วันนี้หลายองค์กรรู้แล้วว่า AI และเทคโนโลยีสามารถช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น ลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน และเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจได้มากเพียงใด โจทย์ที่ยากกว่าคือ จะเลือกเทคโนโลยีอย่างไร นำไปใช้กับงานตรงไหน และทำอย่างไรให้เครื่องมือเหล่านั้นสร้างผลลัพธ์ได้จริง
เพราะการลงทุนในเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ หากกระบวนการทำงานยังเหมือนเดิม ข้อมูลยังไม่พร้อม หรือคนในองค์กรยังไม่เห็นว่าเครื่องมือใหม่จะช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้นอย่างไร เทคโนโลยีที่มีศักยภาพสูงก็อาจกลายเป็นระบบที่ถูกนำมาใช้ได้ไม่เต็มความสามารถ
นี่คือประเด็นหลักที่ถูกนำมาพูดคุยบน Solution Stage ภายในงาน WorkTech Asia 2026 ซึ่งเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญและผู้ให้บริการโซลูชันมาร่วมแบ่งปันกรณีศึกษา กรอบคิด และเครื่องมือที่องค์กรสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง ตั้งแต่การนำ AI มาใช้ในองค์กร เทคโนโลยีด้าน HR ระบบอัตโนมัติ ไปจนถึงการเรียนรู้และพัฒนาคน
หากใครกำลังมองหาว่า เทคโนโลยีจะช่วยแก้โจทย์การทำงานและการบริหารคนได้อย่างไร HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้
Opening Remark
คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX กล่าวเปิด Solution Stage โดยแนะนำว่า HREX ทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อม HR และองค์กรที่กำลังมองหา Solution ด้านการบริหารคน เข้ากับผู้ให้บริการที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลายด้าน เพื่อให้แต่ละองค์กรค้นพบเครื่องมือ พาร์ตเนอร์ และคำตอบที่เหมาะกับโจทย์ของตัวเองได้สะดวกขึ้น
ภารกิจดังกล่าวยิ่งสำคัญเมื่อการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจาก AI ซึ่งกำลังสร้างผลกระทบกว้างกว่าเทคโนโลยีใหม่ที่เข้ามาช่วยทำงานเพียงชนิดเดียว
คุณสหธรมองว่า ความเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้นพร้อมกันอย่างน้อย 3 ระดับ
- ระดับแรกคือคนทำงานที่ต้องพัฒนาวิธีทำงานและทักษะใหม่ เพราะความสามารถบางอย่างที่เคยสร้างความได้เปรียบ อาจถูกเทคโนโลยีทำได้เร็วกว่าในเวลาไม่กี่วินาที
- ระดับต่อมาคือองค์กรที่ต้องทบทวนบทบาทของคนและเทคโนโลยี ออกแบบกระบวนการใหม่ และเพิ่ม Productivity โดยยังรักษาศักยภาพของพนักงานเอาไว้
- ส่วนระดับสุดท้ายคือประเทศ เพราะหากคนและองค์กรปรับตัวไม่ทัน ผลกระทบย่อมขยายไปถึงขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศโดยตรง
WorkTech Asia 2026 จึงออกแบบเวทีเสวนาออกเป็น 2 มุม Visionary Stage ชวนผู้ร่วมงานมองภาพใหญ่ว่าอนาคตการทำงานกำลังเคลื่อนไปทางไหน ผู้นำควรคิดอย่างไร และองค์กรต้องเตรียมพร้อมเรื่องใด
