คำว่า “ครอบครัว” เป็นคำที่ฟังดูอบอุ่น แต่เมื่อถูกนำมาใช้ในบริบทของการทำงาน กลับเป็นคำที่ค่อนข้างละเอียดอ่อน เพราะแต่ละองค์กรตีความคำนี้ไม่เหมือนกัน
บางแห่งหมายถึงความใกล้ชิดและการดูแลกัน ขณะที่สำหรับคนทำงานอีกหลายคน คำนี้ก็มาพร้อมคำถามว่า แล้วเส้นแบ่งระหว่างความผูกพันกับความเป็นมืออาชีพอยู่ตรงไหน
น่าสนใจว่า ตลอดการพูดคุยกับ คุณ อริยา ตั้งมิตรประชา กรรมการบริหาร บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) หรือ Dohome คำว่า “ครอบครัว” กลับเป็นหนึ่งในคำที่ถูกพูดถึงบ่อยที่สุด
เพราะสำหรับ Dohome คำคำนี้มีรากมาจากวิธีที่ธุรกิจเติบโตขึ้นจริง จากการกินข้าวด้วยกัน ทำงานด้วยกัน ดูแลกัน และเปิดโอกาสให้คนค่อย ๆ เติบโตไปพร้อมกับองค์กร ซึ่งหลักคิดเหล่านี้ถูกส่งต่อจากคนรุ่นก่อน และยังคงมีอิทธิพลต่อการบริหารคนในวันนี้
จากธุรกิจครอบครัวที่เติบโตมากว่า 4 ทศวรรษ กระทั่งธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น วิธีบริหารแบบเดิมย่อมต้องเปลี่ยนตาม Dohome จึงอยู่ระหว่างการพัฒนาองค์กรไปสู่สิ่งที่เรียกว่า Professional Family Business
“เรากำลัง Transform ธุรกิจให้มีความเป็น Professional มากขึ้น แต่ความเป็นครอบครัวยังเป็นรากฐานของการบริหารอยู่ เพราะธุรกิจใหญ่ขึ้น เราก็อยากทำให้ความเป็นครอบครัวของเราในองค์กรยั่งยืน”
HREX จึงชวนทายาทคนโตของครอบครัว มองย้อนจากรากของ Family Business มาสู่โจทย์การบริหารคนในวันนี้ วันที่ Dohome อยากเปิดพื้นที่ให้ทั้งคนเดิมและคนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมสร้างอนาคตไปด้วยกัน
เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโต วิธีบริหารคนก็ต้องเปลี่ยน
สำหรับคุณอริยา การเปลี่ยนผ่านจาก Family Business สู่ Professional Family Business ไม่ได้เกิดจากวิกฤตหรือเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง แต่เป็นผลจากการเติบโตของธุรกิจที่ทำให้องค์กรต้องปรับวิธีบริหารจัดการให้เหมาะสมกับขนาดและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น
ในอดีต ความใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารกับพนักงานอาจทำให้การดูแลและตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ เกิดขึ้นได้โดยตรง แต่เมื่อองค์กรมีคนจำนวนมากขึ้น การตัดสินใจว่าใครทำงานดี ใครควรได้รับโอกาส หรือควรพัฒนาใครไปในทิศทางไหน จำเป็นต้องมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและใช้ข้อมูลประกอบมากขึ้น เพื่อให้พนักงานทุกคนได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม
“พอบ้านเราใหญ่ขึ้น เราจะตัดสินคนจากความคิดอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องบริหารคนด้วยความยุติธรรม เอาข้อมูลและระบบมาใช้ เพื่อให้คนทำงานสะดวกขึ้น ชัดเจนขึ้น และมีเวลาไปเรียนรู้หรือทำงานที่มีคุณค่ามากขึ้น”
