KAIZEN หัวใจในการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งของ TOYOTA

TOYOTA (โตโยต้า) คือบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของญี่ปุ่นที่ได้รับความไว้วางใจจากผู้ใช้งานทั่วโลก และถือได้ว่าเป็นหนึ่งในผู้นำของอุตสาหกรรมรถยนต์ระดับโลกเลยทีเดียว ในส่วนของ TOYOTA เองมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรตลอดจนระบบการทำงานมาแล้วหลายครั้ง ซึ่งหลักการ “การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” หรือที่รู้จักกันในนามว่า KAIZEN นั้นคือหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่ TOYOTA ที่ได้รับผลที่ดีเยี่ยม และเป็นรากฐานที่ TOYOTA ยึดถือในการบริหารองค์กรมาอย่างยาวนาน หลักการนี้ยังเป็นพื้นฐานของการทำงานของพนักงานในทุกระดับด้วยตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานในโรงงานทั่วไป

ค่านิยมอันสำคัญนี้ถูกรวบรวมอยู่ใน TOYOTA WAY หรือ วิถีโตโยต้า ที่ได้มีการจัดทำขึ้นในปี ค.ศ.2001 ซึ่งกรอบความคิดในหลักการนั้นมีอยู่สองเสาหลักคือ “การพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” และ “การยอมรับนับถือซึ่งกันและกัน” อันเป็นค่านิยมองค์กรที่เป็นแนวทางปฎิบัติจนถึงปัจจุบัน หากจะพูดค่านิยมตลอดจนหลักการนี้ให้เข้าใจง่ายๆ ก็คือการที่จะดึงเอาศักยภาพและความสามารถของคนคนหนึ่งออกมาได้อย่างไม่สิ้นสุด องค์กรก็ต้องเข้าใจในการพัฒนาบุคลากรอย่างสม่ำเสมอด้วย เพื่อที่จะทำให้เขาเหล่านั้นมีศักยภาพมากขึ้น และพัฒนาองค์กรให้ก้าวต่อไปอย่างไม่หยุดยั้งด้วยนั่นเอง

Kaizen เคล็ดลับที่ทำให้ TOYOTA เป็นองค์กรที่เข้มแข็งมาจนถึงทุกวันนี้

ทุกวันนี้ TOYOTA ถือเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดองค์กรหนึ่งของโลก ไม่ใช่เฉพาะแค่การเป็นองค์กรยอดเยี่ยมในกลุ่มอุตสาหกรรมรถยนต์เท่านั้น แต่ TOYOTA ยังเป็นองค์กรที่มีเชื่อเสียงตลอดจนได้รับความน่าเชื่อถือในภาพรวมสำหรับทุกประเภทธุรกิจ และเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนทั่วโลกอยากร่วมงานมากที่สุดอีกด้วย

เมื่อวันที่ 8 พฤษภาคม 2562 ที่ผ่านมา ทาง TOYOTA ได้สรุปยอดขายประจำเดือนมีนาคมของปีเดียวกันนี้ ผลสรุปออกมาว่ามีรายได้ทะลุ 30 ล้านล้านเยน* (หรือประมาณ 8 ล้านล้านบาท) ซึ่งนับว่ามากที่สุดในแวดวงอุตสาหกรรมญี่ปุ่นเลยทีเดียว และนั่นยิ่งทำให้ TOYOTA (ประเทศญี่ปุ่น) ยังคงเป็นหนึ่งในองค์กรที่มีชื่อเสียงอันดับต้นๆ ของประเทศที่เด็กจบใหม่ต้องการเข้าไปร่วมงานมากที่สุด แล้วก็รวมไปถึงการเป็นองค์กรที่คนวัยทำงานอยากย้ายเข้าไปทำงานมากที่สุดอีกด้วย ซึ่งองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่าง TOYOTA นี้มีวิธีจัดการกับการพัฒนาองค์กรอย่างไรบ้าง ลองมาติดตามกัน

*เทียบอัตราแลกเปลี่ยนเมื่อวันที่ 9 มิ.ย. 2562  โดยอ้างอิงจากธนาคารแห่งประเทศไทย : www.bot.or.th

ผลิตภาพ (Productivity) ที่เพิ่มขึ้นมาจากการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

