๆ ได้โดยตรง
สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้แค่ทำตามคำสั่ง แต่สามารถโต้ตอบกลับมาถามเพื่อให้ข้อมูลถูกต้องมากขึ้นด้วย
คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ Co-Founder ของ Mission Next ชี้ว่าจากปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นนี้ ทักษะที่คนเราต้องมีไม่ได้มีแค่ความสามารถด้านเทคโนโลยีหรือ AI เท่านั้น แต่เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความเป็นคน เช่น การคิดอย่างเป็นระบบ การปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่ และการควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้ดีพอจะทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ เพราะในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ซับซ้อนขึ้น คนที่ทำงานกับใครไม่ได้เลยจะอยู่ได้ยากมาก
แม้ว่าผลลัพธ์ที่ตามมาคือรูปแบบงานในออฟฟิศกำลังเปลี่ยนไป งานประเภท Manual Operation จะถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ ขณะที่ทักษะเชิงลึกเฉพาะด้านซึ่งเคยทำให้บางคนกลายเป็นมนุษย์ทองคำอาจไม่ได้มีคุณค่าเหมือนเดิมเสมอไป สิ่งที่องค์กรต้องการมากขึ้นคือคนที่สามารถคิด-ตั้งคำถามกับปัญหา และเชื่อมโยงองค์ความรู้ข้ามสาขาได้ รวมถึงทำงานร่วมกับทีมจากหลายฟังก์ชันได้อย่างลื่นไหล
เมื่อโลกการทำงานเดินมาถึงจุดนี้ คุณรวิศเสนอแนวทางสำหรับคนทำงานที่ต้องการสร้างโอกาสของตัวเองให้มากขึ้น ได้แก่
- ทลายกำแพงภาษา ทั้งภาษาต่างประเทศ ภาษาของผู้คนในองค์กร และภาษาของคอมพิวเตอร์
- กล้ารับงานที่คนอื่นไม่อยากทำ เพราะมักจะเป็นงานยาก และเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้เราเรียนรู้มากที่สุด
- มี Niche Skill หรือทักษะเฉพาะทาง เช่น ทักษะการนำเสนอหรือการเล่าเรื่อง
- ขยับบทบาทจากคนลงมือทำ ไปสู่คนที่บริหารทีมและกำหนดทิศทางงาน เพราะอย่าลืมว่าแม้จะมี AI แต่มนุษย์ต้องตรวจสอบข้อมูลของมันเสมอ
- มี Mindset ทำเกินเงินเดือน มองงานเป็นพื้นที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่แค่หน้าที่ที่ต้องทำให้ครบ
เขายังฝาก Key Takeaways สำหรับคนทำงานและ HR ที่กำลังเตรียมองค์กรให้พร้อมกับอนาคตไว้ 5 ข้อสำคัญดังนี้
- Opportunity-seeking – คนที่มองหาโอกาสก่อน มักได้เปรียบเสมอ หากไม่ขยับตัว เราจะเป็นฝ่ายตามหลังคนอื่นฝ่ายเดียว
- Specialized Generalist – หลายคนไม่ได้เก่งที่สุดในเรื่องเดียว แต่เชื่อมทักษะหลายด้านเข้าด้วยกันจนกลายเป็นจุดแข็งเฉพาะตัว
- Learning through Action – การเรียนรู้ที่เร็วที่สุดมาจากการลงมือทำจริง ไม่ใช่รอให้พร้อมก่อนแล้วค่อยทำ
- Value Creation – การทำงานตามมาตรฐานอาจทำให้ผ่านเกณฑ์ แต่การสร้างคุณค่าเพิ่มต่างหากที่ทำให้คนถูกจดจำ
- Soft Skills as Core Skills – ทักษะด้านมนุษย์ไม่ใช่ทักษะเสริมอีกต่อไป ตัวอย่างชัดเจนคือการนำเสนอ การสื่อสาร รวมถึงนิสัยการทำงานที่ทำให้คนอื่นอยากร่วมงานด้วย
ท้ายที่สุด คุณรวิศฝากประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ HR โดยตรงนั่นคือเรื่อง การพัฒนาคนในองค์กร หากองค์กรไม่สร้างพื้นที่ให้คนเก่งได้เติบโต พวกเขามักจะมองหาองค์กรใหม่ที่เปิดโอกาสนั้น และคนที่จากไปก็มักเป็นคนที่องค์กรอยากรักษาไว้มากที่สุด ในทางกลับกัน การลงทุนกับการฝึกอบรมอาจทำให้บางคนย้ายงานในอนาคต แต่ก็ช่วยให้องค์กรมีคนที่เก่งขึ้นอยู่เสมอ ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญของการอยู่รอดในโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกปี
Chinese Way of War and What We Can Learn From It?
