หลายคนอาจคิดว่า Succession Planning เป็นเรื่องของอนาคต แต่จริง ๆ แล้วการวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้นำคนต่อไปจะราบรื่นได้ หากวางแผนและจัดการอย่างมียุทธศาสตร์ตั้งแต่เนิ่น ๆ
นั่นจึงเป็นที่มาของงาน Getting Succession Right With Hogan Assessments ที่ Absolute Talent Solutions – ผู้จัดจำหน่าย Hogan อย่างเป็นทางการในประเทศไทย โดยคุณ ประวีณ์นุช วิศวพรบุตร ร่วมกับ Hogan Assessments APAC จัดขึ้นเพื่อชวน HR และผู้นำองค์กรร่วมเรียนรู้ว่า วิธีการวางแผน Succession Planning ที่เหมาะสมควรเป็นอย่างไร และการใช้ข้อมูลเชิงจิตวิทยาจาก Hogan Assessments จะช่วยเตรียมพร้อมอนาคตได้อย่างไร
หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจมาให้แล้ว ติดตามได้เลยในบทความนี้
HIPO + Strategic Succession: From Planning to Performance
จากการทำงานกับองค์กรระดับโลกจำนวนมาก คุณ คริสต้า พีเดอร์สัน Managing Director จาก Hogan Assessments / International Distributors, APAC พบว่าแม้หลายองค์กรจะมีความตั้งใจดีในการพัฒนาและแต่งตั้งผู้นำรุ่นใหม่ แต่มักจะประเมินคนผิดพลาดจนเกิดปัญหาไปทั้งองค์กร
หนึ่งในกรณีที่เธอเจอในองค์กรหนึ่งคือ พนักงานคนหนึ่งที่มีความขยันขันแข็งและดูใกล้ชิดกับผู้บริหารมาก ๆ ทำให้เขาได้เลื่อนขั้นเป็นผู้นำระดับสูงอย่างรวดเร็ว ปัญหาคือก่อนหน้านี้ไม่มีการประเมินเขารอบด้านเพียงพอ เช่น ไม่มีใครไปย้อนดูว่าความสัมพันธ์ของเขากับทีมเป็นอย่างไร ?คนที่ทำงานด้วยคิดอย่างไรเกี่ยวกับเขา ?
สุดท้ายเขาทำงานต่อได้อีกเพียง 6 เดือนก็ถูกปลดจากตำแหน่ง เนื่องจากการทำงานโดยมุ่งแต่เป้าหมายส่วนตัว ไม่ได้สนใจหรือสนับสนุนทีมอย่างแท้จริง
สิ่งที่คุณคริสต้าเน้นย้ำคือ การคัดเลือกผู้นำไม่ควรอิงแค่ความชอบส่วนบุคคลหรือพฤติกรรมภายนอกที่ดูดี เห็นแล้วถูกใจ แต่ต้องเริ่มจากการตั้งคำถามว่า องค์กรต้องการคุณสมบัติแบบไหนจากผู้นำ จากนั้นค่อยเอาข้อมูลมาวิเคราะห์ และใช้ประกอบการเลือกคนที่เหมาะสม จึงจะได้คนที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวขององค์กร
Hogan Assessments คืออะไร ช่วยงาน Succession Planning ได้อย่างไรบ้าง
คุณคริสต้า อธิบายว่า Hogan Assessments คือเครื่องมือที่ช่วยให้การวางแผนสืบทอดผู้นำ หรือ Succession Planning ประสบความสำเร็จง่ายกว่าการประเมินด้วยสัญชาตญาณ
โดย Hogan Assessments จะเน้นการประเมิน 3 ส่วนสำคัญ ประกอบด้วย
- HPI (The Bright Side) – จุดแข็งและพฤติกรรมที่มักพบเห็น หรือแสดงออกในที่ทำงานบ่อย ๆ
- HDS (The Dark Side) – พฤติกรรมของคนที่ซ่อนอยู่ และมักปรากฏออกมาหลังผ่านช่วง Honeymoon Period ไปแล้ว หลายคนมักเข้าใจผิดว่า HDS เป็นข้อเสียล้วน ๆ แต่ในความจริงแล้ว มันอาจเป็นจุดแข็งที่ใช้งานอย่างไม่สมดุลจนกลายเป็นปัญหาได้ เช่น ความมั่นใจที่มากเกินไปอาจกลายเป็นความดื้อรั้น หรือความมุ่งมั่นที่สูงอาจกลายเป็นการควบคุมผู้อื่นมากเกินไป เป็นต้น