TOYOTA ถือเป็นองค์กรที่มีผลิตภาพ (Productivity) สูงมาก ทั้งในแง่ของผลผลิตไปจนถึงระบบการทำงานขององค์กร ส่วนหนึ่งของความสำเร็จนี้มาจากการนำเอาหลักการ KAIZEN มาใช้ให้เกิดประโยชน์ ตลอดจนการปรับปรุงหลักการใหม่ให้ก้าวสู่อนาคตกับ TOYOTA WAY ในปี ค.ศ.2001 ซึ่งยังคงมี KAIZEN เป็นหนึ่งในหัวใจองค์กรอยู่เช่นเคย

KAIZEN นั้นก็คือหลักการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น จุดกำเนิดของการนำแนวความคิดนี้มาปรับใช้กับองค์กรนั้นต้องย้อนกลับไปราวปี ค.ศ.1951 (พ.ศ.2494) ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลงไม่นาน ในยุคที่ญี่ปุ่นต้องเร่งฟื้นตัวและผลักดันให้อุตสาหกรรมของตนขึ้นมาอยู่แถวหน้าของโลกให้ได้หนึ่งในเบื้องหลังความสำเร็จก็คือการยึดถือหลักการ KAIZEN นี้ สำหรับ TOYOTA เอง วิถีการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั้นก็คือการปรับลดกระบวนการที่ไม่จำเป็นหรือสิ้นเปลืองออก โดยไม่จำเป็นที่จะต้องเพิ่มการลงทุนหรือซื้อเครื่องจักรใหม่ใดๆ เพื่อให้เกิดผลิตภาพในการผลิตให้มากที่สุด โดยจากข้อมูลต่างๆ ที่นำมาวิเคราะห์ร่วมกันพบว่า เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตให้มากขึ้น องค์กรจำเป็นต้องลดการเก็บสินค้าไว้ในสต๊อก และไม่ผลิตมากจนเกินไป ซึ่งหลักการนี้เป็นรูปแบบที่อุตสหากรรมรถยนต์ของทางฝั่งตะวันตกทำกันเป็นปกติ คือผลิตรถยนต์ออกมาแบบเดียวและผลิตจำนวนมากเพื่อลดต้นทุนองค์รวม

แต่สิ่งที่ TOYOTA ปรับเปลี่ยนก็คือแทนที่จะผลิตสินค้าแบบเดียวออกมาจำนวนมากๆ ก็กลายเป็นผลิตสินค้าออกมาหลากหลายรูปแบบ หลากหลายรุ่นขึ้น แต่ผลิตในจำนวนน้อยแทน ทั้งนี้เพื่อเพิ่มความหลากหลายและทางเลือกให้กับตลาดนั่นเอง นั่นทำให้ TOYOTA มีผลิตภาพ (Productivity) สูงขึ้นเรื่อยๆ และกลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจอุตสาหกรรมรถยนต์ในที่สุด ความสำเร็จนี้ทำให้หลักการ KAIZEN เป็นที่ยอมรับในวงกว้างของญี่ปุ่นมากขึ้น หลักการนี้เริ่มแพร่หลายไปสู่ภาคอุตสาหกรรมการผลิตต่างๆ รวมไปถึงหน่วยงานราชการ ตลอดจนกิจการขนาดเล็กในระดับท้องถิ่นด้วย ซึ่งนั่นเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ภาคธุรกิจตลอดจนอุสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นแข็งแกร่งขึ้นมาทั้งประเทศเลยทีเดียว แล้วการที่องค์กรระดับย่อยมีผลิตภาพนั้นแน่นอนว่ามันส่งผลให้ประเทศญี่ปุ่นมีผลิตภาพเป็นอย่างมากและก้าวขึ้นสู่การเป็นประเทศอุตสาหกรรมที่ยิ่งใหญ่จนทำให้ญี่ปุ่นก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งในผู้นำเศรษฐกิจโลกในที่สุด

หลักการสร้างผลิตภาพ (Productivity) ในองค์กรให้เพิ่มขึ้น

การสร้างผลิตภาพในองค์กรให้เพิ่มขึ้นนั้นถือเป็นภาระกิจสำคัญและเป็นเป้าหมายที่ทุกคนในองค์กรควรร่วมมือกันด้วย เมื่อทุกคนมีผลิตภาพการทำงานที่ดีย่อมส่งผลให้องค์กรมีผลิตภาพตามมาด้วยเช่นกัน เราลองมาดูกันดีกว่าว่าหลักการสร้างผลิตภาพให้เกิดขึ้นในองค์กรนั้นควรเป็นอย่างไรบ้าง