การเติบโตของบริษัทเทคโนโลยีจีนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่ทั่วโลกจับตามอง คุณ ปณิชา ประทีปะวณิช Co-Founder ของ Mission Next มองว่าปัจจัยสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จของจีนเกิดจากแนวคิดด้านการบริหารคนที่ชัดเจนและเข้มข้นมาก เมื่อจีนให้ความสำคัญกับการออกแบบระบบ HR ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำอย่างจริงจัง จนกลายเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่ช่วยให้หลายองค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว
หนึ่งในแนวคิดสำคัญคือ 3P High Standard Framework ซึ่งสะท้อนแนวทางการสร้างทีมที่ยึดมาตรฐานสูงตั้งแต่ต้น
- คัดคนเข้มตั้งแต่แรก เลือกคนจากศักยภาพและผลลัพธ์ที่ทำได้จริง ไม่เก็บใครไว้เพียงเพราะความเกรงใจ
- ตั้งความคาดหวังให้ชัด การทุ่มเทกับงานถือเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายต้องชัดและแต่ละคนต้องรับผิดชอบผลงานของตัวเอง
- วัดผลได้จริง มี KPI ที่ชัดเจนและสามารถประเมินได้ตรงไปตรงมา
แนวคิดนี้ทำให้การบริหารคนขององค์กรจีนมีจังหวะที่ชัด ทั้งการคัดเลือก การคาดหวัง และการประเมินผล
เมื่อมองไปที่บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ของจีน จะเห็นแนวทางการสร้างองค์กรที่แตกต่างกัน แต่มีแกนกลางร่วมกันคือการให้ความสำคัญกับคนเก่ง และระบบที่สนับสนุนการเติบโตของพวกเขา
- Alibaba Group ให้ความสำคัญกับ Core Value อย่างจริงจัง พร้อมสร้างผู้นำจากภายในองค์กร ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ยังคงเดินไปในทิศทางเดียวกัน
- Tencent ใช้แนวคิด Micro Team จัดทีมขนาดเล็กที่มีความสามารถสูง ทำงานแบบ Agile และให้รางวัลตามผลงานของทีม ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ยังเคลื่อนไหวได้คล่องเหมือนสตาร์ทอัพ
- Huawei สร้างระบบความเป็นเจ้าของผ่าน Employee Shareholding Program ค่าตอบแทนผูกกับ Performance อย่างเข้มข้น พร้อมส่งพนักงานไปทำงานในตลาดที่ท้าทายเพื่อเร่งการเติบโต
- ByteDance บริหารคนด้วยข้อมูล ประเมิน Performance จาก Data และเปิดโอกาสให้เติบโตตามผลงานมากกว่าอายุงาน
องค์กรขนาด Medium ของจีนก็มีแนวคิดที่น่าสนใจไม่แพ้กัน หลายบริษัทเลือกสร้างทีมขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และให้ความสำคัญกับความเร็วในการตัดสินใจ
- DJI โฟกัสการคัดเลือก Talent อย่างจริงจัง องค์กรมีขนาดไม่ใหญ่ แต่เปิดพื้นที่ให้ทีม R&D มีอิสระสูง
