Q&A of the Month: 5 คำถามเด็ด HR ประจำเดือนตุลาคม 2021

ทุกการทำงานล้วนมีข้อสงสัยหรือคำถามที่ต้องการคำตอบ การทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน ที่มักเต็มไปด้วยประเด็นยาก ๆ ที่ HR หลายคนต้องการปรึกษาคนอื่นเสมอ

ด้วยเหตุนี้ HR NOTE.asia จึงได้เปิดเว็บไซต์ HR Board เว็บบอร์ดถาม-ตอบ (Q&A Forum) ที่จะช่วยกระชับช่องว่างระหว่างคนทำงานสาย HR เข้าด้วยกัน และเป็นชุมชนแห่งใหม่ของ HR ที่จะเปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน

เพราะเราเชื่อว่าการแบ่งปันความรู้ (Knowledge sharing) คือพลังอันยิ่งใหญ่ ที่จะช่วยให้ HR ทุกคนก้าวผ่านอุปสรรคในทำงานไปด้วยกัน และก่อเกิดความรู้ใหม่ ๆ ต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

สำหรับเดือนตุลาคม 2021 เป็นเดือนที่คำถามหลากหลาย อาจเพราะหลายบริษัทเริ่มเรียกหรืออนุญาตให้พนักงานกลับมาทำงานที่ออฟฟิศกันแล้ว ทำให้หลายเผชิญหน้ากับรอยต่อระหว่างการทำงานที่บ้านกับการทำงานที่ออฟฟิศ หนำซ้ำหลายจังหวัดของประเทศไทยยังเผชิญหน้ากับปัญหาน้ำท่วม

อย่างไรก็ตาม สำหรับ Q&A of the month 5 ข้อที่เราคัดสรรในที่นี้ เราเลือกจากคำถามที่ประโยชน์ เข้าถึงทุกคน โดยมีคำถามที่สามารถใช้งานได้จริงจากผู้เชี่ยวชาญที่เป็น partner ของเรา โดยมีคำถามและคำตอบที่น่าสนใจ ดังนี้

Q1: เราควรมีวิธีจัดการกับคนที่ Toxic ในองค์กรอย่างไรคะ

คนทำงานในองค์กรมีหลายประเภท ถ้าองค์กรเจอคนที่ Toxic คืออยู่ก็บ่นว่าองค์กร และพอมีประกาศอะไรออกมาก็จะสร้างให้เป็นแง่ลบ (แต่ไม่แสดงตัวชัดเจน เป็นคลื่นใต้น้ำ) แต่จะลาออกก็ไม่ไป เพราะติด comfort zone ที่บริษัทอย่างนี้ เราควรมีวิธีจัดการกับคนที่ Toxic แบบนี้ในองค์กรอย่างไรคะ

A: โดย ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

Toxic ในองค์กรพบอยู่บ่อย มีคำบ่น คำตำหนิ คำไม่ดีต่อองค์กร ทั้ง ๆ ที่รับเงินเดือนเค้าทุกเดือน แนะนำวิธีจัดการกับคนที่ Toxic ซัก 2 ข้อ พิจารณาดูค่ะ ว่าจะพอช่วยได้หรือไม่

1. ต้องแน่ใจว่าพนักงานคนนี้ Toxic จริง การไม่แสดงตัวที่ชัดเจน เป็นคลื่นใต้น้ำ เพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร ก็ไม่รู้ความเป็นจริงอีก เรียกว่า “”อีแอบ”” (ขออภัยที่ใช้คำไม่สุภาพ แต่มีบางองค์กรเรียก Toxic ว่าอีแอบ) ไล่ก็ไม่ไป ปากบอกว่าเบื่อ จะลาออก พูดเกือบทุกวันแต่ก็ไม่ออก อันนี้เป็นผลเสียต่อองค์กรมาก
2. เรียกคุยกันตรง ๆ แบบเปิดใจกันเลย ให้ปรับปรุงพฤติกรรม ชี้แจงถึงผลเสียที่มีต่อองค์กร และใช้แนวทางการประเมินผลเข้ามาช่วย