“ขณะที่ Solution Stage พาการสนทนาลงมาสู่การปฏิบัติว่า เมื่อมองเห็นปัญหาและความเปลี่ยนแปลงแล้ว องค์กรจะเริ่มลงมือแก้ไขอย่างไร เวทีแห่งนี้จึงเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญ ผู้ให้บริการ และคนที่เคยผ่านปัญหาคล้ายกันมาแบ่งปันความรู้ กรณีศึกษา และ Solution ที่สามารถนำไปต่อยอดได้จริง”
คุณสหธรย้ำอีกครั้งว่า ทุกองค์กรล้วนมีปัญหา และหลายครั้งอาจรู้สึกว่าตัวเองกำลังเผชิญปัญหานั้นอยู่เพียงลำพัง ทั้งที่ภายในงานมีคนซึ่งเคยเจอโจทย์เดียวกัน มีความเชี่ยวชาญ หรืออาจช่วยตอบคำถามที่ทีมใช้เวลาค้นหามาหลายเดือนผ่านบทสนทนาเพียง 10 นาที เขาจึงชวนผู้ร่วมงานออกไปพูดคุย เล่าปัญหาจริง และทำความรู้จักกับ Solution ต่าง ๆ แม้ยังไม่มีแผนซื้อในวันนี้ อย่างน้อยทุกคนจะได้รู้ว่ามีใครพร้อมช่วยคิดต่อ และจะนำมาซึ่งทางออกของปัญหาไม่มากก็น้อย
สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน WorkTech Asia 2026: Visionary Stage |
Skill Based Organization
คุณ วิธพล เจาะจิตต์ Head of Strategic Capabilities จาก บ้านปู (BANPU) กล่าวว่า ภาคธุรกิจให้ความสำคัญกับความสามารถที่สร้างผลกระทบและคุณค่าได้จริงมากขึ้น เพราะการมีความรู้อยู่ในตัวเพียงอย่างเดียวยังไม่ทำให้เกิดผลลัพธ์ สิ่งที่องค์กรต้องการจึงอยู่ที่ Skill หรือความสามารถในการนำความรู้ไปใช้กับงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แนวคิดนี้ทำให้องค์กรขยับเข้าสู่การเป็น Skill-Based Organization และมองหาคนที่พิสูจน์ความสามารถผ่านการทำงานจริงได้ เขายกตัวอย่างประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งมีมหาวิทยาลัยไม่มากนักเมื่อเทียบกับระบบการศึกษาสายอาชีพ และสามารถผลิตแรงงานฝีมือระดับแนวหน้าของโลกได้ในหลายสาขา
ความก้าวหน้าของ AI ยิ่งเร่งให้แนวคิด Skill-Based Organization เกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม เพราะ AI สามารถช่วยสร้างกรณีศึกษา เป็น Thinking Partner และขยายความสามารถของคนได้หลายด้าน โจทย์ของ People Development จึงเปลี่ยนจากการจัดฝึกอบรม ไปสู่การสร้างระบบหรือแพลตฟอร์มที่ช่วยให้พนักงานนำทักษะมาใช้ได้เต็มศักยภาพ
บ้านปูเองนำ AI มาใช้เพื่อช่วยให้คนทำงานเก่งขึ้น พร้อมสื่อสารกับพนักงานอย่างตรงไปตรงมาว่า ทุกคนต้องพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง เพราะ AI ทำให้ทักษะเดิมหมดอายุเร็วขึ้น ขณะเดียวกันก็สร้างความต้องการทักษะใหม่ได้ภายในเวลาเพียงไม่กี่เดือน HR จึงต้องมองให้เห็นว่าทักษะแต่ละอย่างสร้างผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร
การเปลี่ยนแปลงนี้ยังส่งผลถึงระบบค่าตอบแทน เดิมองค์กรประเมิน Job Value เพื่อนำไปออกแบบโครงสร้างเงินเดือนตามคุณค่าของตำแหน่งงาน แต่ AI กำลังทำให้ขอบเขตและความรับผิดชอบของงานขยายตัวอย่างรวดเร็ว ความสำคัญของ Job Value จึงอาจลดลงตามลำดับ และการใช้โครงสร้างเงินเดือนรูปแบบเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันด้าน Talent อีกต่อไป