1. หาให้พบว่าจุดที่ควรปรับปรุงคืออะไร

หากมี “สิ่งที่ไม่จำเป็น” ที่เราสามารถเห็นได้ด้วยตาเปล่า ก็ย่อมจะมี “สิ่งที่ไม่จำเป็น” ที่เราไม่สามารถเห็นได้ด้วยตาเปล่าเช่นกัน กรณีนี้ TOYOTA พบว่า “การเก็บสินค้าไว้ในสต๊อกเป็นจำนวนมาก” คือสิ่งที่ไม่จำเป็นที่ซ่อนอยู่ สินค้าค้างสต๊อกนั้นคือจุดบกพร่องของธุรกิจ แล้วสินค้าเหล่านั้นก็มักจะถูกเข้าใจผิดว่าเป็น “สินค้าที่มีความจำเป็น” อยู่ นั่นเลยทำให้เมื่อคลังสินค้ามีจำนวนผลิตภัณฑ์ลดลงก็จะถูกผลิตสินค้าใหม่เพื่อมาเติมให้เต็มสต๊อก หลักการนี้ไม่ใช่สิ่งผิดนัก แต่หากเราคาดการณ์ปริมาณสต๊อกไม่ถูกหรือไม่เหมาะสม ก็อาจทำให้ผลิตสินค้าออกมามากเกินความจำเป็นได้ นั่นคือจุดบกพร่องที่ควรปรับปรุงและพัฒนา ทำอย่างไรจะลดต้นทุนการผลิตได้ จะบริหารสต๊อกอย่างไร และควรสต๊อกสินค้าไว้จำนวนเท่าไร เป็นโจทย์ที่ทุกคนในองค์กรจะต้องเริ่มมาปรับปรุงแก้ไขกัน และนั่นจะนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพขึ้นในที่สุด

2. วิเคราะห์ปัจจุบันขณะให้ลึกซึ้งและถ่องแท้

ทุกครั้งที่หาจุดที่เราควรปรับปรุงและพัฒนาเจอแล้ว ให้ทำความเข้าใจในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ณ ตอนนั้นให้ละเอียดรอบคอบมากที่สุด รวมถึงต้องศึกษาข้อมูลให้ถูกต้องแม่นยำด้วย โดยที่หลีกเลี่ยงการคาดคะเนหรือนำความคิดเห็นส่วนตัวที่ไม่ได้เกิดจากการศึกษาข้อมูลอย่างแท้จริงมาปะปน ซึ่งมันอาจจะทำให้การวิเคราะห์ตลอดจนสรุปข้อมูลคลาดเคลื่อนไปจากความเป็นจริงได้ อาจส่งผลให้การแก้ไขหรือพัฒนาไม่เป็นไปตามที่ต้องการ ไม่เกิดผลิตภาพในการทำงานในที่สุด

คุณ ไทอิฉิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผู้ที่สร้างพื้นฐานให้กับวิถีโตโยต้า (TOYOTA WAY) เคยถูกสั่งให้ยืนในวงกลมที่เขียนขึ้นบนพื้นโรงงานเป็นเวลาหลายชั่นโมง นั่นไม่ใช่การทำโทษ แต่เป็นการฝึกฝนให้เกิดความเข้าใจถึงความสำคัญของการมองดูสถานการณ์ที่อยู่ตรงหน้าให้ลึกซึ้งและเข้าใจอย่างถ่องแท้นั่นเอง ซึ่งการที่เราสามารถเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันที่อยู่ตรงหน้าได้นั้นจะทำให้เราสามารถมองเห็นความผิดปกติที่เกิดขึ้นได้ง่าย ซึ่งอาจเปรียบได้กับการจับคนร้ายได้แบบคาหนังคาเขา ทั้งยังทำให้เราสามารถรู้ถึงต้นตอของความผิดปกตินั่นได้ดีขึ้นอีกด้วย ซึ่งมันจะนำไปสู่การหาทางแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและดีที่สุด