หากไม่ปรับปรุงขอให้พิจารณาเลิกจ้าง จ่ายค่าชดเชยกันไปตามกฎหมายแรงงาน และขอให้ระมัดระวังเรื่องการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม

A: โดย Poonsawat Keawkaitsakul

ปัญหาคือ คนเป็น Toxic คิดในแง่ลบและพยายามจูงใจให้พนักงานคนอื่นคิดกับองค์กรในแง่ลบเช่นกัน ก่อนอื่นสมควรพิจารณาว่า เหตุใดพนักงาน Toxic ถึงทำตัวเช่นนั้น องค์กรเป็นดังที่เขาพูดหรือไม่ ดังนี้

1. ถ้าองค์กรเป็นดังที่เขาพูดให้ปรับปรุงองค์กร
2. ถ้าองค์กรไม่ได้เป็นอย่างที่เขาพูดให้หาทางให้เขาออกไป โดยพิจารณาดังนี้

– พนักงานคนนั้นเป็น Key Man หรือไม่ โดยหาคนอื่นทำงานแทน

– เตรียมการเรื่องการชดเชย หรือ การให้ออกโดยไม่จ่ายค่าชดเชยตามกฎหมาย

– เตรียมแนวทางการสื่อสารให้ชัดเจนกับพนักงานคนอื่นอย่างชัดเจนเพื่อไม่ให้พนักงานคนอื่นคิดว่า คนคิดต่างจากองค์กรจะถูกกำจัดออก

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q2: เอายังไงกับช่วงรอยต่อ WFH มาทำงานออฟฟิศ

สถานการณ์ยังไม่แน่นอนว่าจะเกิดเวฟต่อไปหรือไม่  พนักงานส่วนใหญ่ในบริษัทก็ยังทำงานจากที่บ้าน (และบางส่วนก็ย้ายจากการเช่าที่อยู่อาศัยในเมืองใกล้ที่ทำงานกลับไปอยู่บ้านตัวเองในโซนนอกกรุงเทพหรือกลับต่างจังหวัด)

แบบนี้บริษัทจะประกาศให้เข้ามาทำงานในออฟฟิศอย่างไรดี

1. ทุกวันไปเลย: และถ้าเกิดเวฟใหญ่อีกรอบ ?
2. ตามความสมัครใจ: เพราะแต่ละคนมีเงื่อนไขชีวิตต่างกัน มีความห่างไกลจากออฟฟิศไม่เท่ากัน หรือบางบ้านอาศัยกับผู้สูงอายุ ไป ๆ กลับ ๆ เสี่ยง
3. ให้เข้า 1-2 วันแบบให้เลือกเอง
4. ให้เข้า 1-2 วันแบบ Fix วัน

A: โดย ปิยะ วิทยาวโรจน์กิจ (Piya Vittayavarotkit)

เนื่องจากบริษัทฝั่งสำนักงานประกาศ WFA 100% เพราะบริษัทมีความพร้อมเรื่องเครื่องมือและโปรแกรมสนับสนุน ซึ่งยังไม่มีกำหนดเข้าสำนักงาน ทั้งนี้หากพนักงานมีความจำเป็นต้องเข้า ก็ให้ทำการแจ้งข้อมูลในระบบเป็นช่วงเวลา เพื่อไม่ให้พนักงานได้เจอกัน เพื่อป้องกันการติดไวรัส

ส่วนหากมองจะให้มีการเริ่มทยอยเข้าสำนักงาน ควรจะจัดเป็นช่วงการเข้า หรือ ทีม และทยอยกันเข้าสำนักงาน ปรับสัดส่วน 4:1 วัน และ 3:2 วัน เพื่อให้พนักงานได้มีเวลาเตรียมตัว ปรับตัวและเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสำนักงาน 100%

ทั้งนี้บริษัทต้องวางแผนบริหารความต่อเนื่อง (BCP) ที่ต้อง WFH/WFA 100% ให้ได้เป็น Base เพื่อจะได้ปรับปรุงระบบการทำงาน หรือสร้าง Digital Organization เพราะกรณีที่บริษัทไม่สามารถดำเนินได้หากมีการระบาดครั้งใหญ่หรือกรณีอื่น ๆ ที่ไม่สามารถเข้าสำนักงานอีกรอบ และจัดแผนสำรองสำหรับหน้างาน Operation อาทิ Bubble and seal กรณีของโรงงานครับ

