AI กำลังทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนคำถามพื้นฐานอีกครั้งว่า งานควรถูกออกแบบอย่างไร มนุษย์ควรสร้างคุณค่าตรงไหน และผู้นำต้องพาองค์กรเดินไปทางใด เมื่อเทคโนโลยีเริ่มรับผิดชอบงานที่เคยต้องอาศัยคนได้มากขึ้นทุกวัน
การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จึงไม่ได้จบอยู่ที่การเลือกใช้เครื่องมือใหม่ เพราะทุกการตัดสินใจเรื่องเทคโนโลยีล้วนเชื่อมโยงกับโครงสร้างองค์กร ทักษะของคน วัฒนธรรมการทำงาน และความสามารถในการแข่งขัน คำถามสำคัญคือ องค์กรจะมองอนาคตให้ไกลพอ พร้อมกับพาคนในปัจจุบันก้าวตามความเปลี่ยนแปลงไปด้วยกันได้อย่างไร
นี่คือโจทย์สำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยบน Visionary Stage ภายในงาน WorkTech Asia 2026 ที่จัดขึ้นภายใต้แนวคิด Work · Workforce · AI โดย Future Trends ร่วมกับ HREX เพื่อชวนผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายอุตสาหกรรมมาร่วมมองภาพใหญ่ของอนาคตการทำงาน บทบาทของ AI และทิศทางที่องค์กรต้องเตรียมพร้อมนับจากนี้
หากใครพลาดการรับฟังบนเวที HREX สรุปแนวคิดและประเด็นสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้
Future Trends: Opening Remark
“The Future of Work is the Future of Technology”
คุณ ธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO ของ Future Trends กล่าวเปิดงาน WorkTech Asia 2026 ว่า จุดตั้งต้นของงานนี้คือการชวนทุกคนมอง Future of Work ในฐานะโจทย์สำคัญของธุรกิจ ขอบเขตการสนทนาจึงกว้างกว่าเรื่อง HR การเพิ่ม Productivity หรือการเลือกใช้ Tools เพียงอย่างเดียว เพราะเมื่อเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน องค์กรย่อมต้องกลับมาทบทวนว่า ธุรกิจควรถูกออกแบบอย่างไร โครงสร้างแบบไหนจะเหมาะกับอนาคต และคนจะสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรต่อไปในรูปแบบใด
ที่ผ่านมา เทคโนโลยีช่วยลดภาระงานและเพิ่มประสิทธิภาพให้มนุษย์มาโดยตลอด ทว่าเทคโนโลยีปัจจุบันพัฒนาไปถึงขั้นคิด วิเคราะห์ และลงมือทำงานแทนคนได้แล้ว ความสามารถเหล่านี้กำลังเปลี่ยนทั้งลักษณะงาน บทบาทของพนักงาน และโครงสร้างองค์กร เมื่อเทคโนโลยีรับผิดชอบงานเดิมได้มากขึ้น
“มนุษย์จึงต้องขยับไปสู่งานรูปแบบใหม่ ขณะที่องค์กรต้องออกแบบวิธีทำงานให้รองรับความสัมพันธ์ระหว่างคนกับเทคโนโลยีอย่างเหมาะสม”
การใช้เทคโนโลยีกลายเป็นเงื่อนไขพื้นฐานของการแข่งขันแล้วแทบทุกสายงาน ความแตกต่างของแต่ละองค์กรจึงอยู่ที่ว่า ใครสามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ได้ลึกกว่า เข้มข้นกว่า และสอดคล้องกับธุรกิจมากกว่า
คุณธนโชติมองว่า เทคโนโลยีกำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Workforce หรือเพื่อนร่วมงานที่สามารถลงมือทำงานร่วมกับมนุษย์ได้ ปลายทางของการเปลี่ยนแปลงนี้คือ Autonomous Enterprise องค์กรที่คนและเทคโนโลยีเชื่อมโยงกันตลอดทุก Workflow เพื่อสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจร่วมกัน
เมื่อเทคโนโลยีเริ่มรับผิดชอบงานสำคัญมากขึ้น มนุษย์ต้องยกระดับไปทำสิ่งที่เทคโนโลยียังทำแทนไม่ได้ ตั้งแต่การออกแบบระบบ วางกติกา ตัดสินใจ ไปจนถึงรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ องค์กรจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดควรให้ AI ทำ และงานใดควรเกิดจากการทำงานร่วมกัน
สุดท้ายนี้ คุณธนโชติทิ้งท้ายพร้อมชวนผู้ร่วมงานนำความรู้จากเวทีเสวนาและโซลูชันต่าง ๆ กลับและหวังว่าสาระความรู้ที่ได้จากงานนี้ จะมีประโยชน์ต่อการออกแบบองค์กรให้พร้อมกับอนาคตและการแข่งขันทางธุรกิจในอีก 3–5 ปีข้างหน้า
สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน WorkTech Asia 2026: Solution Stage |
What’s Next for the CHRO in the Next Era ?