“เมื่อตลาดแรงงานเริ่มให้ค่าตอบแทนตามทักษะมากขึ้น องค์กรต้องติดตามว่าพนักงานมีความสามารถอะไร ทักษะเหล่านั้นหายากเพียงใด และสร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้มากแค่ไหน”
คุณวิธพลบอกว่า ปัจจุบันบ้านปูเริ่มออกแบบ Skill-Based Organization จากการมองภาพธุรกิจแบบ Top-down โดยกลับไปค้นหาว่าอะไรทำให้องค์กรสร้างคุณค่าและเติบโตได้ยาก ทั้งความผันผวนของราคาสินค้าโภคภัณฑ์ การใช้เงินลงทุนสูง ธรรมชาติของธุรกิจวิศวกรรม และข้อกำกับจำนวนมาก จากนั้นจึงถอดรหัสว่าต้องใช้ทักษะใดเพื่อก้าวข้ามข้อจำกัดเหล่านี้
จนเกิดแนวทางพัฒนาคนที่เรียกว่า HI-AI หรือ Human Intelligence–AI Intelligence ซึ่งนำความสามารถของมนุษย์มาผสานกับ AI เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร
และทิศทางต่อไปของบ้านปูคือการลดเส้นแบ่งระหว่าง HR กับสายเทคโนโลยี และให้ทั้ง 2 ฝ่ายร่วมกันออกแบบคน งาน และระบบ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืน
From Screen to Scale
ตลอด 12 ปีที่ผ่านมา รู้หรือไม่ว่า iHAVECPU เติบโตจากร้านคอมพิวเตอร์ที่เริ่มต้นด้วยคนไม่กี่คน กลายเป็นบริษัทที่มีทีมงานกว่า 350 คน ที่สำคัญไม่เคยขาดทุนและไม่เคยกู้เงินจากธนาคารเลยด้วย
คุณ พีรดนย์ เหมยากร หรือ “เปา” ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ iHAVECPU ใช้เวทีนี้ของาน WorkTech Asia 2026 เปิดหลังบ้าน เล่าถึงวิธีคิดและเคล็ดลับความสำเร็จของการทำให้บริษัทเติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจ โดยมีคุณ โสภณ ศุภมั่งมี บรรณาธิการเพจ Future Trends ทำหน้าที่ Moderator
คุณเปาเล่าว่า iHAVECPU เข้ามาแข่งขันในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหญ่ครองพื้นที่อยู่ก่อนแล้ว ขณะที่บริษัทมีเพียงตัวเขาและทีมงานกลุ่มเล็ก ๆ สิ่งที่ทำได้จึงเป็นการทำงานให้หนักกว่า แข็งแรงกว่า และค้นหาความสามารถที่คนอื่นยังไม่มี เขายอมรับว่าตัวเองอาจไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด รวยที่สุด หรือประสบความสำเร็จที่สุด แต่มั่นใจว่าเขาเก่งกว่าเมื่อวานเสมอ
“คนเราเหนื่อยทุกวันได้ แต่อย่าเหนื่อยเรื่องเดิม ๆ เพราะฉะนั้น หากต้องเหนื่อย ความเหนื่อยนั้นควรทำให้เราไม่ต้องกลับมาเหนื่อยกับเรื่องเดิมอีก”
ความท้าทายของการทำธุรกิจขายคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ไอทีคือ สินค้าที่ขายแทบไม่ต่างจากคู่แข่ง ลูกค้าสามารถหาคอมพิวเตอร์สเปกเดียวกันได้จากหลายร้าน ดังนั้นสิ่งที่ iHAVECPU เน้นคือการทำอย่างไรให้ลูกค้าเลือกซื้อกับ iHAVECPU แทนร้านอื่น
สิ่งที่คุณเปาบอกว่าสำคัญมากก็คือการทำให้ลูกค้า Trust ในทุกกระบวนการ มีทั้งความอุ่นใจในบริการก่อน ระหว่าง และหลังขาย ตลอดจนแสดงออกถึงความรับผิดชอบ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ตีเป็นตัวเงินได้ยาก เขาจึงใช้ชื่อและตัวตนของตัวเองเป็นหลักประกันว่า หากสินค้าเกิดปัญหา เจ้าของบริษัทยังอยู่ตรงนี้และพร้อมรับผิดชอบ
