บทความโดย: Apisith Thanopajai Vice President of DDI ASEAN
เมื่อไม่นานมานี้ มีกรรมการบริษัทท่านหนึ่งตั้งคำถามที่ทำให้ห้องประชุมทั้งห้องเงียบลง
“ถ้าพรุ่งนี้ CEO ลาออก เราพร้อมหรือยัง ?”
ไม่มีใครตอบทันที
ทั้งที่ก่อนหน้านั้นเราใช้เวลาหลายชั่วโมงพูดถึงยอดขาย กำไร การเติบโต และผลประกอบการ
แต่กลับไม่มีใครมั่นใจว่า องค์กรพร้อมแค่ไหนหากคนที่กำลังขับเคลื่อนองค์กรอยู่ในวันนี้หายไปในวันพรุ่งนี้
และนั่นนำไปสู่คำถามสำคัญข้อหนึ่ง
เราเข้าใจคำว่า CEO Performance ถูกต้องแล้วหรือยัง ?
[1]
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา หลายองค์กรทั้งบริษัทไทย องค์กรธุรกิจครอบครัว บริษัทจดทะเบียน และบริษัทข้ามชาติ ต่างเผชิญความท้าทายในการประเมินและพัฒนาผู้นำระดับสูง รวมถึงการเตรียมความพร้อมด้านการสืบทอดตำแหน่งผู้นำ
สิ่งที่พบอยู่เสมอคือ เมื่อพูดถึงการประเมิน CEO หลายองค์กรมักเริ่มต้นจากคำถามเดิม ๆ
- ยอดขายเป็นอย่างไร
- กำไรเพิ่มขึ้นหรือไม่
- ส่วนแบ่งตลาดเติบโตไหม
- ราคาหุ้นเป็นอย่างไร
แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้สำคัญ แต่อาจยังไม่ใช่คำถามที่สำคัญที่สุด
ลองคิดให้ลึกลงไปอีกนิด ถ้าบริษัทกำลังทำกำไรสูงสุดในประวัติศาสตร์ แต่ผู้บริหารเก่ง ๆ กำลังทยอยลาออก
ถ้าองค์กรกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ไม่มีใครพร้อมจะรับไม้ต่อจาก CEO
หรือถ้าผลประกอบการสวยงาม แต่คนในองค์กรไม่กล้าพูดความจริง ไม่กล้าตัดสินใจ และไม่กล้าลองสิ่งใหม่
เราจะยังเรียก CEO คนนั้นว่า “ประสบความสำเร็จ” ได้หรือไม่ ?
[2]
หลายองค์กรมี CEO ที่ได้รับการยอมรับอย่างสูง เขาเป็นคนเก่งมาก ลูกค้ารัก นักลงทุนเชื่อมั่น ทีมงานยอมรับ
- การตัดสินใจสำคัญทุกเรื่องต้องผ่านเขา
- ผู้บริหารทุกคนรอการตัดสินใจจากเขา
- ลูกค้ารายใหญ่ต้องการคุยกับเขาโดยตรง
ในช่วงเวลานั้น ทุกอย่างดูสมบูรณ์แบบ จนกระทั่งวันหนึ่งเขาประกาศเกษียณ แล้วองค์กรจึงเริ่มค้นพบความจริงที่ไม่มีใครอยากยอมรับ
ไม่มีใครพร้อมรับช่วงต่อ
- ไม่มีใครเคยถูกพัฒนาให้สามารถตัดสินใจในระดับเดียวกัน
- ไม่มีทีมผู้นำที่แข็งแรงพอจะขับเคลื่อนองค์กรต่อไป
ความสำเร็จทั้งหมดไม่ได้อยู่ในองค์กร แต่มันอยู่ในตัวบุคคล
และทันทีที่บุคคลนั้นหายไป ความเสี่ยงทั้งหมดก็ปรากฏขึ้น
[3]
ในทางกลับกัน ยังมีองค์กรอีกจำนวนไม่น้อยที่ CEO ไม่ได้ถูกพูดถึงในฐานะซูเปอร์สตาร์ เขาไม่ได้เป็นคนที่ต้องอยู่หน้าสุดตลอดเวลา แต่ใช้เวลาสร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแรง พัฒนาผู้นำรุ่นต่อไปอย่างจริงจัง สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดกว้างให้คนกล้าพูด กล้าคิด และกล้าตัดสินใจ
เขาสร้างระบบมากกว่าการสร้างการพึ่งพา สร้างผู้นำมากกว่าการสร้างผู้ตาม
เมื่อวันหนึ่งเขาลงจากตำแหน่ง องค์กรยังเดินหน้าต่อได้อย่างราบรื่น กลยุทธ์ยังดำเนินต่อ และทีมผู้บริหารยังคงแข็งแรง