Session นี้ได้รับเกียรติจากคุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO & CCO จาก AIS และคุณ อครินทร์ ภูรีสิทธิ์ CPO จาก Central Pattana มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงบทบาทของผู้นำ HR ในอนาคต โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่เป็นผู้ดำเนินรายการ
ในช่วงแรก วิทยากรทั้ง 2 เห็นตรงกันว่า HR ไม่สามารถทำงานอยู่หลังบ้านและดูแลเฉพาะงานธุรการได้อีกต่อไป คุณกานติมาตั้งข้อสังเกตว่า HR มักเป็นกลุ่มที่สนใจธุรกิจน้อยกว่าใคร ทั้งที่ต้องการมีบทบาทในระดับยุทธศาสตร์ หากยังไม่เข้าใจว่าธุรกิจกำลังเติบโตไปทางไหน HR ก็ยากจะเข้าไปนั่งในวงประชุมที่กำหนดอนาคตขององค์กร
“ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องทำจึงเป็นการเรียนรู้ธุรกิจและพิสูจน์ให้ผู้บริหารเห็นว่า HR สามารถช่วยองค์กรสร้างผลลัพธ์ได้จริง”
ส่วนคุณอครินทร์มองว่า Trust คือทุนสำคัญที่ HR ต้องสร้างขึ้นมา หากผู้บริหารยังไม่เห็นคุณค่าของ HR คนทำงาน HR ก็ต้องกลับมาถามตัวเองว่า เราได้ช่วยให้ผู้นำตั้งคำถามด้านคนได้ถูกต้อง ช่วยค้นหาคำตอบ และเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจมากพอแล้วหรือยัง
ขณะเดียวกัน คุณกานติมาเตือนว่าการปรับตัวขององค์กรในยุคต่อไป ไม่ควรเริ่มจากการทุ่มงบซื้อเทคโนโลยี เพราะเครื่องมือมักมาไวไปไว บ่อยครั้งที่คนในองค์กรยังใช้ของเดิมได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ เทคโนโลยีก็เปลี่ยนแปลงแล้ว
สิ่งที่องค์กรควรประเมินก่อนคือ พนักงานของเราพร้อมแค่ไหน มีทักษะอะไร งานใดกำลังถูกแทนที่ และจะใช้เทคโนโลยีช่วยเพิ่มศักยภาพของคนอย่างไร
“คนที่หยุดพัฒนาตัวเองมีโอกาสถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ส่วนคนที่เรียนรู้อยู่เสมอจะใช้ AI ขยายความสามารถของตัวเองได้มากขึ้น”
การผสานคนกับเทคโนโลยีต้องเกิดจากความร่วมมือของ HR ฝ่ายเทคโนโลยี และหน่วยธุรกิจ ไม่มีฝ่ายใดควรตัดสินใจตามลำพัง หากเป็นเทคโนโลยีด้าน Employee Experience ฝ่าย HR อาจรับบทนำ ส่วนเครื่องมือที่เกี่ยวกับลูกค้าก็ควรมีฝ่ายธุรกิจเข้ามาร่วมกำหนดทิศทาง โดยยังต้องมีมนุษย์อยู่ในกระบวนการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
คุณกานติมายกตัวอย่าง Chatbot ของ AIS ซึ่งนำคนที่เคยตอบคำถามพนักงานมาช่วยฝึกและติดตามการทำงานของ AI เพราะคุณภาพของปัญญาประดิษฐ์ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ของมนุษย์ที่อยู่เบื้องหลัง
ด้านคุณอครินทร์เสริมว่า HR ต้องเข้าไปขับเคลื่อนการใช้งานจริง เพื่อให้เข้าใจว่า AI จะรับผิดชอบงานส่วนใด ช่วยคนตรงไหน และส่งผลต่อธุรกิจอย่างไร