“ทุกแบรนด์อาจทำแบบเดียวกันได้ สิ่งที่ตัดสินการแข่งขันคือใครทำให้ลูกค้าสบายใจได้มากกว่า”
ทั้งนี้ทั้งนั้น คุณเปามองว่า “ความสำเร็จมีราคาที่ต้องจ่าย” และมันไม่เหมือนอาหารหรูที่เรากินเสร็จแล้วค่อยจ่ายเงิน เพราะเราต้องยอมจ่ายก่อนด้วยเวลา ความมุมานะ ความตั้งใจ และแรงกายแรงใจ จึงจะมีโอกาสได้รับความสำเร็จกลับมา
การเป็น CEO ที่ทำงานหนักที่สุดในองค์กรยังช่วยยกระดับมาตรฐานของทีม เพราะเมื่อผู้นำลงมือทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง คนในองค์กรก็ยากที่จะปฏิเสธหรือบอกว่าทำไม่ได้
“แล้วยิ่งเราทำต่อเนื่อง ผลลัพธ์ก็ยิ่งทบต้น และทำให้บริษัทขยับห่างจากคู่แข่งมากขึ้น สำหรับผม ความเหนื่อยจึงคุ้มค่า การมางานวันนี้แล้วทำให้มีคนรู้จักมากขึ้นก็เหมือนเขาประสบความสำเร็จแล้ว เพราะหากเลือกอยู่เฉย ๆ ก็คงไม่มีใครรู้จักเขา และธุรกิจก็คงไม่เดินไปไหน”
อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทเติบโตจนมีพนักงาน 350 คน การใช้เจ้าของเป็นแกนนำเพียงคนเดียวย่อมไม่เพียงพอ iHAVECPU จึงเริ่มสร้างระบบ Playbook และ Guidebook เพื่อกำหนดวิธีทำงานและปิดรอยรั่วภายในองค์กร แต่เขาย้ำว่าธุรกิจควรทำหน้าบ้านให้แข็งแรงก่อน แล้วค่อยทำให้หลังบ้านเติบโตตาม เพราะต่อให้มีระบบดีเพียงใด หากไม่มีลูกค้าก็ไม่มีรายรับมาจ่ายพนักงานหรือซื้อสินค้าเข้าร้าน
เขาเปรียบธุรกิจเหมือนโอ่งน้ำ หากมัวแต่อุดรอยรั่วจนลืมตักน้ำเข้าโอ่ง สุดท้ายก็อาจไม่มีน้ำเหลือให้อุด สิ่งสำคัญจึงเป็นการสร้างรายรับให้มากพอ พร้อมค่อย ๆ แก้รอยรั่วไปตามจังหวะของการเติบโต
“เราไม่ได้อยากได้รับคำชมเพียงว่าบริการหลังการขายดี แต่เราอยากให้สินค้ามีปัญหาน้อยจนลูกค้าแทบไม่ต้องติดต่อกลับมาต่างหาก”
Please Mind the Skill Gap
“ก่อนลงทุน AI องค์กรต้องรู้ก่อนว่ากำลังแก้ปัญหาอะไร”
หลายองค์กรลงทุนเรื่อง AI ด้วยความหวังว่าจะช่วยให้พนักงานเก่งขึ้นและพาธุรกิจก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลง แต่คำถามแรกที่มักเกิดขึ้นกลับเป็น “ควรเรียน AI เรื่องอะไร” หรือ “ควรใช้เครื่องมือตัวไหนดี”
คุณ พัณณ์ชิตา เอี้ยงเอี่ยม Consulting Director จาก FutureSkill for Business มองว่า สิ่งที่ควรถามก่อนคือ Business Problem ขององค์กรคืออะไร เพราะหากยังไม่เข้าใจปัญหา ต่อให้เลือกเครื่องมือเก่งหรือแพงเพียงใด ก็อาจแก้ปัญหาไม่ตรงจุด
ตัวเลขบน Dashboard เช่น จำนวนหลักสูตรที่เรียนจบหรือชั่วโมงการเรียนรู้ เป็นเพียง Activity Metrics ที่บอกว่าองค์กรทำอะไรไปแล้ว แต่ยังตอบไม่ได้ว่าความสามารถของพนักงานเปลี่ยนไปหรือไม่ การเรียนจบหลายหลักสูตรไม่ได้แปลว่าคนจะเก่งขึ้น และการเรียนมากขึ้นก็ไม่ได้ทำให้ Business Impact เพิ่มขึ้นตามเสมอไป