อย่างไรก็ตาม การนำระบบเข้ามาช่วยบริหารไม่ได้หมายความว่า Dohome ต้องละทิ้งวิธีคิดแบบครอบครัวที่สืบทอดกันมา เพราะสำหรับคุณอริยา ความใกล้ชิดและความผูกพันระหว่างองค์กรกับพนักงานยังเป็นสิ่งที่ควรรักษาไว้
ย้อนกลับไปตั้งแต่ยุคที่ Dohome เป็นธุรกิจท้องถิ่น พนักงานจำนวนมากไม่ได้เริ่มต้นจากตำแหน่งสูงหรือมีวุฒิการศึกษาที่โดดเด่น แต่ค่อย ๆ สะสมประสบการณ์ ได้รับโอกาสใหม่ และเติบโตไปพร้อมกับบริษัท ความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นตลอดการทำงานจึงมีความหมายมากกว่าการเป็นนายจ้างกับลูกจ้าง
“สิ่งที่ Dohome กำลังพยายามทำในวันนี้จึงเป็นการหาจุดสมดุลระหว่างการบริหารอย่างมืออาชีพกับวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับคน เพื่อให้การเติบโตของธุรกิจไม่ได้ทำให้ความใกล้ชิดและการดูแลกันค่อย ๆ หายไป”
Do by HEART: ความสุขในการทำงานเริ่มจากความสบายใจที่จะคิดต่าง
แม้เงินเดือนและค่าตอบแทนจะเป็นพื้นฐานสำคัญของการทำงาน แต่คุณอริยามองว่าการดูแลพนักงานให้ดีต้องครอบคลุมไปถึงคุณภาพชีวิต โอกาสในการเติบโต สุขภาพ และช่วงเวลาที่พนักงานต้องเผชิญปัญหาส่วนตัวหรือเรื่องยากในชีวิต
เธอยกตัวอย่างหากมีพนักงานเจ็บป่วยหนัก ต้องเข้ารักษาที่โรงพยาบาลนาน บริษัทจะพยายามเข้าไปช่วยเหลืออย่างเต็มที่ โดยไม่ได้มองว่าความช่วยเหลือนั้นจะสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจกลับมาเท่าไหร่
“เราไม่ได้คิดว่า ถ้าเราช่วยเขาแล้วจะได้ผลประโยชน์อะไรกลับมาที่ Dohome แต่สิ่งที่เราได้รับคือความได้ใจ และทำให้ทุกคนทำงานกับเราด้วยใจและความทุ่มเทเต็มที่”
แนวคิดเช่นนี้มีรากฐานจากวัฒนธรรมของครอบครัวตั้งแต่คนรุ่นก่อนที่ให้ความสำคัญกับการอยู่ร่วมกัน การแบ่งปัน และการดูแลคนที่ร่วมสร้างธุรกิจ ก่อนจะถูกนำมาพัฒนาเป็นค่านิยมองค์กรภายใต้แนวคิด H-E-A-R-T หรือ Dohome Do by HEART ซึ่งประกอบด้วย
- Happiness
- Excellent Service
- Ability to Develop
- Ready to Change
- Teamwork
เมื่อพูดถึงตัว H หรือ Happiness คุณอริยาอธิบายว่า ความสุขในการทำงานไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องรู้สึกสนุกหรือมีเสียงหัวเราะตลอดเวลา เพราะการทำงานจริงย่อมมีความกดดัน ปัญหาจากลูกค้า และความท้าทายที่ต้องแก้ไขอยู่เสมอ
“ความสุขในการทำงานไม่ได้แปลว่าเราต้องสนุกตลอดเวลา แต่ถ้าเราเห็นงานเราก้าวหน้า เราเห็นเพื่อนทำงานร่วมกับเรา หรือเห็นลูกน้องเราเติบโต เราก็ Happy ได้เหมือนกัน”
อีกองค์ประกอบสำคัญของ Happiness คือความสบายใจในการทำงาน โดยเฉพาะความรู้สึกว่าตัวเองสามารถเสนอความคิดเห็นหรือคิดแตกต่างจากคนอื่นได้ เพราะหากทุกคนในองค์กรคิดเหมือนกันทั้งหมด แม้การทำงานอาจมีความขัดแย้งน้อยลง แต่ก็อาจทำให้องค์กรพลาดโอกาสในการมองเห็นแนวคิดหรือวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ
สำหรับ Dohome การสร้าง Happy Workplace จึงต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าความคิดเห็นของตัวเองมีคุณค่า สามารถตั้งคำถามและแสดงความเห็นต่างได้โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกมองในแง่ลบ