3. พยายามหาไอเดียใหม่ๆ อยู่เสมอ

ขั้นตอนนี้คือกระบวนการในการหาไอเดียตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ย่ำแย่ที่กำลังเกิดขึ้น ในขั้นตอนนี้เราต้องพยายามคิดหาไอเดียต่างๆ ตลอดจนแนวความคิดใหม่ๆ แล้วมาดูว่าอันไหนจะเหมาะสมที่สุดกับการแก้ไขปัญหา จุดบกพร่อง หรือแม้แต่สถานการณ์เลวร้ายที่กำลังเกิดขึ้น สิ่งสำคัญก็คือไม่ควรสร้างกรอบความคิดให้ตัวเอง ควรปล่อยให้คิดได้อย่างอิสระ อย่าพยายามยึดติดกับข้อกำหนดหรือข้อจำกัดอื่นๆ มากนัก ในโลกของความเป็นจริงนั้นบ่อยครั้งที่เมื่อพนักงานแสดงความคิดเห็นหรือออกไอเดียอะไรมาก็มักจะมีหัวหน้าบางประเภทที่คอยขัดไปเสียทุกอย่าง เท่านั้นยังไม่พอหัวหน้าประเภทนี้มักจะบั่นทอนกำลังใจของพนักงานต่อไปอีกด้วย เช่นการพูดประโยคที่ว่า “ทำไม่ได้เหรอ” หรือ “ถ้าไม่สำเร็จเธอจะรับผิดชอบอย่างไร” ซึ่งนั่นทำให้ลูกน้องไม่กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น หรือไม่อยากออกไอเดียอะไรออกมา ยิ่งไปกว่านั้นหัวหน้าแผนกประเภทนี้ก็มักจะนำเรื่องไปบ่นให้คนนอกฟังเสมอว่าในแผนกของตัวเองไม่มีใครที่มีไอเดียดีๆ เลย หรือนั่งเงียบกันอยู่นั่น ซึ่งความจริงแล้วทุกคนอาจมีไอเดียที่ดีแต่เอือมระอากับหัวหน้าของตนเองเสียมากกว่า และคิดว่าไม่ว่าจะเสนอความคิดอะไรออกไปก็จะถูกไม่เห็นด้วยอยู่ดี ซึ่งนั่นเป็นการก่อพฤติกรรมที่ผิดให้กับแผนกของตัวเองและการทำงานขององค์กร จึงมีคนเคยกล่าวไว้ว่าไอเดียดีๆ จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่ออยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีความอิสระพร้อมกับมีความคิดที่มุ่งมั่นจะก้าวไปข้างหน้า

4. จัดทำแผนการปรับปรุงและพัฒนา

เมื่อรวบรวมไอเดียดีๆ จากทุกคนได้แล้ว ขั้นต่อไปก็คือการวิเคราะห์ พิจารณา ไตร่ตองให้ถ้วนถี่โดยคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ความเป็นไปได้ในการนำไปปฎิบัติงานจริง, มาตรฐานตลอดจนเกณฑ์ต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง, กฏตลอดจบระเบียบข้อบังคับที่จำเป็น, ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนที่เกิดขึ้น, ตลอดจนปัจจัยต่างๆ ที่สำคัญตามบริบทแต่ละองค์กร เป็นต้น เมื่อพิจารณาทุกอย่างเรียบร้อยแล้วก็จะทำให้ได้วิธีการปรับปรุงพัฒนาที่เหมาะสม และนำไปทำแผนการปรับปรุงพัฒนาให้ชัดเจนในขั้นต่อไป

หลายคนอาจคิดว่านี่คือขั้นตอนที่ทำให้เราเสียเวลา แต่สำหรับวิธีการทำงานตามแบบวิถีของโตโยต้า (TOYOTA WAY) แล้ว จุดประสงค์หนึ่งอาจมีหลายวิธีหรือหลายขั้นตอนก็ได้ และอีกแนวคิดหนึ่งก็คือต่อให้มีไอเดียที่ดีเยี่ยมขนาดไหน ก็ควรจะมีไอเดียที่เป็นทางเลือกสำรองเผื่อไว้ด้วย เพื่อนำมาทดแทนกันได้ในยามที่จำเป็น สิ่งสำคัญที่สุดในขั้นตอนนี้ก็คือการพิจารณาไอเดียต่างๆ จากหลากหลายมุมมองเพื่อให้ได้ไอเดียที่ดีที่สุด ตลอดจนวิธีการที่ดีและเหมาะสมที่สุดด้วย เพื่อที่จะได้นำไปเป็นแนวทางในการปฎิบัติร่วมกันในขั้นต่อไป