- MVPI (The Inside) – แรงขับภายใน เช่น เป้าหมายส่วนตัว ค่านิยม และแรงจูงใจ การเข้าใจแรงขับเหล่านี้จะช่วยให้เห็นว่า บุคคลที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำนั้นเหมาะหรือเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่
ผู้นำแบบ Effective Leader จะพาองค์กรก้าวผ่านอนาคตอันไม่แน่นอน
คุณคริสต้า ชวนให้ทุกคนตั้งคำถามนี้อย่างจริงจังในกระบวนการ Succession Planning ว่า “เราต้องการผู้นำแบบไหน ที่จะพาองค์กรไปรอดในอนาคต ?” และ “ถ้าผู้นำคนปัจจุบันเกิดไม่อยู่ในช่วงเวลาวิกฤต ใครคือคนที่จะก้าวขึ้นมานำพาองค์กรไปต่อได้อย่างมั่นคง ?”
คำถามเหล่านี้จะนำไปสู่การออกแบบระบบ Succession Planning ที่ยั่งยืน และทำให้เจอคนที่เป็น Effective Leader หรือผู้นำที่ช่วยให้เป้าหมายของทีมบรรลุ ไม่ได้สนใจแค่เป้าหมายของตัวเอง
“ผู้นำที่แท้จริง คือผู้ที่สร้างทีมให้แข็งแกร่ง และพาทีมรักษาความเป็นเลิศไว้ได้อย่างยั่งยืน เขาอาจไม่ใช่คนที่ความสามารถโดดเด่นที่สุด แต่เป็นคนที่ช่วยสนับสนุนการเติบโต และทำให้ทั้งทีมไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้” คุณคริสต้านิยามของผู้นำที่ใช่เอาไว้อย่างชัดเจน
เพราะในวันที่โลกของการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำจะไม่ใช่แค่คนที่บริหารได้ดีเท่านั้น แต่ต้องเป็นคนที่พร้อมเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลง สร้างความมั่นคงให้ทีม และนำพาองค์กรฝ่าฟันได้ในทุกสถานการณ์ ซึ่งแน่นอนว่าหาไม่ง่าย แต่การหาคนจากภายในองค์กรก่อน จะช่วยให้ประหยัดงบประมาณกว่าการจ้างคนเก่งจากภายนอกให้เข้ามาเป็นผู้นำได้
และที่สำคัญคนที่อยู่ภายในย่อมรู้บริบทการทำงานดีกว่าคนนอก ทำให้องค์กรก้าวเดินและวิ่งไปถึงเส้นชัยได้ไวกว่า
Workplace Disruption คือคลื่นลูกใหญ่ที่องค์กรต้องเตรียมรับมือ
อนาคตของแรงงานทั่วโลกกำลังเข้าสู่ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ ในแถบเอเชียเองก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุแล้ว และภายในปี 2050 1 ใน 4 ของประชากรจะมีอายุมากกว่า 60 ปี
นั่นหมายความว่าจำนวนแรงงานใหม่จะลดลง ขณะเดียวกัน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีก็เร่งให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างรวดเร็ว หลายบริษัทใหญ่เริ่มเลย์ออฟเพื่อปรับตัว แต่หากสังเกตดี ๆ จะเห็นว่า แม้องค์กรจำนวนมากจะเลย์ออฟคน แต่องค์กรเหล่านี้ยังต้องการผู้นำเสมอ และผู้นำที่มีความสามารถในการบริหารคน จะเป็นกลไกหลักในการนำองค์กรผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านให้ได้