Culture เริ่มจากหัวหน้า: ถ้าอยากให้คนเปิดรับ ผู้นำต้องทำให้เห็นก่อน
การบอกพนักงานว่าองค์กรเปิดรับความแตกต่างอาจไม่มีความหมาย หากหัวหน้างานยังไม่พร้อมรับฟังความคิดเห็นที่ไม่ตรงกับตัวเอง คุณอริยาจึงเชื่อว่าการสร้าง Culture เช่นนี้ต้องเริ่มจากผู้นำก่อน
เธอพยายามสื่อสารกับทีมอยู่เสมอว่า หากความคิดเห็นของตัวเองไม่ถูกต้อง ลูกทีมสามารถโต้แย้งได้ เพราะแม้จะเป็นผู้บริหารก็ไม่ได้หมายความว่าจะมีคำตอบที่ดีที่สุดในทุกเรื่อง
“เราต้องเริ่มจากตัวเองก่อน อะไรที่เราคิดแล้วมันไม่ใช่ คุณต้องบอกเลยว่ามันไม่ใช่ เพราะเราไม่ได้เก่งทุกด้าน”
สำหรับหัวหน้าที่อาจยังไม่คุ้นเคยกับการรับฟัง Dohome พยายามใช้วิธีทำให้เห็นผ่านการลงมือปฏิบัติ แทนที่จะสื่อสารเพียงว่าทุกคนต้องเปิดใจ โดยให้หัวหน้าลองถามความคิดเห็นจากลูกทีมจริง ๆ เพื่อให้เห็นว่าคนที่ทำงานร่วมกันสามารถมีมุมมองต่อเรื่องเดียวกันแตกต่างกันได้มากเพียงใด
แนวคิดการรับฟังยังครอบคลุมไปถึงพนักงานทุกระดับในองค์กร คุณอริยาเล่าว่า นอกจากช่องทางอย่าง Employee Engagement Survey แล้ว เธอยังให้ความสำคัญกับบทสนทนาในชีวิตประจำวัน ทั้งการนั่งกินข้าว ดื่มกาแฟ หรือเดินพูดคุยกับพนักงานตามสาขา โดยไม่ได้จำกัดว่าต้องเป็นคนในตำแหน่งใด
แม้กระทั่งพนักงานแม่บ้านก็อาจมีข้อมูลสำคัญที่ผู้บริหารไม่เคยรับรู้มาก่อน
“บางทีแม่บ้านรู้เรื่องเยอะมาก ลูกค้าบ่นอะไรเขาก็รู้ เพราะเขาอยู่กับหน้างานทุกวัน แล้วข้อมูลแบบนี้มีประโยชน์กับเรามาก”
เธอมองว่าคนที่ใกล้ชิดกับพื้นที่ทำงานหรือลูกค้าอาจเห็นปัญหาเล็ก ๆ ที่ไม่เคยปรากฏในห้องประชุม การเปิดรับความคิดเห็นจากคนหลากหลายระดับจึงช่วยให้องค์กรเข้าถึงข้อมูลที่กว้างขึ้น และนำไปใช้ปรับปรุงการทำงานได้
อย่างไรก็ตาม การรับฟังไม่ได้หมายความว่าผู้บริหารจะต้องทำตามทุกความคิดเห็น สิ่งสำคัญคือการนำข้อมูลมาพิจารณาอย่างเหมาะสม รวมถึงสร้างความมั่นใจว่าพนักงานจะไม่ถูกลงโทษเพียงเพราะกล้าพูดถึงปัญหาหรือแสดงความเห็นต่าง
“เรารับฟังจริง แต่ก็ต้องเลือก ไม่ได้เอาทุกอย่างมาใช้ และจะไม่เอาสิ่งที่คนมาพูดไป Punish ใคร เพราะเราต้องการข้อมูลมาทำงาน ไม่ได้ต้องการข้อมูลมาบอกว่าใครไม่ดี”
เมื่อพนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น และหัวหน้าพร้อมรับฟังโดยไม่รีบด่วนตัดสิน ความแตกต่างของคนในองค์กรก็มีโอกาสกลายเป็นจุดแข็งในการทำงานร่วมกัน ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดเรื่อง Teamwork ที่ Dohome ให้ความสำคัญเช่นกัน
เปิดโอกาสให้คนเติบโต โดยไม่ตัดสินศักยภาพจากวุฒิการศึกษาเพียงอย่างเดียว
อีกหนึ่งแนวคิดที่ Dohome สืบทอดมาจากการเป็นธุรกิจครอบครัว คือความเชื่อว่าคนสามารถพัฒนาความสามารถของตัวเองได้ และโอกาสในการเติบโตไม่ควรถูกกำหนดจากวุฒิการศึกษาเพียงอย่างเดียว