A: โดย ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

ขอแชร์ค่ะ ที่ปฏิบัติอยู่ตอนนี้ ตรงกับข้อ 4 เลย คือให้เข้า 1-2 วันแบบ Fix วัน (บริษัทของลูกค้าที่เป็น consult อยู่ มีพนักงานเกือบ 1,000 คน อุตสาหกรรมหลักเป็นด้านการผลิต) ลักษณะงาน Back office ดำเนินการมาได้เกือบปีแล้ว ช่วงที่โควิดมาแรง

เหตุผลที่ต้อง Fix วัน

1. จะสะดวกต่อหน่วยงานต่าง ๆ ในบริษัท และตัวพนักงานเองด้วย HR จะรับผิดชอบในการประสานงานกับแผนก/ฝ่าย/ส่วนงานต่าง ๆ เพื่อจัดตารางวันทำงาน WFH กับ Work on-site
2. ลดความผิดพลาดในการบันทึกสถิติการมาทำงาน ซึ่งจะนำไปคำนวณจ่ายเงินเดือนค่าจ้าง

ข้อมูลเพิ่มเติมเผื่อจะเป็นประโยชน์ค่ะ

1. การทำงานแบบ WFH ทางบริษัท จะกำหนดให้พนักงานต้องส่ง Daily report แบบ one page report เพื่อรับทราบความคืบหน้าซึ่งกันและกัน สำหรับ Performance ประจำเดือนแต่ละหน่วยงานทางผู้บังคับบัญชาจะกำหนดให้พนักงานเพื่อทราบและปฏิบัติร่วมกัน
2. มี meeting online ของแต่ละหน่วยงานทุกวันตอนเช้า 10-15 ก่อนเริ่มงาน เพื่อสร้างความเป็นทีมร่วมกันในทุก ๆ วัน ก็เริ่มชินกันแล้ว พนักงานก็ชอบ บอกว่าได้ประหยัดเงินค่าเดินทางมาทำงาน

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q3: ในวิชา HRM คำว่า give-take มีความสำคัญอย่างไร?

ได้ยินคำว่า Give – take อยู่บ่อยๆ อยากทราบว่าในมุมมอง HRM คำนี้หมายถึงอะไร สำคัญอย่างไร พอจะยกตัวอย่างให้หน่อยได้ไหมคะ ขอบคุณมากค่ะ

A: โดย ปิยะ วิทยาวโรจน์กิจ (Piya Vittayavarotkit)

คำว่า Give and Take อาจจะไม่ภาษาของทาง HR อย่างเดียว เป็นคำใช้ทั่ว ๆ ไป โดยตามหลักจิตวิทยา คือการให้และการรับนั่นเอง โดยนักจิตวิทยาชื่อ อดัม แกรนท์ ได้แบ่ง การให้และรับของคนออกมาเป็น 3 กลุ่มได้แก่ ผู้ให้ ผู้รับ และผู้แลกเปลี่ยนที่เท่าเทียมดังนี้

• ผู้ให้คือ ผู้ที่เสียสละประโยชน์ส่วนตนให้กับส่วนรวมโดยไม่หวังผลตอบแทน
• ผู้รับคือ ผู้คิดถึงประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าผู้อื่น
• ผู้แลกเปลี่ยนที่เท่าเทียมคือ ผู้ที่จะแลกเปลี่ยนทุกสิ่งด้วยความยุติธรรม และยอมไม่ได้กับการเอาเปรียบผู้อื่น

ซึ่งตามนิยามของ อดัม แกรนท์ กล่าวว่า ผู้ให้จะกลายเป็นผู้มีอำนาจและได้รับการยอมรับมากที่สุด เพราะจากการเป็นผู้ให้อย่างถูกจังหวะ ก็จะถูกสนับสนุนจากผู้แลกเปลี่ยนที่เท่าเทียม และผู้รับอย่างเดียวก็จะถูกกันออกไปในองค์กรในที่สุด ทั้งนี้ได้วิจัยว่าสัดส่วนผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ก็จะคือ ผู้ให้ในแต่ละองค์กรอีกด้วย