สำหรับบทบาทของ HR ในอีก 3 ปีข้างหน้า ทั้งคู่มองว่าแต่ละองค์กรมีจุดเริ่มต้นและระดับความพร้อมต่างกัน HR ต้องรู้ก่อนว่าองค์กรของตัวเองอยู่ตรงไหน คุณค่าของธุรกิจเกิดจากอะไร และต้องใช้ทักษะใดเพื่อไปถึงเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงควรค่อย ๆ เกิดขึ้นตามบริบท บางงานอาจทำแบบเดิมโดยมี AI เข้ามาช่วยได้ ขณะที่บางงานอาจพัฒนาเป็นบทบาทใหม่ วิธีนี้ช่วยให้องค์กรเดินหน้าโดยไม่สร้างความตื่นตระหนกให้พนักงาน
คุณกานติมาฝากให้ผู้นำทุกคน ไม่แค่ HR หมั่นทบทวนบทบาท ทักษะ และความรับผิดชอบของตัวเองและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พนักงานที่ยังปล่อยให้ HR หัวหน้า หรือผู้นำเป็นฝ่ายกุมชะตาตัวเอง ถึงเวลาที่เราลุกขึ้นมากำหนดเส้นทางชีวิตโดยไม่ฝากอนาคตไว้กับความเมตตาของผู้ใดแล้ว
ด้านคุณอครินทร์ทิ้งท้ายว่า ผู้นำยุคต่อไป อย่าภูมิใจเพียงเพราะมีคำตอบที่ดีแล้ว เพราะอย่าลืมว่าคำตอบสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอด
“แต่สิ่งสำคัญกว่าคือ HR ตั้งคำถามได้ถูกต้องหรือยัง และมันนำไปสู่การปลดล็อกคุณค่าของคนในองค์กรได้แล้วหรือยัง”
Beyond Headcount: เมื่อการจ้างงานต้องเริ่มจากเป้าหมาย ไม่ใช่จำนวนคน
การสรรหาคนแบบเดิมอาจไม่ทันต่อความต้องการของธุรกิจอีกต่อไป คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand เสนอแนวคิด Purpose Hiring ซึ่งเปลี่ยนจุดตั้งต้นจากคำถามว่า “องค์กรต้องเพิ่มคนกี่คน” เป็น “องค์กรต้องการสร้างผลลัพธ์อะไร”
เพราะทุกครั้งที่ธุรกิจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ขยายตลาด หรือปรับกลยุทธ์ สิ่งที่ต้องจัดใหม่อาจไม่ใช่จำนวนคนเพียงอย่างเดียว แต่อาจรวมถึงทักษะ โครงสร้างทีม และเทคโนโลยีที่นำมาเสริมการทำงานด้วย
โครงสร้างการทำงานกำลังเปลี่ยนจากการพึ่งพาคนเพียงอย่างเดียวไปสู่การทำงานแบบ “คนบวกเทคโนโลยี” ขณะเดียวกัน ทักษะที่ธุรกิจต้องการในปัจจุบันอาจไม่ใช่ทักษะชุดเดียวกับที่จำเป็นในอนาคต ทำให้การ Reskill กลายเป็นโจทย์สำคัญขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงนี้อาจเกิดเร็วหรือช้าต่างกันตามลักษณะธุรกิจ แต่จะค่อย ๆ เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงเป็นเรื่องการเตรียมคนและระบบให้พร้อมก่อนผลกระทบจะมาถึง
เมื่อธุรกิจและเทคโนโลยีเปลี่ยนไป เหตุใด Job Requirement ของหลายตำแหน่งจึงยังเหมือนเมื่อ 1 ปีก่อน ? คุณพลวัตอธิบายว่า แต่เดิมองค์กรอาจวางงานแบบหนึ่งคนต่อหนึ่งหน้าที่ อย่างไรก็ตาม วันนี้สามารถแยกงานออกเป็น Task แล้วพิจารณาได้ว่า ส่วนใดควรให้พนักงานทำ ส่วนใดใช้เทคโนโลยีช่วย หรือส่วนใดยืมความเชี่ยวชาญจากภายนอก ตำแหน่งเดิมจึงควรถูกออกแบบใหม่จาก Headcount ไปสู่ Purpose โดยพิจารณาว่างานนั้นมีขึ้นเพื่อสร้างผลลัพธ์อะไร และทีมยังขาด Capability ด้านใด