ดังนั้น ทักษะของผู้นำในยุคนี้จึงไม่ใช่แค่มี Hard Skills ด้านการบริหารธุรกิจ แต่ต้องมี Soft Skills ที่ช่วยให้บริหารคนด้วยความเข้าใจคนลึกซึ้งขึ้น โดยความสามารถที่จำเป็นมาก ได้แก่
- ความสามารถในการสนับสนุนการเติบโตของทีม
- การเข้าถึงจิตใจและความต้องการของพนักงาน
- การสื่อสารด้วยความเห็นอกเห็นใจ
- การสร้างแรงบันดาลใจในวันที่ทีมอาจรู้สึกหมดไฟ
ผู้นำที่มีเพียงตำแหน่ง แต่ไม่เข้าใจหัวใจของคน อาจไม่สามารถพาองค์กรฝ่าความท้าทายในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงแบบรายวัน
Best Practices Five Things to “Do” for Developing High-Potential Leaders
การพัฒนาผู้นำที่มีศักยภาพคือการลงทุนระยะยาวที่มีผลต่ออนาคตทั้งองค์กร หากทำได้ถูกต้อง จะช่วยสร้างความต่อเนื่องของธุรกิจ ความมั่นคงของทีม และความยืดหยุ่นในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง
และนี่คือ 5 สิ่งที่ควรทำ (Do) ที่จะช่วยให้องค์กรสร้างผู้นำได้อย่างมีคุณภาพ
1. Do Define What Success Looks Like
อย่ารอให้ถึงเวลาค่อยหาคำตอบว่า คนแบบไหนคือผู้นำที่ดี ให้เริ่มต้นจากการนิยามภาพความสำเร็จของตำแหน่งนั้นให้ชัดเจนก่อน ระบุพฤติกรรมที่ต้องการ ความสามารถหลัก และค่านิยมที่สอดคล้องกับองค์กร แล้วใช้ข้อมูลจากผลงานในอดีตและอนาคตที่องค์กรคาดหวัง
2. Do Implement Targeted and Individualized Development
อย่า One Size Fits All เพราะแนวทางการพัฒนาควรตัดเย็บให้มันมีความเฉพาะตัว เข้ากับบุคคล สูตรสำเร็จเดียวใช้กับทุกคนไม่ได้ ดังนั้นต้องเข้าใจจุดแข็ง จุดอ่อน ความต้องการ และเส้นทางอาชีพของแต่ละคน แล้วจัดโปรแกรมฝึกอบรม โค้ชชิ่ง หรือหมุนเวียนงานที่สอดคล้องกับศักยภาพของแต่ละบุคคล
3. Do Integrate Data-Driven Insights
ใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์ในการประเมินและตัดสินใจ โดยเครื่องมือวิเคราะห์พฤติกรรมอย่าง Hogan Assessments ช่วยลด Bias ได้ และสามารถใช้หลายแหล่งข้อมูลประกอบ (Multiple Data Points) เพื่อสร้างความแม่นยำและเพิ่มความหลากหลาย หรือ Diversity ขององค์กร
4. Do Evaluate Progress and ROI
การพัฒนาผู้นำต้องทำเพื่อประโยชน์ระยะยาว ไม่ใช่แค่ให้เข้าโครงการสั้น ๆ แล้วจบไป ต้องหมั่นประเมินผล ตรวจสอบว่าผู้นำที่เรากำลังพัฒนาไปตามเป้าหมาย และคุ้มค่าการลงทุนหรือไม่
5. Do Embrace a Philosophy of Kaizen
ควรยึดปรัชญา Kaizen หรือแนวทางพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อย่าลืมว่าการสร้างผู้นำไม่ใช่โครงการระยะสั้น ดังนั้นต้องส่งเสริมให้ผู้นำทุกระดับพัฒนาตนเองอยู่เสมอ แม้จะยังไม่ขึ้นตำแหน่งสูงสุดก็ตาม
Best Practices Five Things to “Don’t Do” for Developing High-Potential Leaders