5. นำแผนการปรับปรุงและพัฒนาไปปฎิบัติจริง

ในขั้นตอนของการนำแผนการปรับปรุงและพัฒนาไปปฎิบัติจริงนั้นต้องมีการขอความร่วมมือจากทุกฝ่ายและทุกคนในองค์กรที่เกี่ยวข้อง หากเราตัดสินใจนำแผนการปรับปรุงและพัฒนาไปปรับใช้โดยที่ทุกฝ่ายยังไม่รับรู้ หรือยังไม่ได้รับความร่วมมือ ตลอดจนยังไม่ถูกเห็นด้วยอย่างครบถ้วนแล้ว แผนการปรับปรุงที่วางไว้ก็อาจเกิดความคลาดเคลื่อนได้ หรือเกิดความขัดแย้งจนทำให้ไม่สามารถนำแผนไปปรับใช้ได้ ซึ่งหัวใจสำคัญของการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องตามหลักของ TOYOTA นั้นก็คือการให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพโดยรวมมากกว่าประสิทธิภาพส่วนใดส่วนหนึ่ง หากองค์กรไม่ให้ความสำคัญกับขั้นตอนของการผลิตโดยรวม แต่เลือกที่จะสนใจกับการผลิตของบางฝ่าย หรือของตนเองที่รับผิดชอบเท่านั้น ก็จะทำให้เกิดปัญหาตามมาได้ เช่น อาจจะผลิตจำนวนมากเกินจำเป็น หรือผลิตน้อยเกินไป หรือระบบผลิตเกิดปัญหาเพราะระบบย่อยไม่สอดคล้องกัน เป็นต้น ในการที่จะนำแผนการปรับปรุงและพัฒนาไปปรับใช้นั้นจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจกับพนักงานทุกคนและให้ทุกคนเข้าใจตลอดจนยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นด้วยดี ซึ่งวิถีของโตโยต้านั้นจะไม่ใช้อำนาจในการทำงานเพื่อบังคับให้เกิดการยอมรับ แต่จะอาศัยการทำความเข้าใจและให้ทุกคนยอมรับด้วยตนเอง ซึ่งเมื่อทุกคนเข้าใจก็จะช่วยกันปฎิบัติตามแผนการปรับปรุงและพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในท้ายที่สุดก็จะเกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดีขึ้น

6. ตรวจสอบและประเมินผลหลังนำแผนไปปรับใช้แล้ว

หลังจากที่มีการนำเอาแผนปรับปรุงและพัฒนาไปใช้จริงเรียบร้อยแล้ว ก็ควรมีการตรวจสอบหลังการนำไปใช้ด้วย การตรวจสอบนี้ไม่ใช่การจับผิดแต่เป็นการหาข้อบกพร่องต่างๆ ที่จะเกิดขึ้น เพื่อที่จะทำให้สามารถแก้ปัญหาได้ทันเวลา ตลอดจนหาวิธีรับมือได้ทันท่วงที ก

ขอยกตัวอย่างคุณ ไทอิฉิ โอโนะ (Taiichi Ohno) อีกครั้ง ซึ่งเขามักจะปฎิบัติเหมือนกันเสมอเวลาที่มีการนำแผนปรับปรุงและพัฒนาไปใช้ปฎิบัติจริง ถึงแม้ว่าแผนนั้นจะสำเร็จหรือล้มเหลว เขาก็จะถามพนักงานที่นำแผนนั้นไปปรับใช้จริงเสมอว่า ได้มีการนำแผนนั้นไปขยายผลหรือยัง ทำความเข้าใจกับทุกแผนกหรือยัง เพราะการที่กระจายแผนให้รับรู้กันอย่างทั่วถึงนั้นถือเป็นดั่งกฎเหล็กท่จะทำให้แผนนั้นสามารถดำเนินไปได้อย่างไม่ติดขัด และต่อเนื่อง สิ่งสำคัญอีกอย่างคือเมื่อเราทราบถึงผลลัพธ์แล้ว ต่อให้ผลลัพธ์นั้นไม่ได้เป็นไปตามที่เราต้องการ ก็ห้ามย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้น กลับกันคือต้องพยายามหาทางแก้ไขใหม่ให้ได้ เพราะความผิดพลาดที่เกิดขึ้นคือบทเรียนที่จะทำให้เรารู้ว่าวิธีการนั้นไม่ประสบผลสำเร็จ จึงต้องหาวิธีการใหม่มาแก้ไขทดแทน และนั่นก็คือการพัฒนาที่ไม่หยุดยั้งนั่นเอง