Purpose Hiring จะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้บริหาร หัวหน้าทีม และ HR เข้าใจเป้าหมายเดียวกัน พร้อมแบ่งบทบาทให้ชัดเจน จากเดิมที่แต่ละฝ่ายอาจทำงานแยกกัน การเชื่อม Why, What และ How เข้าด้วยกันจะช่วยให้การจ้างงานตอบโจทย์ธุรกิจมากขึ้น
- ผู้บริหารกำหนด Why ว่าองค์กรต้องการไปถึงเป้าหมายใด
- หัวหน้าทีมกำหนด What ว่าต้องทำงานอะไรเพื่อพาทีมไปถึงเป้าหมายนั้น
- HR กำหนด How ว่าจะเติมคน ทักษะ หรือทรัพยากรแบบใดให้เหมาะสม
อีกสิ่งที่คุณพลวัตเสนอคือ กรอบการทำงาน 5 ขั้น เพื่อเชื่อมเป้าหมายทางธุรกิจกับกลยุทธ์ Purpose Hiring ได้แก่
- Business Priority – ระบุเป้าหมายสำคัญของธุรกิจ
- Critical Work – หางานสำคัญที่ต้องทำเพื่อให้ถึงเป้าหมาย
- Capability – กำหนดความสามารถที่ทีมจำเป็นต้องมี
- Skill Need – ระบุทักษะที่ต้องเติมเข้ามา
- Gap & Action – ตรวจสอบช่องว่างและเลือกวิธีจัดการ
กรอบนี้ทำให้ทีมสรรหารู้ว่าควรมองหาคนแบบใด หรือบางครั้งอาจพบว่าคำตอบไม่จำเป็นต้องเป็นการจ้างพนักงานเพิ่มเสมอไป องค์กรมีทางเลือกมากขึ้น ทั้ง Buy, Build และ Borrow จ้างคนใหม่ พัฒนาคนที่มีอยู่ ไปจนถึงใช้ Outsource ผู้เชี่ยวชาญ หรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วย
Requirement ควรเปลี่ยนจากการระบุชื่อตำแหน่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เปิดรับทักษะที่ถ่ายโอนได้ และพิจารณาหลักฐานว่าผู้สมัครเคยทำอะไรสำเร็จ แทนการยึดติดกับจำนวนปีทำงานเพียงอย่างเดียว
ทั้งหมดนี้ทำให้บทบาทของ HR ขยับไปสู่การเป็น People Architect ที่มองทั้งเป้าหมาย ข้อจำกัด คน และเทคโนโลยี แล้วออกแบบ Workforce ให้ทุกส่วนทำงานร่วมกันได้อย่างเหมาะสม และเกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ
CHRO Lessons: The Making of Great HR Leaders
คนทำงานอาจจำไม่ได้ว่าหัวหน้าเคยสอนอะไรเป็นเรื่องแรก แต่จดจำได้ว่าหัวหน้าคนนั้นเปลี่ยนวิธีคิดของเขาอย่างไร เช่นเดียวกับคุณทรงวุฒิ รังสิยาภรณ์รัตน์ Vice President – Corporate Human Resources จาก BDMS ซึ่งจำไม่ได้แล้วว่าบทสนทนาแรกระหว่างเขากับคุณปัทมาวลัย รัตนพล Chief Executive Advisor จาก S&P คือเรื่องอะไร เพราะตลอดเวลาที่ทำงานร่วมกัน ทั้งคู่ผ่านบทสนทนาและการเรียนรู้มานับไม่ถ้วน สิ่งหนึ่งที่ติดตัวเขามาจนถึงวันนี้คือ “วิธีตั้งคำถาม”
บทเรียนดังกล่าวกลายเป็นจุดเชื่อมโยงบนเวที CHRO Lessons ซึ่งคุณปัทมาวลัยได้กลับมาพูดคุยกับอดีตลูกทีมสองคน ได้แก่ คุณทรงวุฒิ และคุณชัยวัฒน์ จุฑากร Director – HRBP, Wholesale Operations จาก CP Axtra คุณชัยวัฒน์เคยร่วมงานกับเธอที่ Minor Food และได้เรียนรู้วิธีเชื่อมเรื่องคนเข้ากับธุรกิจ ส่วนคุณทรงวุฒินำวิธีตั้งคำถามและการให้ Feedback ไปปรับใช้เมื่อตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ ทั้งสองคนจึงไม่ได้รับเฉพาะคำแนะนำจากหัวหน้า แต่ยังรับช่วงวิธีพัฒนาคนไปส่งต่อให้ลูกทีมของตัวเอง