- Xiaohongshu ให้ HR ทำหน้าที่เชื่อมองค์กรกับตลาด รับฟังเสียงจากผู้ใช้จริง ทดลองเร็วและปรับตัวเร็ว
- Shein ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นหลัก โครงสร้างทีมเล็ก ทำให้องค์กรเคลื่อนที่เร็วกว่าแบรนด์แฟชั่นรายอื่น
- Unitree Robotics คัดคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ลดลำดับชั้นในองค์กร เพื่อให้การทำงานคล่องตัวมากขึ้น
เมื่อเปรียบเทียบแนวคิดการบริหารองค์กรระหว่างจีนกับไทย จะเห็นความแตกต่างบางประการที่น่าสนใจ องค์กรจีนมักตัดสินใจได้รวดเร็วและวัดผลอย่างตรงไปตรงมา ไม่ได้ให้น้ำหนักกับอายุงานหรือความอาวุโสมากนัก ขณะที่องค์กรไทยมักให้ความสำคัญกับความรอบคอบและความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมากกว่า ความแตกต่างนี้ไม่ได้หมายความว่าแบบใดถูกหรือผิด แต่สะท้อนวิธีคิดที่ต่างกันในการบริหารทีมและสร้างผลงาน
บทเรียนสำคัญที่องค์กรสามารถนำมาปรับใช้ได้คือแนวคิด 3D Clarity Driven Model ซึ่งช่วยทำให้ระบบการบริหารคนชัดเจนขึ้น
- Demand – ตั้งมาตรฐานของคนตั้งแต่กระบวนการรับเข้า
- Define – กำหนดเป้าหมายและความคาดหวังให้ชัดเจน
- Decide – ประเมินผลลัพธ์จากสิ่งที่จับต้องได้จริง
แนวคิดนี้สะท้อนหัวใจสำคัญขององค์กรจีนหลายแห่ง นั่นคือการทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่ามาตรฐานคืออะไร เป้าหมายอยู่ตรงไหน และผลงานแบบใดที่ถือว่าประสบความสำเร็จ เมื่อกรอบเหล่านี้ชัดเจน การบริหารคนก็จะมีทิศทางและขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างมีพลังมากขึ้น
Common Challenges of Diversity in the Workplace
จากข้อมูลของคุณ ธรรศภาคย์ เลิศเศวตพงศ์ Co-Founder ของ Mission Next พบว่ามีพนักงานใหม่ราว 30% ตัดสินใจลาออกภายใน 90 วันแรก ขณะที่พนักงาน 58% ที่ผ่านกระบวนการ Onboarding อย่างมีคุณภาพ มักอยู่กับองค์กรเกิน 3 ปี
นอกจากนี้ ยังพบว่า 20% ของการลาออกเกิดขึ้นภายใน 45 วันแรกที่เริ่มงาน
ตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้อย่างดีว่า ช่วงเวลาเริ่มต้นของการทำงานมีผลต่อการตัดสินใจอยู่หรือไปมากกว่าที่หลายองค์กรคิด
Turnover Rate ที่สูงไม่ได้กระทบแค่การหาคนใหม่เท่านั้น แต่ยังสร้างแรงสั่นสะเทือนต่อทั้งระบบขององค์กร ตั้งแต่ค่าใช้จ่ายในการสรรหาที่เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เริ่มสั่นคลอน เพราะทีมงานจะรู้สึกไม่แน่นอนตลอดเวลา มีเสียงในหัวดังขึ้นทุกเดือนว่า “เดือนนี้จะมีใครลาออกอีกไหม ?” “เดือนหน้าจะต้องรับมือกับการเปลี่ยนทีมอีกหรือเปล่า ?”