คนในองค์กรยังเชื่อมั่นในอนาคต ไม่มีสุญญากาศทางผู้นำ และไม่มีความตื่นตระหนก
สิ่งเหล่านี้อาจสะท้อนความสำเร็จของการเป็นผู้นำได้ดีกว่าตัวเลขผลประกอบการเพียงอย่างเดียว
[4]
มีกรรมการบริษัทหลายท่านที่สะท้อนมุมมองในลักษณะเดียวกันว่า “CEO เก่งไม่ยาก แต่ CEO ที่สร้างคนเก่งรุ่นต่อไปยากกว่า”
ตัวอย่างจากหลายองค์กรสะท้อนให้เห็นว่า ความแตกต่างนี้ส่งผลอย่างมากต่อความสำเร็จในระยะยาว
- CEO บางคนสร้างผลงานด้วยตัวเอง CEO ที่ยอดเยี่ยมสร้างระบบที่ทำให้คนอื่นสร้างผลงานได้
- CEO บางคนเป็นฮีโร่ CEO ที่ดีที่สุดสร้างผู้นำรุ่นต่อไป
- CEO บางคนทำให้องค์กรต้องพึ่งพาตัวเขา CEO ที่ดีที่สุดทำให้องค์กรแข็งแรงพอที่จะไม่ต้องพึ่งพาเขา
และนี่คือความแตกต่างสำคัญระหว่าง “การบริหารธุรกิจให้สำเร็จ” กับ “การสร้างองค์กรให้ยั่งยืน”
[5]
องค์กรชั้นนำจำนวนมากเริ่มตระหนักว่า CEO Evaluation ไม่ใช่เครื่องมือวัดผลงาน แต่เป็นเครื่องมือสร้างอนาคตขององค์กร เพราะสิ่งที่บอร์ดเลือกวัด มักกลายเป็นสิ่งที่ CEO ให้ความสำคัญ
หากบอร์ดวัดเฉพาะกำไร CEO ก็มีแนวโน้มจะโฟกัสกำไร
หากบอร์ดวัดเฉพาะผลลัพธ์ระยะสั้น CEO ก็มีแนวโน้มจะบริหารระยะสั้น
แต่หากบอร์ดวัดทั้งผลลัพธ์ ภาวะผู้นำ การพัฒนาคน วัฒนธรรมองค์กร และความยั่งยืน
CEO ก็มีแนวโน้มจะสร้างองค์กรเพื่ออนาคตเช่นกัน
ดังนั้น ก่อนจะถามว่า “CEO ทำผลงานดีหรือไม่” บอร์ดอาจต้องถามตัวเองก่อนว่า “เราออกแบบระบบที่จะวัดความสำเร็จของ CEO ได้ดีพอแล้วหรือยัง”
Checklist: บอร์ดของคุณพร้อมประเมิน CEO อย่างรอบด้านแล้วหรือยัง ? (CEO Performance)
จากการทำงานร่วมกับองค์กรต่าง ๆ ในการพัฒนาผู้นำและออกแบบกระบวนการประเมินผู้บริหารระดับสูงพบว่า องค์กรจำนวนมากให้ความสำคัญกับ “ผลการประเมิน” มากกว่า “คุณภาพของกระบวนการประเมิน”
Checklist นี้อาจช่วยให้องค์กรทบทวนระบบการประเมิน CEO ได้อย่างรอบด้านมากขึ้น
1. Process & Roles
- มีเจ้าของกระบวนการประเมิน CEO ที่ชัดเจน
- Board Chair และคณะกรรมการเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของตนเอง
- CEO มีส่วนร่วมใน Self-Assessment อย่างเป็นระบบ
- CHRO สนับสนุนข้อมูล กระบวนการ และการวิเคราะห์อย่างเหมาะสม
- มีการกำหนดบทบาทของที่ปรึกษาภายนอกอย่างชัดเจน (หากมี)
2. Evaluation Criteria
- เกณฑ์การประเมินเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กร
- มีการประเมินทั้ง “What” และ “How”
- มีตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน
- มี Success Profile หรือ Leadership Competencies สำหรับบทบาท CEO
- ประเมินความสามารถในการสร้างและหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร
- ประเมินความสามารถในการสร้างและพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป
- ประเมินความแข็งแรงของทีมผู้บริหาร
- ประเมินผลกระทบระยะยาว ไม่ใช่เฉพาะผลลัพธ์รายปี
3. Data Collection & Assessment
- ใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ไม่ใช่ยึดเฉพาะผลประกอบการ
- รับฟังมุมมองจากกรรมการหลายท่านอย่างเป็นระบบ
- มีการรวบรวมมุมมองจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง
- ใช้ทั้งข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
- มีหลักฐานเชิงพฤติกรรมประกอบการประเมิน
- มีผู้รับผิดชอบในการรวบรวม วิเคราะห์ และสรุปข้อมูลอย่างชัดเจน
4. Feedback & Development
- มีรายงานสรุปผลการประเมินที่เป็นระบบและเป็นกลาง
- มีการให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมาและสร้างสรรค์
- มุ่งเน้นการพัฒนา มากกว่าการตัดสิน
- มีแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับ CEO
- มีการติดตามความคืบหน้าตลอดทั้งปี ไม่ใช่เฉพาะช่วงประเมิน
ถ้าองค์กรของคุณตอบ “ใช่” ได้เกือบทุกข้อ นั่นไม่ได้หมายความเพียงว่าคุณมีกระบวนการประเมินที่ดี
แต่มันสะท้อนว่าคุณกำลังใช้การประเมินเป็นเครื่องมือสร้างผู้นำ สร้างทีมผู้บริหาร และสร้างความแข็งแรงให้กับองค์กรในระยะยาว เพราะนั่นคือวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของการประเมินผู้นำระดับสูง
[6]
องค์กรไม่ได้ล้มเหลวเพียงเพราะขาด KPI แต่หลายองค์กรกลับเผชิญความท้าทายจากการขาดผู้นำรุ่นต่อไป ขาดทีมผู้บริหารที่แข็งแรง และขาดการเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ดังนั้น คำถามที่ว่า “CEO ที่ดีวัดกันอย่างไร”
คำตอบอาจไม่ใช่การมองเพียงสิ่งที่เขาสร้างขึ้นในช่วงที่อยู่ในตำแหน่ง แต่ให้ดูด้วยว่า เขาสร้างอะไรทิ้งไว้ให้องค์กรหลังจากที่เขาจากไป
เพราะความสำเร็จที่แท้จริงของผู้นำ ไม่ใช่การเป็นคนที่องค์กรขาดไม่ได้ แต่คือการสร้างองค์กรที่ยังคงแข็งแรงได้ แม้ในวันที่ตนเองไม่อยู่แล้ว
และบางที… คำถามที่ดีที่สุดในการประเมินผู้นำ อาจไม่ใช่ “ปีนี้คุณสร้างอะไรให้กับองค์กร”
แต่เป็น “ถ้าวันพรุ่งนี้คุณไม่อยู่แล้ว องค์กรจะยังแข็งแรงเหมือนเดิมหรือไม่”
หากคำตอบคือ “ใช่”
นั่นอาจเป็นหนึ่งในสัญญาณที่ชัดที่สุดของภาวะผู้นำที่แท้จริง
บทสรุป
หากองค์กรของท่านกำลังทบทวนแนวทางการประเมิน CEO, Executive Team หรือเตรียมความพร้อมด้าน Succession Planning การประเมินที่มีประสิทธิภาพไม่ควรวัดเพียงผลลัพธ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน แต่ต้องสะท้อนถึงภาวะผู้นำ ความแข็งแรงของทีมผู้บริหาร และความพร้อมสำหรับอนาคต
เพราะท้ายที่สุดแล้ว การประเมินผู้นำที่ดีไม่ได้มีเป้าหมายเพียงเพื่อ “ตัดสิน” ผลงานในอดีต แต่เพื่อช่วยให้องค์กรมั่นใจได้ว่า เมื่อถึงวันที่ต้องส่งต่อบทบาทผู้นำ จะมีทั้งคน ระบบ และความพร้อมที่ทำให้องค์กรเดินหน้าต่อได้อย่างแข็งแรงและยั่งยืน