Mentoring ไม่ใช่การสั่งงาน แต่เป็นการลงทุนกับคนที่พร้อม
คุณปัทมาวลัยมองว่าลูกทีมแต่ละคนอยู่ในระดับที่แตกต่างกัน ผู้นำจึงต้องพิจารณาทั้ง Performance หรือผลงานที่ทำได้ในปัจจุบัน และ Potential หรือศักยภาพที่จะเติบโตในอนาคต โดย Potential มีเส้นแบ่งบาง ๆ ระหว่าง “คนมีศักยภาพ” กับ “คนสร้างภาพ” คนกลุ่มแรกจะไม่หยุดอยู่ที่การทำตามคำสั่งครบถ้วน แต่มีความมุ่งมั่น อดทน ไม่ยอมปล่อยปัญหาง่าย ๆ และพร้อมใช้ความคิดเพื่อพางานไปให้ไกลกว่าเดิม
การ Mentoring จึงต่างจากการสั่งงาน เพราะต้องใช้ทั้งเวลา ความใส่ใจ และการติดตามพัฒนาการ คุณทรงวุฒิเปรียบว่าการ Mentor คือการลงทุน ผู้นำต้องประเมินว่าใครพร้อมรับสิ่งที่มอบให้และนำไปสร้างผลลัพธ์ต่อได้ หากอีกฝ่ายยังไม่พร้อมคิด ไม่พร้อมรับผิดชอบ หรือไม่มีความต้องการพัฒนาตัวเอง การทุ่มเวลาให้มากขึ้นอาจไม่ได้ช่วยให้อะไรเปลี่ยนแปลง ส่วนคนที่มีความตั้งใจ ผู้นำควรช่วยให้เขาเปลี่ยนคำแนะนำเป็นวิธีคิดใหม่ ก่อนขยับไปสู่พฤติกรรมและผลลัพธ์ที่ดีขึ้น
ทุกคำถามต้องพากลับไปหา Purpose และลูกค้า
เมื่อตอนที่คุณชัยวัฒน์เพิ่งเข้ามาทำงานกับคุณปัทมาวลัย เขาพบว่าการทำงานด้าน HR ให้ดีต้องรู้จักธุรกิจและพูดภาษาธุรกิจให้เป็น ทุกครั้งที่เข้าไปนำเสนองาน เขาต้องเตรียมตัวให้พร้อมรับคำถามหนัก ๆ โดยเฉพาะคำถามว่า “ทำไปทำไม” คำถามสั้น ๆ นี้บังคับให้เขาย้อนกลับไปหา Purpose ของงาน และตรวจสอบว่าสิ่งที่กำลังทำเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร
คำตอบยังต้องไปให้ถึงลูกค้า คุณชัยวัฒน์เล่าว่า หากอธิบายงานแล้วไม่มีคำว่า “ลูกค้า” อยู่ในนั้น ก็อาจยังไม่ได้ออกจากห้องประชุม เพราะคุณปัทมาวลัยจะถามต่อจนกว่าเขาจะมองเห็นความเชื่อมโยง คุณปัทมาวลัยอธิบายว่า Business Result เริ่มต้นจากการรู้ว่าลูกค้าคาดหวังอะไร ต้องการประสบการณ์แบบไหน และองค์กรจะพัฒนาคนให้ส่งมอบสิ่งเหล่านั้นได้อย่างไร เมื่อพนักงานทำงานได้ตามความคาดหวัง ลูกค้าก็มีเหตุผลที่จะกลับมาใช้บริการ และธุรกิจก็มีโอกาสเติบโตต่อ
อีกคำถามที่เธอใช้เป็นประจำคือ “ไม่ทำได้ไหม” เพราะบางครั้งคนทำงานอาจติดอยู่กับสิ่งที่ตัวเองอยากทำ โดยไม่ได้ตรวจสอบว่างานนั้นสร้าง Impact ให้ธุรกิจจริงหรือไม่ การมีกิจกรรมมากมายหรือดูยุ่งตลอดเวลาไม่ได้รับประกันว่าจะเกิดผลลัพธ์ ผู้นำจึงต้องชวนทีมคิดถึงจุดหมายก่อนเริ่มเดินทาง เลือกทำสิ่งที่มีความหมาย และตัดงานที่ใช้เวลาแต่ไม่ช่วยให้องค์กรหรือลูกค้าดีขึ้น ทุกคำถามจึงวนกลับมาที่ Purpose เสมอ
หน้าที่ของผู้นำคือทำให้คนอยากลงมือทำ