แล้วมุมของ HRM หากเราบริหารองค์กรแบบสนับสนุนผู้ให้เป็นใหญ่ ก็จะส่งเสริมบรรยากาศการทำงานผ่านการให้อย่างถูกวิธีและจังหวะ รวมถึงมอบโอกาส ผู้ให้และผู้แลกเปลี่ยนที่เท่าเทียม มีสัดส่วนในองค์กรมากขึ้น ย่อมส่งเสริมและสนับสนุนการทำงานให้องค์กรด้วยใจและเพื่อนร่วมงานก็จะลดการขัดแย้ง ย่อมส่งผลให้องค์กรเติบโตได้อย่างรวดเร็ว เพราะความร่วมมือกัน เมื่อเติบโตขึ้นก็ต้องดูแลกลุ่มพนักงานเหล่านี้ด้วยค่าจ้าง สวัสดิการอย่างเป็นธรรม รวมถึงมอบอำนาจหรือตำแหน่งให้ถูกคน องค์กรก็จะเป็นผู้ให้ที่เติบโตอย่างยั่งยืนนั่นเองครับ

A: โดย Poonsawat Keawkaitsakul

ในด้านของการให้ (Give) และการรับ (Take) เป็นสิ่งที่สมควรนำมาใช้ในทุกงาน ทุกองค์กร เพื่อให้คนเปิดใจ เข้าใจ ยอมรับซึ่งกันและกัน ในด้าน HR ก็เช่นกัน โดยในด้าน HR นำการ Give และ Take มาใช้ดังนี้

1. HR ให้ใจกับพนักงานก่อน ควรกำหนดนโบาย การวัดผลที่จริงใจ เป็นธรรม เพื่อที่จะให้พนักงานทราบและวางแผนในการทำงานเพื่อส่งมอบงานที่มีประสิทธิภาพคืนสู่องค์กร
2. HR ให้ความเป็นมิตร เป็นเพื่อนคู่คิดกับพนักงาน เช่น ให้คำปรึกษาด้านภาษี ด้านการวางแผนการเงิน ด้านความช่วยเหลือในทุกด้านรวมทั้งการเป็นตัวกลางระหว่างองค์กรและพนักงาน เพื่อให้พนักงานสบายใจในการเปิดเผยข้อมูล เปิดเผยปัญหานำมาซึ่งความสบายใจในสการทำงานเพื่อใฟ้ผลการทำงานออกมามีประสิทธิภาพ
3. HR ควรให้ความทุ่มเทในการทำงานให้องค์กรและพนักงาน เพื่อให้ได้รับความก้าวห้าในการทำงาน ก้าวหน้าในตำแหน่งการงาน

ดังนั้นในด้าน Give และ Take ของ HR สมควรให้ความจริงใจ ความยุติธรรม ความเป็นมิตรกับองค์กรและพนักงานเพื่อให้องค์กรได้รับประโยชน์จากการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน และพนักงานได้รับการดูแลที่ดีจากองค์กร และตัว HR เองจะได้ความก้าวหน้าในหน้าที่การงานและผลตอบแทนที่สูงขึ้น

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q4: รับมือ? ผู้บริหาร กับ กำแพงประสบการณ์

ในยุค Disruption ที่ทุกอย่างล้วนเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งนโยบาย หรือแผนงาน ซึ่งบางครั้งก็ต้องการ Knowledge หรือ เทคนิคใหม่ ๆ ที่อยู่นอกตำรามาปรับตัวเพื่อแก้ไขปัญหาตรงหน้า