และเมื่อความรู้สึกแบบนี้สะสมต่อเนื่อง ความมั่นคงของทีมก็เริ่มถูกกัดกร่อนอย่างช้า ๆ หลายครั้งสาเหตุไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่คิด แต่มันเกิดจากรายละเอียดพื้นฐานที่องค์กรหลงลืมไป โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน ปัญหาที่พบบ่อย และเป็นสิ่งที่องค์กรขาดไป ได้แก่
- ขาด Clear Success Metrics for New Hires – พนักงานใหม่ไม่รู้ว่าผลงานแบบไหนจึงถือว่าประสบความสำเร็จ
- ขาด Aligned Manager Expectation – ผู้จัดการไม่ได้สื่อสารความคาดหวังอย่างชัดเจน ทำให้พนักงานต้องเดาเอาเองว่าควรทำอะไร
- ขาด Structured Checkpoint – ไม่มีความชัดเจนว่าในช่วง 30, 60 และ 90 วันแรกของการทำงานต้องทำอะไร ต้องคาดหวังอะไร ทำให้พนักงานไม่เห็นเส้นทางการทำงานของตัวเอง
หาก 3 เดือนแรกถูกปล่อยให้ผ่านไปโดยไม่มีการจัดการที่ดี พนักงานใหม่มักใช้เวลานานกว่าจะปล่อยศักยภาพออกมาได้เต็มที่ ขณะเดียวกันทีมเดิมก็ต้องแบกรับภาระมากขึ้นเพื่อช่วยพยุงคนใหม่ จังหวะการทำงานของทีมจึงเริ่มรวน และผลงานโดยรวมก็ลดลงตามมา องค์กรที่พนักงานใหม่ปรับตัวไม่ได้อย่างต่อเนื่องจึงเป็นสัญญาณเตือนสำคัญ เพราะปัญหานี้มักสะท้อนถึงโครงสร้างการดูแลคนที่ยังไม่ชัดเจน
ทางออกที่คุณธรรศภาคย์เสนอคือ HR จำเป็นต้อง ปรับมุมมองต่อ Onboarding ใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่มักถูกทำให้ครบขั้นตอน กลายเป็นกระบวนการที่มีเป้าหมายและทิศทางชัดเจน แม้ HR จะไม่ได้เป็นคนสอนงานในทุกตำแหน่ง แต่สามารถออกแบบแนวทางร่วมกับ Hiring Manager เพื่อกำหนดว่าพนักงานใหม่ควรเรียนรู้อะไร และควรถูกประเมินอย่างไรในแต่ละช่วงเวลา
ตัวอย่างกรอบการทำงานในช่วง 30–60–90 วันแรก ที่ช่วยให้พนักงานใหม่ตั้งหลักได้เร็วขึ้น ได้แก่
- 30 วันแรก – เน้น Learn & Observe ทำความเข้าใจธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และบริบทของงาน พร้อมประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานร่วมกับทีมได้ดีเพียงใด
- 60 วันแรก – เริ่มให้ Feedback อย่างจริงจัง ช่วยชี้จุดที่ควรปรับปรุง พร้อมทำให้พนักงานรู้ว่าใครคือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับงานของเขา
- 90 วันแรก – สร้างความน่าเชื่อถือและความเป็นมืออาชีพ แสดงให้เห็นว่าสามารถรับผิดชอบงานได้จริง
เพื่อให้กระบวนการนี้ทำงานได้จริง องค์กรควรมีเครื่องมือสนับสนุนอย่างเป็นระบบ เช่น
- Onboarding Templates ที่ใช้เป็นมาตรฐานร่วมกัน
- New Hire Alignment Framework & Tools เพื่อทำให้ความคาดหวังของทีมตรงกัน
- Milestone Designing & Tracking Dashboard สำหรับติดตามความคืบหน้า