7. ชื่นชมผลสำเร็จร่วมกัน

เมื่อแผนปรับปรุงและพัฒนาประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ ตามวิถีของโตโยต้าแล้วจะบอกว่านี่คือความสำเร็จที่เกิดจากทุกคน เพราะทุกคนช่วยกันออกความเห็น วางแผน ร่วมมือกันปฎิบัติตามแผนด้วยดี ตลอดจนร่วมกันหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ฉะนั้นทุกคนมีส่วนร่วมด้วยกันทั้งหมด การชื่นชมผลสำเร็จด้วยกันจะยิ่งช่วยสร้างพลังในการที่จะก้าวไปข้างหน้าได้เพิ่มยิ่งขึ้นอีกด้วย ซึ่งหัวใจสำคัญที่สุดของ TOYOTA WAY ก็คือการที่ทุกคนได้มีส่วนร่วมกัน “หนึ่งก้าวของร้อยคน ดีกว่าร้อยก้าวของหนึ่งคน” การเชื่อมั่นในประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ ของทุกคนในองค์กร จะเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพได้มากที่สุด และมีส่วนทำให้องค์กรก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง

มาตรฐานขององค์กรที่พัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ทุกองค์กรมีเป้าหมายเป็นของตัวเองเสมอ เมื่อองค์กรมีการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่องแล้วย่อมสามารถบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จได้เช่นกัน เมื่อสำเร็จแล้วองค์กรก็มักจะเพิ่มระดับของความยากของเป้าหมายให้สูงขึ้น เพื่อความท้าทายและการไม่หยุดพัฒนานั่นเอง ซึ่งกระบวนการของการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนั้นมี 3 ขั้นตอนดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 : ต้องมีมาตรฐานที่ชัดเจน

มาตรฐานที่ว่าก็คือ “วิธีหรือเงื่อนไขที่ดีที่สุด ณ ช่วงเวลาปัจจุบัน” ตรงนี้อาจหมายความได้หลายอย่าง เช่น วิธีการทำงาน หรือ ระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน เป็นต้น ซึ่งเราจะต้องมีมาตรฐานขององค์กรเป็นตัววัด เมื่อองค์กรมีมาตรฐานชัดเจนแล้วเราจะเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดจนประเมินได้ง่ายขึ้นว่าวิธีนั้นสูงหรือต่ำกว่ามาตรฐาน หรือมีความผิดปกติอะไรหรือไม่ และทำให้เราเห็นจุดบกพร่องต่างๆ ได้เร็วขึ้น ป้องกันได้อย่างทันท่วงทีด้วย หากไม่มีมาตรฐาน เราอาจไม่เห็นความผิดปกติที่เกิดขึ้น การแก้ปัญหาก็ไม่ทันท่วงที และถ้าหากไม่พบความผิดปกติใดๆ ก็แสดงว่าวิธีการนั้นไม่มีปัญหา ทำให้เราสามารถตั้งเป้าหมายใหม่ที่สูงขึ้นได้

ขั้นตอนที่ 2 : ต้องรักษามาตรฐานที่ตั้งไว้ให้ได้

เพื่อรักษามาตรฐานที่ตั้งเอาไว้ให้ได้ เราต้องทำความเข้าใจองค์กรทั้งองค์กรให้ได้ด้วยเสียก่อน และการที่จะเข้าใจองค์กรได้อย่างถ่องแท้นั้นก็ต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งไปจนถึงโครงสร้างขององค์กรตลอดจนขั้นตอนต่างๆ ที่อยู่ภายในองค์กรทั้งหมด วิธีที่จะทำให้เราเข้าใจได้ดีที่สุดนั้นก็คือการให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการสร้างมาตรฐานต่างๆ ขึ้นร่วมกัน นอกจากทุกคนจะทำความเข้าใจไปพร้อมกันแล้วก็ยังเกิดการยอมรับซึ่งกันและกันด้วย วิธีนี้อาจดูเสียเวลาในการสร้างมาตรฐานเกินไปสักหน่อย แต่หากปรับให้เหมาะสม จะส่งผลดีและคุ้มค่าในองค์รวมและในระยะยาวแน่นอน