เมื่อเจอลูกทีมที่ยังคิดคำตอบไม่ออก คุณปัทมาวลัยจะไม่รีบใช้วิธีเดียวกันกับทุกคน เพราะแต่ละคนมี Motivation Factor ต่างกัน หน้าที่ของหัวหน้าคือค้นหาว่าอะไรทำให้คนคนนั้นรู้สึกว่างานมีความสำคัญ แล้วช่วยให้เขาเห็นว่าสิ่งที่ทำส่งผลต่อทีม องค์กร หรือลูกค้าอย่างไร เธอสรุปบทบาทของผู้นำไว้ว่า “หน้าที่ของผู้นำคือการทำให้เขารู้สึกอยากทำสิ่งที่หัวหน้าอยากให้ทำ” เมื่อแรงผลักมาจากความเข้าใจ คนจะรับผิดชอบกับงานมากกว่าการลงมือทำเพราะได้รับคำสั่ง
คุณชัยวัฒน์ยอมรับว่า ช่วงแรกของการเป็นผู้บริหาร เขามักบอกคำตอบกับลูกทีมโดยตรง วิธีนี้ทำให้งานเดินหน้าเร็ว แต่กลับทำให้ลูกทีมไม่ได้ฝึกคิดหรือขวนขวายพัฒนาตัวเอง เขาจึงเปลี่ยนมาใช้คำถาม เปิดพื้นที่ให้ลูกทีมลงมือทำและผิดพลาดได้บ้าง จากนั้นค่อยย้อนกลับมาทบทวนว่าได้เรียนรู้อะไร แม้บางคนจะสงสัยว่าทำไมหัวหน้าถามมากมาย เขายังคงถามต่อ เพราะวันนี้ลูกทีมอาจยังไม่มีคำตอบ แต่คำถามที่ติดกลับไปอาจช่วยให้เขาคิดคำตอบได้ในวันถัดมา การพัฒนาคนจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในห้อง Training เพราะทุกวินาทีของการทำงานสามารถกลายเป็นช่วงเวลาแห่งการเรียนรู้ได้
การตั้งคำถามและให้ Feedback ต้องปรับตามธรรมชาติของแต่ละคน ผู้นำควรประเมินว่าลูกทีมทำได้แค่ไหน รับฟังว่าเขาวางแผนจะทำอย่างไร แล้วค่อยเติมสิ่งที่ยังขาด หากแนวทางของเขาพาไปถึงเป้าหมายได้ หัวหน้าก็ควรถอยมาเป็นผู้สนับสนุน แทนการบังคับให้ทุกคนทำตามวิธีของตัวเอง คุณชัยวัฒน์สรุปบทเรียนนี้ด้วยประโยค “Leader creates another leader” ผู้นำไม่ควรเสียดายเมื่อคนเก่งที่สร้างขึ้นออกไปเติบโต ส่วนคุณทรงวุฒิยึดแนวคิด “You control your own destiny” เพื่อเตือนว่าทุกคนต้องรับผิดชอบต่อเส้นทางของตัวเอง สำหรับคุณปัทมาวลัย เธอไม่ได้ต้องการให้ลูกทีมรัก แต่ต้องการให้พวกเขาเติบโต เพราะวันที่คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ความสำเร็จนั้นก็นับเป็นผลงานของผู้นำเช่นกัน
Hidden Star Beyond KPI
ก่อนหน้านี้ในงาน Digital SME Conference Thailand 2026 คุณ ฐากร ปิยะพันธ์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารทหารไทยธนชาต (ttb) เคยเล่าว่างานที่เขาชอบมาก ๆ คือการเขียนชื่นชมพนักงาน ซึ่งเขาเขียนข้อความชื่นชมมาแล้วไม่ต่ำกว่า 10,000 ฉบับ ส่วนครั้งนี้ เขาพาผู้ฟังไปดูเบื้องหลังการสร้างวัฒนธรรมแห่งการชื่นชมภายในองค์กร และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมากกว่าการทำให้พนักงานรู้สึกดี เพราะเมื่อคนทำงานประสานกันได้ ยอดขายและ Productivity มีโอกาสเพิ่มขึ้น ขณะที่ลูกค้าก็พร้อมอยู่กับองค์กรนานขึ้น
นั่นจึงเป็นสาเหตุให้ ttb ให้ความสำคัญกับ Collaboration และนำค่านิยม iCARE มาแปลงเป็นระบบที่เปิดโอกาสให้พนักงานมอบดาวและกล่าวชื่นชมกันได้ เพื่อยืนยันว่าทุกคนสามารถเปล่งประกายในองค์กร
คำชมจากหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานช่วยให้พนักงานรู้ว่าสิ่งที่ตัวเองทำมีคุณค่า เมื่อใจฟู เขาก็อยากรักษาพฤติกรรมนั้นและทำผลงานให้ดีขึ้นอีก จากข้อมูลของปีที่ผ่านมา มีพนักงาน ttb ประมาณ 8,800 คนได้รับดาว ตั้งแต่พนักงานหน้าบ้านที่พบลูกค้าโดยตรง กลุ่ม Middle Office อย่างการตลาด ไปจนถึง Back Office และสาย Support
ข้อมูลเหล่านี้ทำให้องค์กรเห็นว่า แต่ละฝ่ายเชื่อมโยงและส่งต่องานกันอย่างไร เพราะทุกคนต่างอยู่ใน Value Chain เดียวกัน หากจุดใดประสานงานกันไม่ดี ผลกระทบย่อมส่งต่อไปถึงผลงานและประสบการณ์ของลูกค้า
เมื่อวิเคราะห์เส้นทางการให้ดาว ttb พบว่าพนักงานหน้าบ้านมักชื่นชมทีมหลังบ้านที่ช่วยให้งานสำเร็จ ขณะที่ทีมกลางและทีมหลังบ้านมีการชื่นชมกันเอง รวมถึงมีการให้ดาวข้ามแผนกหลายรูปแบบ โดย 36% เป็นการที่หัวหน้าจากแผนกหนึ่งชื่นชมพนักงานอีกแผนก ข้อมูลจึงช่วยให้องค์กรมองเห็นว่า ทีมใดเป็นข้อต่อสำคัญของกันและกัน และจุดใดมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้น ในทางกลับกัน หาก 2 ฝ่ายที่ต้องทำงานต่อเนื่องกันแทบไม่เคยชื่นชมกันเลย ก็อาจเป็นสัญญาณให้ลงไปค้นหาว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้น
อย่างไรก็ตาม บางทีมที่ไม่ค่อยให้ดาวอาจไม่ได้มีปัญหาด้านความสัมพันธ์ แต่อาจมีดาวให้ส่งต่อน้อยเกินไป เมื่อองค์กรเพิ่มจำนวนดาว พนักงานกลุ่มนั้นก็เริ่มชื่นชมผู้อื่นมากขึ้นเช่นกัน
ข้อมูลการชื่นชมยังช่วยค้นหา Hidden Star ที่ KPI ตามปกติอาจมองไม่เห็น ตัวอย่างชัดเจนคือพนักงานฝ่าย IT Service คนหนึ่งซึ่งได้รับดาวสูงสุดติดต่อกันถึง 4 ปี และได้รับคำชมจากคนมากกว่า 50 แผนกทั่วทั้งองค์กร เขาจึงเปรียบเสมือน “มนุษย์ MVP” ที่เชื่อมโยงผู้คนจากหลายส่วนเข้าหากัน ด้วยความสุภาพ ถ่อมตัว และไม่แสดงอารมณ์เมื่อเผชิญคำตำหนิจากผู้ใช้บริการ คนแบบนี้อาจไม่ได้โดดเด่นที่สุดบนรายงานยอดขาย แต่มีผลต่อการทำงานของคนจำนวนมาก หากกำลังจะลาออก องค์กรย่อมได้รับผลกระทบ การให้ดาวจึงสามารถนำมาใช้ประกอบการวางแผนรักษาคนสำคัญไว้ได้ด้วย
คุณฐากรยืนยันว่า องค์กรไม่ควรวิเคราะห์เฉพาะข้อมูลลูกค้า เพราะข้อมูลของพนักงานก็มีคุณค่าต่อการสร้างองค์กรและช่วยให้ธุรกิจผ่านความเปลี่ยนแปลงได้ คำชื่นชมแทบไม่ต้องใช้งบประมาณ แต่สร้างแรงกระเพื่อมต่อความรู้สึกและพฤติกรรมของคน
“หากองค์กรชื่นชมพฤติกรรมที่ดีอย่างต่อเนื่อง คนต้นแบบก็จะได้รับการมองเห็น เพื่อนร่วมงานมีตัวอย่างให้เรียนรู้ และคำชมหนึ่งครั้งอาจเดินทางต่อไปจนกลายเป็น Performance ที่ดีขึ้นของทั้งองค์กร”
Skill Beyond AI
คุณ แทนพงศ์ สุคนธ์พานิช CEO ของ FutureSkill for Business เปิดประเด็นหัวข้อนี้ด้วยสถิติว่า พนักงาน 62% ระบุว่าใช้งาน AI เป็นประจำ แต่กลับอธิบายไม่ได้ว่า ChatGPT ทำงานอย่างไร ซึ่งเขามองว่านี่คือหลุมพรางสำคัญของการทำงานในยุคปัจจุบัน