- Performance Acceleration Metrics เพื่อเร่งให้พนักงานใหม่สร้างผลงานได้เร็วขึ้น
สามเดือนแรกของการทำงานจึงเป็นช่วงเวลาที่สำคัญอย่างยิ่ง หากองค์กรช่วยให้พนักงานใหม่ชนะในระยะสั้นนี้ได้ Talent เหล่านั้นก็มีแนวโน้มเติบโตและสร้างคุณค่าในระยะยาว ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะกลายเป็นความได้เปรียบขององค์กรทั้งระบบ
How to Win Gen-Z’s Heart in the Workplace
คุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai มาแชร์ประสบการณ์ตรงเรื่องการทำให้คนรุ่นใหม่อยากทำงานและเติบโตไปกับองค์กร เขาเล่าว่าสิ่งที่ทำให้คน Gen Z รู้สึกผูกพันกับงานไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่หลายคนคิด หากองค์กรออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานได้ถูกจุด คนรุ่นนี้ก็พร้อมทุ่มเทและสร้างผลงานที่มีคุณค่าได้เช่นเดียวกับคนรุ่นก่อน แค่นี้ก็เริ่มต้นได้ดีแล้ว
ปัจจัยแรกที่สำคัญมากคือการช่วยเขาหาความหมายของงานให้เจอ คนรุ่นใหม่ต้องการรู้ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ช่วยสร้างประโยชน์ให้ใครและช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง ทุกผลิตภัณฑ์หรือทุกบริการล้วนเกิดขึ้นเพื่อช่วยลดความยุ่งยากของผู้คน หากองค์กรสามารถสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพชัดว่างานที่ทำมีคุณค่าอย่างไร พนักงานก็จะรู้สึกว่าตัวเองกำลังมีส่วนร่วมกับบางสิ่งที่สำคัญ การสื่อสารของ HR และผู้นำจึงมีบทบาทอย่างมากในการทำให้คนในองค์กรเห็นคุณค่าของสิ่งที่กำลังสร้างร่วมกัน
อีกปัจจัยคือ บรรยากาศการทำงาน ซึ่งไม่ได้หมายถึงแค่การออกแบบออฟฟิศให้สวยหรือทันสมัยเท่านั้น แต่รวมถึงบรรยากาศที่เกิดจากผู้คนในทีมด้วย ทีมที่มีความสามารถใกล้เคียงกันและเคารพกันจะช่วยสร้างพื้นที่ที่เอื้อต่อการคิดและการทำงานร่วมกัน LINE MAN Wongnai จึงให้ความสำคัญกับการคัดเลือกคนจากหลายมิติ ไม่ใช่แค่ทักษะด้านงานเท่านั้น แต่ยังดูถึง
- ทักษะและศักยภาพในการทำงาน
- ความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร
- Mindset ในการทำงาน
- ความสามารถในการใช้ AI
เมื่อได้คนที่เหมาะสมเข้ามาแล้ว องค์กรยังต้องดูแลเรื่องพื้นฐานที่สำคัญอย่าง ค่าตอบแทนและสวัสดิการ เงินเดือนที่เหมาะสมและสวัสดิการที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบันยังคงเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจของพนักงาน หากองค์กรสามารถดูแลเรื่องเหล่านี้ได้ดี ก็จะช่วยให้คนเก่งรู้สึกมั่นคงและพร้อมทุ่มเทกับงานมากขึ้น