คุณอริยาย้อนเล่าถึงวิธีคิดของคุณแม่ที่เคยเห็นพนักงานบางคนทำงานเก่ง แม้ไม่ได้จบปริญญาตรีหรือปริญญาโท จึงเปิดโอกาสให้ลองทำหน้าที่ใหม่ ตั้งแต่งานจัดซื้อ งานขาย งานบริหารสต๊อก ไปจนถึงตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบสูงขึ้น
พนักงานบางคนเมื่อสะสมประสบการณ์จากการทำงานแล้ว ก็ตัดสินใจกลับไปศึกษาต่อ เพื่อนำความรู้ทางทฤษฎีมาเติมเต็มสิ่งที่ตัวเองเรียนรู้จากการลงมือทำจริง
“บางคนไม่ได้จบสูง แต่ประสบการณ์เขาเก่งมาก เราก็ให้โอกาสลองทำ พอเขามี Experience แล้ว บางคนก็กลับไปเรียนต่ออีก”
อย่างไรก็ตาม คุณอริยาไม่ได้มองว่าวุฒิการศึกษาหรือความรู้ทางวิชาการหมดความสำคัญ เพราะคนที่ผ่านการศึกษามาอย่างเป็นระบบอาจมีพื้นฐานความรู้ที่ช่วยให้เรียนรู้และเติบโตได้เร็วขึ้น ขณะที่คนที่ทำงานมานานก็มีประสบการณ์และความเข้าใจงานที่เป็นข้อได้เปรียบอีกแบบหนึ่ง
หน้าที่ขององค์กรจึงเป็นการมองให้เห็นว่าแต่ละคนมีความสามารถอะไร และยังต้องเติมความรู้ด้านไหน โดยไม่รีบปิดโอกาสจากภูมิหลังของพนักงาน ทั้งนี้ งานเฉพาะทางบางประเภท เช่น งานกฎหมาย ก็ยังจำเป็นต้องอาศัยความรู้และคุณสมบัติทางวิชาชีพที่เหมาะสม
แต่เมื่อ Dohome เติบโตจนมีพนักงานจำนวนมาก การพัฒนาคนด้วยวิธีเดิมที่ให้หัวหน้าสอนลูกน้อง หรือรุ่นพี่ถ่ายทอดประสบการณ์ให้รุ่นน้องเพียงอย่างเดียว ก็เริ่มมีข้อจำกัดในการขยายการเรียนรู้ให้ครอบคลุมทั้งองค์กร
นี่จึงเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ Dohome พัฒนา Dohome Academy ขึ้นมา เพื่อสร้างระบบการเรียนรู้ที่ช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาความสามารถได้อย่างต่อเนื่อง และรองรับความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป
“เมื่อองค์กรมันใหญ่ขึ้น เราคง On-the-job-training แบบเดิมไปตลอดไม่ได้ เราก็สร้าง Academy ขึ้นมาเพื่อผลักดันการสอนและสร้างคนให้เติบโตไปกับองค์กร”
ในช่วงที่ให้สัมภาษณ์ Dohome กำลังให้ความสำคัญกับการพัฒนา Roadmap การเติบโต การออกแบบหลักสูตร และระบบประเมินให้ชัดเจนขึ้น โดยมีเป้าหมายในระยะต่อไปที่จะนำข้อมูลพนักงานมาช่วยออกแบบแนวทางพัฒนาให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคลมากขึ้น
สิ่งที่คุณอริยาให้ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่การสร้าง Academy ให้มีหลักสูตรหรือ Framework ที่โดดเด่นกว่าองค์กรอื่น แต่อยู่ที่การทำให้สิ่งที่พนักงานเรียนรู้สามารถนำไปใช้กับงานและช่วยสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจ Dohome ได้จริง
“เราไม่ได้บอกว่าพนักงานที่จบจาก Academy ของเราจะเก่งที่สุดในโลก แต่เขาต้องเติบโตในธุรกิจของเราได้”
ขณะเดียวกัน การให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนภายในไม่ได้หมายความว่า Dohome จะมองข้ามคนเก่งจากภายนอก เพราะคุณอริยาเชื่อว่าการสร้างทีมที่แข็งแกร่งต้องอาศัยความสามารถจากทั้งสองกลุ่ม