ข้อมูลที่นำเสนอบนเวทีระบุว่า 63% ขององค์กรทั่วโลกมองว่า Skill Gap เป็นอุปสรรคต่อ Business Transformation ขณะที่ 85% วางแผนให้ความสำคัญกับการ Upskill คน ตัวเลขทั้ง 2 ชุดจึงนำไปสู่คำถามว่า องค์กรกำลังปิดช่องว่างได้ถูกจุดแล้วหรือยัง
FutureSkill เองก็เคยเริ่มจากการถามว่าทีมควรเรียนเรื่องอะไร ก่อนจะเปลี่ยนมาวิเคราะห์ Workflow และค้นหา Business Problem ก่อน เช่น งานใดใช้เวลามากเกินไป งานใดมีขั้นตอนซ้ำซ้อน หรืองานส่วนใดควรได้รับความสำคัญมากขึ้น เมื่อพบปัญหาแล้วจึงค่อยเลือก AI เข้ามาช่วย ทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลและลดภาระงานซ้ำ ๆ
ขณะเดียวกัน ทีมยังต้องพัฒนา Soft Skills เพื่อให้คนสามารถคิด วางโจทย์ และมอบหมายงานให้ AI ได้อย่างมีคุณภาพ
ผลลัพธ์ที่พบคือวิธีทำงานเริ่มเปลี่ยน คุณภาพงานดีขึ้น และการเรียนรู้เริ่มเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจนกว่าเดิม
อย่างไรก็ตาม การทำได้ดีกว่าอดีตไม่ได้หมายความว่าองค์กรทำได้ดีพอแล้ว การวัดผลจึงต้องเปรียบเทียบกับเป้าหมายและ Benchmark ภายนอก เพื่อให้รู้ว่าองค์กรอยู่ตรงไหน มีช่องว่างด้านใด และควรลงทุนแก้ปัญหาเรื่องไหนก่อน
FutureSkill จึงร่วมกับ Hewitt Consulting จัดทำ Thailand Workforce Skills & Learning Report 2026 เพื่อสร้างข้อมูลอ้างอิงสำหรับองค์กรไทย โดย Benchmark ที่ดีต้องช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ รวมถึงนำไปออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรตัวเอง
สุดท้าย ก่อนลงทุนในหลักสูตรหรือเครื่องมือใหม่ องค์กรจึงควรตอบคำถามให้ได้สี่ข้อ ได้แก่
- Business Problem ของเราคืออะไร
- วิธีทำงานหรือพฤติกรรมใดต้องเปลี่ยน
- คนของเราขาด Capability ตรงไหน
- มีหลักฐานอะไรยืนยันว่าเราเก่งขึ้นหรือดีพอแล้ว
หากยังตอบไม่ได้ การรีบลงทุนอาจสร้างการเรียนรู้จำนวนมากโดยไม่พาธุรกิจเข้าใกล้เป้าหมาย
เพราะอย่างที่คุณพัณณ์ชิตาสรุปไว้ “Skill Gap ที่แพงที่สุด คือการเก่งขึ้นในเรื่องที่ธุรกิจไม่ได้ต้องการ”
Reimagining the Workforce in the Age of AI: Start with the Right Question
เมื่อปีที่ผ่านมา ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) เปิดประเด็นเรื่องการเกษียณอายุเมื่ออายุ 45 ปี จนกลายเป็น Talk of the Town ของสังคมการทำงาน จนคุณ ศาสตรา มังกรอัศวกุล Executive Vice President, Human Resource จาก KBANK ถูกถามอยู่บ่อยครั้งว่าทำไมถึงจุดประเด็นนี้ขึ้นมา
คำตอบของเขาคือ เขาเปรียบการตัดสินใจครั้งนี้เหมือนกับการกระโดดบันจี้จัมพ์ มันต้องอาศัยทั้งความกล้าและการเตรียมพร้อม เพราะชีวิตการทำงานหลังจากนี้จะเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน โครงการดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าพนักงานอายุ 45 ปีจะถูกให้ออกจากงาน แต่เป็นการเปิดทางให้คนที่ยังมีความกล้า ท้าทาย พร้อมสามารถเลือกเส้นทางใหม่ และถ้าธนาคารจะทำ ก็ต้องทำตอนนี้ ตอนที่ยังมีกำไร แทนการรอจนธุรกิจเผชิญวิกฤตและจำเป็นต้อง Layoff