อีกเรื่องที่มีผลต่อแรงจูงใจของคนรุ่นใหม่อย่างมากคือ ความรู้สึกว่าตัวเองกำลังก้าวหน้า พนักงานต้องมองเห็นว่าการทำงานช่วยให้พวกเขาเติบโตและเก่งขึ้นจริง การมีระบบประเมินผลที่ชัดเจนจึงสำคัญ เพราะช่วยให้รู้ว่าใครคือคนที่เหมาะสมกับองค์กร และใครควรได้รับโอกาสในการเติบโตต่อไป ขณะเดียวกันองค์กรก็ต้องกล้าปรับทีมเมื่อพบว่าบางคนไม่เหมาะกับทิศทางขององค์กรแล้ว
สิ่งที่ช่วยสร้างความก้าวหน้าได้ดีคือการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ตัดสินใจด้วยตัวเอง ฝึกให้คิดเร็ว กล้าตัดสินใจ และรับผิดชอบผลลัพธ์ของงานที่ทำ เมื่อคนรู้สึกว่าสิ่งที่ทำสร้างผลกระทบได้จริง พวกเขาจะเกิดความภูมิใจและอยากพัฒนาตัวเองต่อไป
ประสบการณ์จาก LINE MAN Wongnai ชี้ให้เห็นว่าแนวทางเหล่านี้ช่วยสร้างความผูกพันกับพนักงาน Gen Z ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และในความเป็นจริง หลักการเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่คนรุ่นใดรุ่นหนึ่ง หากองค์กรสามารถสร้างงานที่มีความหมาย สภาพแวดล้อมที่ดี ค่าตอบแทนที่เหมาะสม และเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจน ก็มีโอกาสสูงที่จะรักษาคนเก่งเอาไว้ได้ในระยะยาว
How Future Leadership Should Be?
ความเป็นผู้นำในปัจจุบันกำลังเผชิญความท้าทายรูปแบบใหม่ คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO ของ QGEN เล่าว่าการทำงานร่วมกับองค์กรจำนวนมากทำให้เห็นชัดว่าบริบทการบริหารคนเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของคนทำงานเปลี่ยน กลยุทธ์ธุรกิจก็เปลี่ยนตามไปด้วย แนวคิดเรื่องความเป็นผู้นำจึงต้องถูกตีความใหม่อย่างจริงจัง เพราะรูปแบบการบริหารแบบเดิมอาจไม่ตอบโจทย์องค์กรในวันนี้อีกต่อไป
เขาชวนให้ผู้เข้าร่วมงานลองตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า องค์กรของตัวเองกำลังอยู่ในฤดูไหน โดยแบ่งวงจรขององค์กรออกเป็น 4 ช่วงสำคัญ
- Growth – ช่วงขยายตัว ธุรกิจต้องการการเติบโตอย่างรวดเร็ว
- Transformation – ช่วงเปลี่ยนผ่าน ต้องปรับโมเดลหรือทิศทางองค์กร
- Stability – ช่วงที่ธุรกิจเริ่มนิ่ง ต้องเน้นการบริหารระบบให้แข็งแรง
- Reinvention – ช่วงที่ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อสร้างโอกาสครั้งต่อไป
เมื่อผู้นำเข้าใจว่าองค์กรอยู่ในฤดูใด การตัดสินใจด้านการบริหารคนก็จะชัดเจนขึ้น ทั้งเรื่องโครงสร้างทีม เครื่องมือบริหาร และแนวทางการพัฒนา Talent ความเสี่ยงที่พบได้บ่อยคือ การลงทุนกับคนผิดคน ผิดช่วงเวลา ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียทั้งงบประมาณ เวลา และทรัพยากรโดยไม่จำเป็น