แต่ก็ต้องมาพบกับผู้บริหาร (วัย Baby Boomer) ที่นำประสบการณ์ของตนมาเป็นกำแพงประสบการณ์ปิดโอกาสไอเดีย หรือเทคนิคใหม่ ๆ ที่จะเข้ามาพัฒนาองค์กร ปัญหานี้นอกจากจะส่งผลให้องค์กรมีปัญหาเรื่องการแข่งขันในตลาดแล้ว ยังส่งผลให้พนักงานที่เป็นเด็กรุ่นใหม่เริ่มทยอยลาออก หรือมีสัดส่วนที่น้อยลงเรื่อย ๆ (ไม่มีคนรุ่นใหม่เข้ามาเพิ่ม) แล้วยังพบกับปัญหาสูญเสียพนักงานที่เก่งอีกด้วย

ในฐานะของ HR เราสามารถรับมือ กับแก้ปัญหานี้ได้ยังไงบ้างครับ?

A: โดย ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

จากคำถาม สถานการณ์ในลักษณะนี้ยังมีอยู่จริงในหลายองค์กร ที่ผู้บริหารวัย Baby Boomer ไม่เปิดรับความคิดใหม่ ๆ ที่จะพัฒนาองค์กรไปร่วมกัน แนะนำให้ HR ใช้เทคนิคการโน้มน้าวใจผู้ใหญ่ขั้นสูง สร้างความไว้วางใจ (Trust) สร้างผลงานให้ผู้บริหารยอมรับในทุก ๆ สิ่ง การนำเสนอเรื่องอะไรก็ตามให้พูดถึงข้อดี ข้อเสีย และให้ท่านเป็นผู้เลือกในการตัดสินใจ

ขอให้ยอมรับความจริงอย่างหนึ่ง เมื่อใดก็ตามที่ผลประกอบการขององค์กรยังไปได้ดี ผู้บริหารลักษณะนี้ จะไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม HR ก็ควรใช้เทคนิคการเข้าหา เจรจา พูดคุยบ่อย ๆ สร้างบรรยากาศการพัฒนาองค์กรร่วมกัน อ้างอิงสถานการณ์โควิด และ Double Disruption รวมถึงปัญหาเด็กรุ่นใหม่เริ่มทยอยลาออก ปัญหาสูญเสียพนักงานที่เก่ง พยายามโน้มน้าวให้ท่านรับฟังความคิดเห็น

เพื่อความมั่นคงขององค์กรในอนาคต  ให้ท่านคล้อยตาม อาจใช้เวลาบ้าง ให้ย้ำกับท่านบ่อย ๆ ว่า คนกับองค์กรเป็นร่างกายเดียวกัน “”องค์กรขาดคนไม่ได้ คนก็ขาดองค์กรไม่ได้””

A: โดย พลกฤต โสลาพากุล

ปัญหานี้เป็นปัญหา Classic ก่อนอื่นต้องพูดคุยกันก่อน โดยถ้าจะให้ผมแนะนำอาจใช้วิธีการโค้ช เพื่อฟังเสียงของเขา เพราะต้องเปิดพื้นที่ในการพูดคุยและฟังเสียงสะท้อน เพื่อหาจุดทำงานร่วมกัน และฟังให้มากก่อนตัดสินว่าเขาเป็นอย่างไร ผมมีความเชื่อว่าถ้าได้คุยกันในอีกมิติหนึ่งจะได้คำตอบ และนำคำตอบนั้นไปแก้ไขร่วมกันต่อไปได้ครับ

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q5: ผู้จัดการแผนก(คนใหม่)ไม่สามารถบริหารทีมงานได้ ทำให้ลูกทีมแจ้งลาออกทั้งทีม

ในกรณีที่ ผจก.แผนก (ที่เพิ่งได้รับการโปรโมทให้เป็น ผจก. เมื่อ 4 เดือนที่เเล้ว) ไม่สามารถบริหารทีมงานของตนเองได้ เช่น ชอบใช้อารมณ์ในการทำงาน ชอบดุด่าว่ากล่าวลูกทีมด้วยถ้อยคำหยาบคาย (โดยที่พฤติกรรมเหล่านี้ไม่เคยปรากฏให้เห็นมาก่อนการได้รับการโปรโมท) ทำให้ลูกทีมทนไม่ไหว ขอยื่นลาออกทั้งทีม เเต่ถ้าผจก. คนนี้ย้ายออกจากแผนกนี้ไป ลูกทีมก็จะไม่ลาออก

ทางฝ่าย ผจก. เองก็เเจ้งว่า เป็นเพราะ พนง. ต่อต้าน ไม่เชื่อฟังตน  ผจก. จึงจำเป็นต้องว่ากล่าวตักเตือน พนง.