นอกจากนี้ เขายังภูมิใจทีเดียวที่ทำให้คนในสังคมหันมาคุยเรื่องการออม การลงทุน และการเตรียมตัวเกษียณอย่างจริงจังมากขึ้น
ทั้งนี้ คุณศาสตราชวนผู้ฟังคิดต่อว่า หากเราจะเดินทางไปไหนสักที่ เราควรเลือกรถก่อน หรือควรรู้ก่อนว่าจะไปที่ไหน
หลายคนอาจตอบว่าเราต้องรู้จุดหมายก่อน จึงจะเลือกพาหนะได้เหมาะสม เพราะ AI ก็เหมือนรถ ต่อให้มีเทคโนโลยีล้ำหน้าเพียงใด หากองค์กรยังไม่รู้ว่าต้องการแก้ปัญหาอะไร เครื่องมือนั้นก็แทบไม่มีประโยชน์ ยิ่ง AI ต้องใช้ทั้งข้อมูลและ Token เป็นทรัพยากร องค์กรจึงต้องตรวจสอบว่าข้อมูลพร้อมหรือยัง และเป้าหมายคุ้มค่ากับต้นทุนที่ต้องจ่ายหรือไม่
ด้วยเหตุนี้ KBANK จึงไม่ประกาศตัวเป็น AI First แต่เลือกวาง Customer First และ Productivity First เพื่อค้นหาโจทย์ที่ควรแก้ให้เจอก่อน
ตัวอย่างหนึ่งที่เขายกมาก็คือ พนักงาน KBANK ในแต่ละเดือนจะส่งคำถามเข้ามาถามผู้บริหาร ถาม HR มากกว่า 75,000 คำถามต่อเดือน ซึ่งต้องใช้เวลารวมกว่า 1,400 ชั่วโมงในการค้นคว้าและตอบคำถาม นี่คือ Pain Point ที่ชัดเจนพอให้ธนาคารนำ AI Chatbot เข้ามาช่วยลดเวลาทำงาน เทคโนโลยีจึงถูกเลือกจากปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ไม่ได้เริ่มจากการมีเครื่องมือแล้วค่อยหาว่าจะนำไปใช้กับอะไร
การเขียน Prompt เป็นจึงยังไม่เพียงพอ เพราะคำถามที่สำคัญกว่าคือ องค์กรกำลังใช้ AI เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายอะไร และผลลัพธ์นั้นมีคุณค่าต่อธุรกิจมากพอหรือไม่
อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีไม่ได้มีหน้าที่พาเราไปยังจุดหมายที่กำหนดไว้เท่านั้น แต่ยังช่วยให้เรามองเห็นจุดหมายใหม่ที่ไม่เคยคิดถึง เขาชวนมองอีกมุมว่า หากมนุษย์ไม่เคยรู้ว่าจรวดเดินทางได้ไกลเพียงใด เราก็คงไม่คิดถึงการไปดวงจันทร์เช่นกัน AI จึงสามารถขยายขอบเขตของงานและทำให้บทบาทเดิมพัฒนาไปได้ไกลกว่าเดิม
และเมื่อองค์กรจ่ายเงินให้ AI ทำสิ่งที่เคยเป็นไปไม่ได้ คำถามคือ เราใช้ศักยภาพของมันได้คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายแล้วหรือยัง ?
KBANK พยายามนำองค์ความรู้และความสามารถของคนในองค์กรมารวมไว้ในเครื่องมือดิจิทัล เพื่อให้คนเข้าถึงและนำไปใช้ต่อได้มากขึ้น ดังที่คุณศาสตราสรุปว่า “Technology expands what is possible. People turn possibility into reality.”
การเปลี่ยนแปลงของ AI จะทำให้ขอบเขตงานในหลายตำแหน่งหายไป แต่ไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องมีทักษะ AI ชุดเดียวกัน องค์กรจึงต้องเลิกพัฒนาคนแบบ One Size Fits All แล้วแยกให้ออกว่า แต่ละบทบาทต้องใช้ความสามารถระดับไหน Purpose จะช่วยบอกว่าอะไรสำคัญและองค์กรต้องการไปที่ใด ส่วนเทคโนโลยีจะเปิดให้เห็นว่ายังมีอะไรที่เป็นไปได้อีกบ้าง
ท้ายที่สุด ทั้งเป้าหมายและเครื่องมือจะไม่มีความหมาย หากไม่มีคนที่พร้อมรวบรวมความกล้าและกระโดดบันจี้จัมพ์ไปพร้อมกับองค์กร