บทบาทของผู้นำในสภาพแวดล้อมแบบนี้จึงต้องชัดเจนมากขึ้น ผู้นำต้องรู้วิธีใช้เครื่องมือที่มีอยู่ให้เป็น เช่น ให้รางวัลและการกำหนดบทลงโทษ หลายองค์กรหลีกเลี่ยงการใช้เครื่องมือเหล่านี้เพราะกลัวกระทบความสัมพันธ์ หรือบางครั้งผู้นำอาจให้คะแนนลูกทีมตามความสนิทมากกว่าผลงานจริง อีกด้านหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือความสามารถในการสร้างอิทธิพล ผู้นำต้องทำให้คนอยากร่วมงานและอยากขับเคลื่อนเป้าหมายเดียวกัน
วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญมากในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต หากคนในองค์กรมีชุดคุณค่าร่วมกัน ทุกคนจะรู้ทันทีว่าควรตัดสินใจไปในทิศทางใดโดยไม่ต้องเสียเวลาถกเถียงกันมาก อีกสิ่งที่ผู้นำต้องทำควบคู่กันคือการ จัดสรรและดูแลทาเลนต์อย่างเหมาะสม เพราะพนักงานแต่ละกลุ่มต้องการการดูแลที่แตกต่างกัน แนวคิดแบบ One Size Fits All จึงใช้ไม่ได้กับองค์กรยุคนี้
เครื่องมือหนึ่งที่ QGEN ใช้ในการวิเคราะห์องค์กรคือ McKinsey 7S Framework ซึ่งช่วยตรวจสุขภาพองค์กรทั้งระบบ
- Structure – โครงสร้างองค์กร
- Systems – ระบบการทำงาน
- Shared Values – คุณค่าร่วมขององค์กร (องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด)
- Style – สไตล์ความเป็นผู้นำ
- Staff – บุคลากร
- Skills – ทักษะของคนในองค์กร
- Strategy – กลยุทธ์ขององค์กร
ทั้ง 7 องค์ประกอบต้องสอดคล้องกัน หากส่วนใดส่วนหนึ่งไม่สมดุล นั่นคือช่องว่างที่ผู้นำต้องรีบเข้าไปแก้ไข
นอกจากนี้ยังมีเครื่องมืออื่นที่ช่วยให้การบริหารคนมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น Blue Ocean Leadership ซึ่งช่วยวิเคราะห์ว่าช่วงเวลานั้นองค์กรควร
- Eliminate สิ่งที่ไม่จำเป็น
- Reduce สิ่งที่ควรลดลง
- Raise สิ่งที่ควรเพิ่มความสำคัญ
- Create สิ่งใหม่ที่องค์กรยังไม่เคยมี
รวมถึงการใช้ 9 Box Model เพื่อแยกแยะศักยภาพของพนักงานและหลีกเลี่ยงการบริหารคนแบบเหมารวม
สิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจอีกประการคือ ผลงานในอดีตไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคตเสมอไป คนที่เคยโดดเด่นในช่วงหนึ่งอาจไม่เหมาะกับบริบทใหม่ ขณะที่บางคนอาจเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงเวลาถัดมา คุณสมบัติของคนที่มีศักยภาพสูงมักประกอบด้วย
- คิดเร็ว
- ปรับตัวเร็ว
- มองเห็นภาพใหญ่
- สามารถขับเคลื่อนผู้คนได้
- กล้ารับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง
เมื่อฤดูกาลขององค์กรเปลี่ยนไป บทบาทของผู้นำก็ต้องปรับตามไปด้วย หากองค์กรเลือกลงทุนกับคนผิดจังหวะ ผลกระทบจะเกิดขึ้นกับทั้งระบบ ผู้นำที่เข้าใจสเตจขององค์กรและปรับวิธีบริหารให้สอดคล้องกับช่วงเวลานั้นได้ จึงเป็นกุญแจสำคัญของการพาองค์กรเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง
Why HR Should Teach Employees About Tax?