เพราะการใช้งาน AI คล่องไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจข้อจำกัดของเทคโนโลยี หากผู้ใช้ไม่รู้ว่า AI สามารถสร้างข้อมูลผิดพลาดหรือเกิด Hallucination ได้ ก็อาจเชื่อคำตอบโดยไม่ตรวจสอบและสร้างปัญหาตามมาในภายหลัง
ผลสำรวจที่ FutureSkill นำเสนอบนเวทีแบ่งความสามารถของผู้ใช้ AI ออกเป็น 4 ระดับ ตั้งแต่มือใหม่ คนที่ใช้แชตถาม–ตอบทั่วไป คนที่สร้าง Workflow สำหรับงานตัวเองได้ ไปจนถึงผู้เชี่ยวชาญที่ออกแบบ Workflow ให้ทีมและสอนผู้อื่นได้
แต่ปัจจุบันคนทำงานไทย 85% ยังอยู่ในสองระดับแรก หากเทียบเป็นผลการเรียนก็ได้เกรดเฉลี่ยเพียง 1.79 และมีแค่ 7% เท่านั้นที่สามารถมอบหมายงานให้ AI ทำจนจบ Workflow ขณะที่ 3% สามารถสอนผู้อื่น และ 2% เชื่อม AI เข้ากับระบบได้ ซึ่งถือว่าน้อยมาก
อีกช่องว่างหนึ่งเกิดขึ้นระหว่างผู้บริหารกับพนักงานหน้างาน เคยมีความเชื่อว่าผู้บริหามักจะรู้และเข้าใจเรื่อง AI น้อยกว่าพนักงาน แต่ผลสำรวจกลับพบว่า กลุ่มผู้บริหารต่างหาก ที่มีความรู้และตื่นตัวเรื่องการใช้ AI มากกว่า
คุณแทนพงศ์สรุปสถานการณ์นี้ด้วยประโยคว่า “ใช้มาก เข้าใจน้อย ผู้นำไปเร็ว ผลลัพธ์มาช้า” แม้คนไทยจะมีทัศนคติที่ดีต่อ AI แต่ยังต้องเติมความรู้และทักษะอีกมาก โดยเฉพาะ Human Skills อย่างการคิดวิเคราะห์ ความยืดหยุ่น ภาวะผู้นำ ความคิดสร้างสรรค์ และการรู้จักตัวเอง เพราะมูลค่าที่เกิดขึ้นไม่ได้มาจาก AI เพียงลำพัง แต่อธิบายได้ด้วยสมการ Value = AI × Human Edge
ทั้งนี้ การใช้ AI ให้เกิดคุณค่าจึงต้องอาศัยทักษะสำคัญ 4 ด้าน ได้แก่
- การเลือกโจทย์ – AI เก่งเรื่องหาคำตอบ ส่วนคนต้องตัดสินใจว่าโจทย์ใดสำคัญ คุ้มค่าที่จะแก้ และควรใช้ AI หรือคนจัดการ
- การจัดการบริบท – คุณภาพของคำตอบขึ้นอยู่กับข้อมูลและบริบทที่มอบให้ AI ยิ่งมันเข้าใจโลกของงานมากเท่าไร ก็ยิ่งทำงานได้ตรงความต้องการ
- การออกแบบงาน – คนต้องแตกงานเป็น Task ออกแบบ Workflow และจัดวางบทบาทใหม่ เพื่อให้ AI เข้ามาทำงานร่วมกับทีมได้จริง
- การตรวจสอบและรับผิดชอบผลลัพธ์ – AI ช่วยสร้างคำตอบได้ แต่คนยังต้องตรวจสอบ ตัดสินใจ และรับผิดชอบต่อสิ่งที่นำไปใช้
สุดท้ายนี้ คุณแทนพงศ์เปรียบผู้ใช้ AI ออกเป็น 2 แบบคือ “คนขับ” กับ “ผู้โดยสาร”
- คนขับเป็นผู้กำหนดทิศทาง เลือกเครื่องมือ ตรวจสอบผลงาน และนำผลลัพธ์ของ AI ไปพัฒนาต่อ
- ส่วนผู้โดยสารปล่อยให้ AI พาไป เชื่อว่าคำตอบถูกต้องเสมอ และใช้งานโดยไม่ตรวจสอบ
“องค์กรไม่ได้ต้องการคนที่พึ่งพา AI ให้คิดแทนทุกอย่าง แต่ต้องการคนที่รู้ว่าจะใช้มันแก้โจทย์ไหน ออกแบบการทำงานร่วมกับมันอย่างไร และพร้อมรับผิดชอบต่อทุกการตัดสินใจ”
เพราะทักษะที่มีค่าที่สุดอาจไม่ใช่การใช้ AI เก่งที่สุด แต่เป็นการรักษาที่นั่งคนขับเอาไว้ได้ตลอดทาง