นอกจาก 5 สิ่งที่ทำแล้ว ยังมี 5 สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง (Don’t) ในการทำด้วย เพราะสิ่งเหล่านี้มักเป็นกับดักที่ทำให้หลายองค์กรไม่ประสบความสำเร็จในการหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้นำได้ดีเท่าที่ควร ได้แก่
1. Don’t Rely Solely on Intuition
การเลือกผู้นำด้วยสัญชาตญาณอย่างเดียวอาจพลาดเป้า แต่ผู้นำจำนวนมากมักมีความมั่นใจในความรู้สึกของตัวเอง และบ่อยครั้งชอบเลือกคนที่พวกเขาชอบ หรือมีความคล้ายตัวเอง เพราะคิดว่าคนแบบนี้น่าจะนำคนได้ในแบบที่เขาเคยนำ
อย่าลืมว่าการตัดสินใจโดยไร้ข้อมูลประกอบ จะทำให้ขาดมุมมองรอบด้านและเกิด Bias ได้ง่าย
2. Don’t Use One-Size-Fits-All Development
การใช้โปรแกรมพัฒนาแบบเหมารวมทุกคนอาจไม่เหมาะสม เพราะผู้นำคือคน และแต่ละคนล้วนมีจุดเด่นและข้อจำกัดที่ต่างกัน
3. Don’t Overlook Organizational Fit
ความสำเร็จของผู้นำไม่ได้วัดแค่ผลงานส่วนตัว แต่รวมถึงการพาทีมไปข้างหน้าด้วย ดังนั้นระวังการเลือกคนแค่เพราะเก่ง แต่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร คนที่ไม่ Fit กับทีม อาจทำให้ทีมเสียสมดุลและขัดแย้ง
4. Don’t Focus Only on Short-Term Needs
มองแต่ระยะสั้นคือการเสี่ยงกับอนาคตองค์กร หากมองแค่ปัญหาเฉพาะหน้า จะพลาดโอกาสในการสร้างผู้นำที่ยั่งยืน การวางแผนระยะยาวจะช่วยลดช่องว่างเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน
องค์กรควรเริ่มวางแผน Succession อย่างน้อย 18-24 เดือนล่วงหน้า และหากสามารถเริ่มล่วงหน้าถึง 3-5 ปี ได้จะยิ่งดี แต่สถิติที่น่าตกใจก็คือ กว่า 70% ขององค์กรยังไม่มีการทำ Succession Planning อย่างจริงจัง
5. Don’t Fail to Invest in Internal Talent
การมองข้ามคนในอาจทำให้องค์กรเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ สถิติชี้ว่า CEO จากภายนอกมีต้นทุนสูงและเสี่ยงล้มเหลวมากกว่า การพัฒนาจากภายในจึงเป็นการลงทุนที่สร้างความมั่นคงและประสิทธิภาพในระยะยาว
สรุป
Succession Planning ไม่ใช่แค่การหาคนแทนผู้นำ แต่เป็นการลงทุนกับเพื่ออนาคตขององค์กรอย่างเป็นระบบ ยิ่งเริ่มเร็ว ยิ่งมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ยิ่งเข้าใจบริบทของผู้นำที่องค์กรต้องการ ก็ยิ่งเจอผู้นำที่เหมาะสมได้เร็วมากขึ้น
Hogan Assessments ไม่ใช่แค่เครื่องมือประเมินบุคลิกภาพ แต่เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้ HR และผู้นำองค์กรเห็นภาพผู้นำในมิติต่าง ๆ ได้รอบด้าน ทั้งความสามารถ จุดแข็ง จุดอ่อน และแรงขับภายในที่มักมองไม่เห็น
การสร้างผู้นำไม่ใช่เรื่องของสัญชาตญาณ ต้องอาศัยข้อมูล กระบวนการ และความเข้าใจคนอย่างแท้จริง องค์กรที่วางแผนได้ดีและพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง คือองค์กรที่มีโอกาสรอด ไม่ว่าโลกการทำงานจะเปลี่ยนเร็วแค่ไหนก็ตาม