“2 สิ่งที่เราไม่มีทางหนีพ้นในชีวิตนี้คือ ความตายและภาษี”
สำหรับหลายคน ภาษีอาจดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะบางคนอาจมีรายรับไม่ถึงเกณฑ์ที่จะจ่าย แต่ในโลกการทำงานจริง เรื่องนี้กลับเกี่ยวข้องกับเราทุกคน รวมถึง HR อย่างใกล้ชิด เพราะหากเราไม่รู้เรื่องภาษี ไม่จ่ายภาษี หรือจ่ายภาษีไม่ครบ มันจะเกิดปัญหาน่าปวดหัวตามมาอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ยุทธนา ศรีสวัสดิ์ CEO ของ iTAX อธิบายว่า หลายองค์กรคาดหวังให้ HR ทำหน้าที่พัฒนาคน แต่ในความเป็นจริง HR จำนวนมากต้องเสียเวลาไปกับงาน Payroll และเรื่อง Compliance ที่เต็มไปด้วยรายละเอียดยิบย่อย งานจ่ายเงินเดือนจึงกลายเป็นงานที่ทำดีแล้วอาจไม่มีใครพูดถึง แต่ถ้าพลาดขึ้นมาเพียงครั้งเดียว ผลกระทบจะกระจายไปหลายด้านทันที
ในทางปฏิบัติ งาน Payroll ยังพา HR ไปเจอกับคำถามเรื่องภาษีจากพนักงานอยู่เสมอ เช่น ควรยื่นภาษีอย่างไร ? โบนัสทำไมถูกหักภาษีมาก ? หรือจะวางแผนภาษีอย่างไรให้จ่ายน้อยลง ? คำถามเหล่านี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ เพราะพนักงานจำนวนมากไม่เคยได้รับความรู้เรื่องภาษีอย่างเป็นระบบ และไม่รู้ว่าจะไปถามใคร เมื่อหาทางออกไม่ได้ HR จึงกลายเป็นคนที่พนักงานหันมาพึ่งพาโดยอัตโนมัติ
แม้ HR จะเลือกไม่เข้าไปช่วยเรื่องนี้ก็ได้ แต่การสนับสนุนพนักงานด้านภาษีมีประโยชน์ต่อองค์กรในหลายมิติ เช่น
- ช่วยให้พนักงานกลับไปโฟกัสงานได้เร็วขึ้น เมื่อข้อสงสัยเรื่องภาษีได้รับคำตอบ พนักงานจะไม่ต้องเสียเวลาคิดหรือกังวลกับเรื่องเหล่านี้
- เป็นสวัสดิการต้นทุนต่ำที่พนักงานรับรู้ได้จริง บางสวัสดิการอาจมีแต่ไม่ถูกใช้ แต่การช่วยให้พนักงานจัดการภาษีได้ดีขึ้นเป็นสิ่งที่จับต้องได้ทันที
- สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง HR กับพนักงาน การช่วยแก้ปัญหาที่กระทบชีวิตส่วนตัวสามารถเพิ่มความรู้สึกผูกพันกับองค์กรได้
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของ HR คือการช่วยเหลือพนักงานโดยไม่ทำให้ตัวเองต้องแบกรับภาระเพิ่มมากเกินไป ทางออกจึงอยู่ที่การจัดระบบให้การสนับสนุนเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยหลักการง่าย ๆ คือสอนให้เข้าใจ และใช้เครื่องมือช่วยทุ่นแรง
- ให้ความรู้กับพนักงานอย่างเป็นระบบ องค์กรสามารถจัด Corporate Training ด้านภาษี เปิดโอกาสให้พนักงานส่งคำถามล่วงหน้าเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญเตรียมคำตอบได้ครบถ้วน
- ใช้เครื่องมือช่วยลดภาระงานของ HR เช่น การใช้แอป iTAX เพื่อช่วยคำนวณภาษี หรือเชื่อมต่อกับระบบ Payroll เพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนภาษีของตัวเองได้ง่ายขึ้น
แนวทางเหล่านี้ช่วยให้ HR สามารถดูแลพนักงานได้โดยไม่ต้องตอบคำถามเดิมซ้ำ ๆ ทุกวัน และเมื่อพนักงานมีความรู้และมีเครื่องมือที่เหมาะสม พวกเขาจะจัดการเรื่องภาษีของตัวเองได้ดีขึ้น ขณะที่ HR ก็สามารถกลับไปโฟกัสกับบทบาทหลักของตัวเอง นั่นคือการพัฒนาคนและขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า