ในกรณีนี้ เราควรให้โอกาส ผจก. ได้ปรับปรุงทัศนคติและพฤติกรรมของตนเอง และเราก็สรรหา พนง. ใหม่เข้ามาแทนคนในทีมที่กำลังจะลาออกไป (เนื่องจากลูกทีมปัจจุบันแจ้งว่า ถึงเเม้ผจก.เเจ้งว่าจะปรับปรุงตัว ลูกทีมปัจจุบันก็ยังคงจะลาออกเหมือนเดิม)

หรือเราควรรักษา พนง. ในทีมปัจจุบันไว้ เเละสรรหา ผจก. คนใหม่ที่มีความเหมาะสมกว่ามาแทนดีคะ?

A: โดย Poonsawat Keawkaitsakul

ปัญหาเกิดจากผู้บริหารคนใหม่ไม่สามารถเข้ากับลูกทีมได้ และองค์กรไม่สามารถขาดทั้งผู้บริหารและทีมงานได้ ผมเห็นว่าสมควรแก้ปัญหาดังกล่าวดังนี้ครับ

1. ให้แยกงานออกเป็น 2 ส่วนและบุคลากรออกกเป็น 2 ส่วน (ผู้บริหาร และ ทีมงาน) มอบหมายให้ทั้ง 2 ทีมทำงาน (เพื่อดึงความรู้ของผู้บริหารและทีมงานออกมาให้มีผู้สืบทอดกรณีต้องเสียฝั่งใดฝั่งหนึ่งไป) ดังนี้
2. ในทีมผู้บริหารเดิมควรมีการแต่งตั้งรักษาการรองและลูกทีมเพื่อทำงาน ส่วนทีมลูกทีมเดิมให้ตั้งรักษาการผู้บริหารเพื่อฝึกการบริหารงาน แล้วจึงค่อยให้ทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย
3. ประเมินผลการทำงานของผู้บริหารเดิมว่าผลการทำงานเป็นอย่างไร และเข้ากับลูกทีมใหม่ได้หรือไม่ เพื่อประเมินว่าปัญหาอยู่ที่ผู้บริหารเดิมหรือลูกทีมเดิม
4. ตัดสินใจอีกครั้งว่าจะเลือกผู้บริหารเดิมหรือลูกทีมเดิมให้อยู่ในองค์กรต่อ หรือ ทั้งสองมีการปรับตัวและทำงานร่ววมกันได้
5. ให้ค่าตอบแทน (รางวัล) ผู้เกี่ยวข้องทั้งผู้บริหารใหม่ (ประเมินว่าผลการทำงานสามารถ Promote ได้หรือไม่) และลูกทีมใหม่ด้วย

A: โดย Pramote Lab.

อาจจะให้โอกาสแก่ผู้จัดการในการปรับปรุงและพัฒนาตนเอง โดยการส่งไปเข้ารับการฝึกอบรม เช่น ภาวะผู้นำ หรือ EQ ครับ ซึ่งในหลาย ๆ องค์กรได้มีการส่งเสริมพนักงานด้วยการเลื่อนตำแหน่ง ซึ่งยังไม่ได้มีแผนงานหรือการพัฒนาทักษะของบุคคลนั้น ๆ ให้มีความพร้อมก่อนรับตำแหน่งนั้น ๆ

ส่วนพนักงานที่เป็นทีมงานทางผู้บริหารขององค์กร หรือตัวแทนฝ่ายบริหาร อาจจะต้องเป็นผู้ประสานทำการปรับความเข้าใจกับทีมงาน  และขอให้ทีมงานเปิดโอกาสและยอมรับให้ผู้จัดการปรัปปรุงตนเองครับ

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community