คนที่เติบโตมากับองค์กรมีข้อได้เปรียบจากประสบการณ์ ความเข้าใจธุรกิจ และความคุ้นเคยกับวัฒนธรรมการทำงาน ส่วนคนจากภายนอกสามารถนำความรู้หรือทักษะที่ Dohome ยังไม่มีเข้ามาเติมเต็ม โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจกำลังขยายตัวไปสู่โอกาสใหม่ ๆ
สำหรับพนักงานที่อยู่กับ Dohome มาเป็นเวลานาน คุณอริยาพบว่าหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ทำให้หลายคนยังเลือกทำงานกับองค์กรต่อไป คือความรู้สึกว่าตัวเองได้เติบโตไปพร้อมกับบริษัท
บางคนเริ่มต้นจากการทำงานในตำแหน่งทั่วไป ก่อนค่อย ๆ พัฒนาความสามารถจนก้าวขึ้นมารับผิดชอบงานระดับบริหาร ขณะที่บางคนมีโอกาสเรียนรู้ทักษะใหม่จากการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจและเครื่องมือที่องค์กรนำมาใช้
“องค์กรเราไม่ได้หยุดอยู่กับที่ แล้วพอองค์กรเติบโต เราก็ไม่ได้ทิ้งเขาไว้ข้างหลัง เราพัฒนาเขาด้วย”
ความผูกพันแบบครอบครัวอาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกอยากอยู่กับองค์กร แต่การมองเห็นโอกาสเรียนรู้และเติบโตในระยะยาวก็มีความสำคัญ เพราะเมื่อพนักงานรู้ว่าการทำงานอยู่ที่เดิมยังสามารถพาตัวเองไปสู่สิ่งใหม่ได้ พวกเขาก็มีเหตุผลที่จะเลือกเติบโตไปพร้อมกับองค์กรต่อไป
HR Technology และ AI: เมื่อเทคโนโลยีต้องช่วยให้คนทำงานได้ดีขึ้น
การเปลี่ยนผ่านสู่ Professional Family Business ทำให้ Dohome ต้องนำเทคโนโลยีและข้อมูลเข้ามามีบทบาทกับการบริหารคนมากขึ้น ทั้งเพื่อรองรับขนาดองค์กรที่ใหญ่ขึ้น ลดงานที่ซ้ำซ้อน และช่วยให้การตัดสินใจมีข้อมูลรองรับมากกว่าเดิม
สำหรับคุณอริยา ประโยชน์สำคัญของ HR Technology มีอยู่สองด้าน คือ Data และ Productivity
ในมุมของ Data ระบบช่วยให้ข้อมูลพนักงานมีความถูกต้องมากขึ้น สามารถนำมาวิเคราะห์และใช้ประกอบการตัดสินใจได้ลึกกว่าเดิม ส่วนในมุมของ Productivity เทคโนโลยีช่วยลดเวลาจากงานประจำที่ต้องทำซ้ำ เพื่อให้คนสามารถนำเวลาไปใช้กับงานที่ต้องคิด วิเคราะห์ หรือสร้างคุณค่าให้กับองค์กรมากขึ้น
“Technology ทำให้งานง่ายขึ้น มีประสิทธิภาพขึ้น และลดเวลาการทำงาน พอเราลดงาน Routine ได้ คนก็เอาเวลาไปทำอย่างอื่นที่มีคุณค่ามากขึ้น”
ข้อมูลเพิ่มเติมจาก Dohome ระบุว่า องค์กรได้นำระบบ Human Capital Management (HCM) เข้ามาสนับสนุนกระบวนการบริหารคนในหลายด้าน ตั้งแต่การลงเวลาทำงาน การลา การตรวจสอบสวัสดิการและสลิปเงินเดือน การเบิกค่าใช้จ่าย ไปจนถึง Recruitment และ Learning
อย่างไรก็ตาม การมีระบบที่ดีเพียงอย่างเดียวยังไม่พอ เพราะพนักงานแต่ละกลุ่มมีบริบทการทำงานและความพร้อมด้านเทคโนโลยีแตกต่างกัน ทั้งเรื่องอุปกรณ์ การเข้าถึง Smartphone ไปจนถึงความเร็วของ Internet
โจทย์ของ Dohome จึงอยู่ที่การเลือกและออกแบบ Technology ให้เหมาะกับผู้ใช้งานจริง เพื่อให้ระบบช่วยลดภาระและสร้างความสะดวก มากกว่าจะเพิ่มขั้นตอนใหม่ให้กับพนักงาน
วิธีคิดเดียวกันนี้ยังต่อยอดมาถึง AI
Dohome เริ่มผลักดันให้ AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานในหลายหน่วยงาน ผ่านทั้งการอบรม การสนับสนุนจากทีม IT และกิจกรรมที่เปิดให้แต่ละฝ่ายลองคิดว่า AI สามารถเข้ามาช่วยงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง
Use Case ที่ถูกนำมาทดลองมีตั้งแต่งาน Operation การลดภาระงาน HR การช่วยสร้างหลักสูตรใน Academy การประเมินผล ไปจนถึงงานจัดซื้อ
สิ่งที่คุณอริยาพบคือ เมื่อพนักงานได้ลองใช้และเห็นด้วยตัวเองว่าเครื่องมือช่วยให้งานเร็วขึ้น การยอมรับเทคโนโลยีก็เกิดขึ้นได้ง่ายกว่าการบอกให้ใช้เพียงอย่างเดียว
แน่นอนว่าความเร็วในการเรียนรู้ของแต่ละคนไม่เท่ากัน บางคนสามารถทดลองใช้เครื่องมือใหม่ได้ทันที ขณะที่บางคนอาจต้องอาศัยการช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงานหรือคนรุ่นใหม่ แต่ในภาพรวม เธอมองว่าพนักงานไม่ได้ต่อต้าน Technology มากอย่างที่หลายคนกังวล หากมองเห็นประโยชน์จากการใช้งานจริง
และเมื่อถามว่า AI ยังควรถูกมองเป็น Future Skill หรือไม่ คุณอริยามองว่า AI กำลังขยับเข้าใกล้การเป็น Basic Skill ของคนทำงาน
“ต้องกลายเป็นทักษะปกติ เป็นพื้นฐานเลยค่ะ เพราะถ้าคนอื่นทำงานเดียวกันใช้เวลา 10 นาที แต่คุณใช้ 2 ชั่วโมง มันก็ไม่ได้แล้ว”
มุมมองนี้ทำให้การทำ HR Technology ของ Dohome ไม่ได้จบอยู่ที่การซื้อระบบหรือเพิ่มเครื่องมือใหม่เข้าไปในองค์กร แต่เชื่อมกับการพัฒนาคนโดยตรง เพราะ Technology จะสร้าง Value ได้จริง ก็ต่อเมื่อคนรู้ว่าจะใช้มันอย่างไร และสามารถนำไปช่วยให้งานของตัวเองดีขึ้นได้
ในอีกด้านหนึ่ง การมี Technology ที่ช่วยลดงาน Routine ก็เปิดพื้นที่ให้ HR และพนักงานขยับไปทำงานที่ต้องใช้การคิด การตัดสินใจ และความเข้าใจคนมากขึ้น ซึ่งเป็นอีกส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนจากการบริหารแบบเดิม ไปสู่ Professional Family Business ที่ Dohome กำลังสร้างอยู่ในวันนี้
People คือ Real Asset: อนาคตของ Dohome ยังมีพื้นที่ให้คนสร้างสิ่งใหม่
จากประสบการณ์ที่เคยทำงานมาหลากหลายด้าน คุณอริยาให้ คำจำกัดความถึงคนในองค์กรว่าเป็น Real Asset หรือสินทรัพย์ที่มีคุณค่าอย่างแท้จริง
เพราะแม้ธุรกิจจะมีเงินทุน เทคโนโลยี หรือแผนกลยุทธ์ที่ดีเพียงใด สุดท้ายแล้วการทำให้แผนเหล่านั้นเกิดขึ้นจริงก็ยังต้องอาศัยคน
ความท้าทายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อยู่ที่แต่ละคนมีบุคลิก ความคิด ความสามารถ และแรงจูงใจแตกต่างกัน ขณะที่องค์กรต้องทำให้คนเหล่านั้นสามารถใช้ความสามารถของตัวเองเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจไปในทิศทางเดียวกัน
“ความท้าทายของ HR คือพนักงานแต่ละคน Character ไม่เหมือนกัน แล้วเราจะทำอย่างไรให้คนที่แตกต่างกันมาสร้าง Dohome ให้แตกต่างจากคนอื่น”
ในมุมของคุณอริยา HR จึงมีบทบาทเชื่อมโยงกับ Business โดยตรง เพราะ Vision หรือ Direction ที่กำหนดจากผู้บริหารระดับสูงจะเกิดผลลัพธ์ได้ ก็ต่อเมื่อพนักงานเข้าใจทิศทางขององค์กร และมีความสามารถเพียงพอที่จะนำเป้าหมายเหล่านั้นไปลงมือทำ
เมื่อมองไปยังอนาคต เธอยังเห็นโอกาสในการเติบโตของ Dohome อีกมาก ทั้งจากการพัฒนาธุรกิจในช่องทางปัจจุบันและความเป็นไปได้ที่จะขยายไปสู่รูปแบบใหม่ ๆ ซึ่งหมายความว่าองค์กรยังต้องการคนที่มีความสามารถหลากหลายเข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง
โอกาสเหล่านี้เปิดกว้างสำหรับทั้งพนักงานที่ทำงานอยู่กับ Dohome ในวันนี้ ซึ่งอาจเติบโตต่อในสายงานเดิมหรือขยับไปเรียนรู้งานแบบ Cross-functional และคนรุ่นใหม่จากภายนอกที่กำลังมองหาพื้นที่สำหรับแสดงศักยภาพของตัวเอง
สิ่งที่คุณอริยามองว่าเป็นข้อได้เปรียบของ Dohome คือการเป็นองค์กรที่มีพื้นฐานธุรกิจให้ต่อยอดแล้ว คนที่เข้ามาใหม่จึงไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นสร้างทุกอย่างจากศูนย์ ขณะเดียวกันก็ยังมีอีกหลายเรื่องที่สามารถพัฒนา ปรับปรุง และสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นได้
“เราเป็นบริษัทที่เปิดกว้างและยังมี Opportunity อีกเยอะ เรามีฐานขึ้นมาระดับหนึ่งแล้ว แต่ก็ยังมี Room to Improve เยอะ คนที่เข้ามาสามารถเอาสิ่งที่มีอยู่มาต่อยอดได้เร็ว”
สำหรับคนที่ชอบคิด ชอบเรียนรู้ และสนุกกับการมองหาโอกาสใหม่ ๆ สภาพแวดล้อมที่ยังมีพื้นที่ให้ปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงจึงอาจเป็นโอกาสสำคัญในการใช้ความสามารถของตัวเอง
เพราะในมุมของคุณอริยา สิ่งที่ยังไม่สมบูรณ์แบบไม่ใช่ข้อจำกัดเสมอไป สำหรับคนที่อยากสร้างความเปลี่ยนแปลง สิ่งเหล่านั้นอาจเป็นพื้นที่ให้ได้ลองคิดและลงมือทำสิ่งใหม่ที่มีคุณค่าต่อองค์กร
Dohome Do by HEART — เมื่อองค์กรโต คนก็ต้องมีพื้นที่โตไปด้วยกัน
การเติบโตจากธุรกิจครอบครัวสู่ Professional Family Business ทำให้ Dohome ต้องปรับวิธีบริหารคนในหลายด้าน ตั้งแต่การสร้างระบบตัดสินใจที่ชัดเจนและเป็นธรรม การพัฒนาคนให้ทันกับความต้องการของธุรกิจ ไปจนถึงการนำเทคโนโลยีและ AI เข้ามาช่วยยกระดับประสิทธิภาพในการทำงาน
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่คุณอริยายังให้ความสำคัญคือการรักษาความใกล้ชิดกับพนักงาน เปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง และสร้างโอกาสให้คนที่มีศักยภาพได้เติบโต โดยใช้ค่านิยม Dohome Do by HEART เป็นรากฐานในการขับเคลื่อนองค์กร
เพราะท้ายที่สุดแล้ว ความท้าทายขององค์กรที่เติบโตขึ้นอาจไม่ได้อยู่ที่การสร้างระบบบริหารที่มีประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว หากยังต้องทำให้ระบบเหล่านั้นช่วยดูแลและพัฒนาคนได้อย่างทั่วถึง โดยไม่ทำให้ความผูกพันที่เคยมีค่อย ๆ หายไปตามขนาดของธุรกิจ
สำหรับ Dohome การก้าวไปสู่ความเป็นมืออาชีพจึงเป็นกระบวนการที่องค์กรต้องเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้คนที่ร่วมสร้างธุรกิจมาตั้งแต่อดีตและคนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้ามา ต่างมีพื้นที่ใช้ความสามารถของตัวเอง และเติบโตไปพร้อมกับอนาคตขององค์กรนั่นเอง