ขั้นตอนที่ 3 : ต้องพัฒนามาตรฐานอยู่เสมอ

ถึงแม้ว่ามาตรฐานล่าสุดที่กำหนดขึ้นนั้นจะประสบความสำเร็จมากเพียงใด เราก็ต้องควรพัฒนามาตรฐานขององค์กรให้สูงขึ้นอยู่เสมอ การพัฒนามาตรฐานใหม่อยู่เรื่อยๆ นั้นจะทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้นเรื่อยๆ และศักยภาพของการทำงานตลอดจนองค์กรสูงขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเช่นกัน การตั้งเป้าหมายใหม่และมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายให้ได้นั้นเป็นแรงที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรได้ดี และหากเราทำอย่างต่อเนื่องนั่นหมายถึงการทำให้องค์กรพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่หยุดยั้งอีกด้วย สำหรับ TOYOTA เองก็จะมีการแชร์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการประชุมเสมอ หากมีแผนกไหนที่เป็นตัวอย่างในการทำงานที่ดีให้กับแผนกอื่นๆ ได้ หัวหน้าของแต่ละแผนกก็จะมอบหมายให้ผู้ที่รับผิดชอบในแผนกของตนไปดูงานที่แผนกนั้นๆ เพื่อนำประโยชน์มาประยุกต์หรือปรับใช้กับแผนกของตนเอง วิธีนี้เป็นหนึ่งในกระบวนการที่จะช่วยสร้างมาตรฐานใหม่ได้อย่างราบรื่น เพราะทุกคนมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตัวเองให้ดีขึ้นเสมอ และองค์กรก็จะพัฒนายิ่งๆ ขึ้นไปตาม

ให้องค์กรเป็นหนึ่งเดียวและร่วมเติบโตไปด้วยกัน

การยกระดับการทำงานของทั้งองค์กรนั้นมีหลากหลายแนวทาง แต่หนึ่งในแนวทางที่น่าสนใจซึ่งหลายองค์กรนำมาปรับใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นก็คือหลัก 5 ส. ซึ่งประยุกต์มาจากหลัก 5S ของญี่ปุ่นที่ประกอบไปด้วย

หลักการนี้คือกลยุทธ์สำคัญที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงแก้ไข พัฒนาคุณภาพการทำงานของตน ตลอดจนรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดียิ่งขึ้นได้ ทั้งยังส่งเสริมให้พนักงานขององค์กรสามารถใช้ศักยภาพของตนได้อย่างเต็มความสามารถ รวมถึงช่วยสร้างทัศนคติที่ดีให้กับพนักงานในองค์กรได้ด้วย หลักการนี้ยังช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้สูงขึ้น โดยเริ่มจากผู้ที่อยู่ในระดับบริหารต้องมีวิถีทางและเป้าหมายในการบริหารองค์กรที่ชัดเจนแน่นอน และรู้ว่าตนเองอยู่ในระดับใด นอกจากนี้ยังต้องคอยช่วยเหลือดูแลลูกน้องที่อยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเต็มที่ เพื่อร่วมกับนำทีมให้ไปสู่ความสำเร็จของบริษัท

หากผู้ที่อยู่ในระดับบริหารคนใดเพิกเฉยต่อความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือมองข้ามไอเดียที่ลูกน้องนำเสนอ หรือแม้แต่ไม่เชื่อถือแนวความคิดของพนักงานคนนั้นเพียงเพราะเป็นพนักงานใหม่ประสบการณ์น้อย หรือไม่ฟังความคิดเห็นเพียงเพราะพนักงานคนนั้นมีตำแหน่งที่ต่ำกว่าตน มีอำนาจน้อยกว่าตน รวมถึงต้องการที่จะสั่งให้ทุกคนทำตามความพึงพอใจของตน หากปล่อยให้เกิดเหตุการณ์เช่นนี้ขึ้นในองค์กรก็อาจก่อให้เกิดความไม่พอใจขึ้นมาได้ หรือทำให้เป้าหมายขององค์กรไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ก็อาจทำให้เกิดความล้มเหลวขององค์กรขึ้นได้

หรือหากองค์กรไหนที่เน้นความสมบูรณ์แบบจนเกินไป ไม่สามารถทำผิดพลาดได้เลย การทำงานในบรรยากาศแบบนี้ก็จะทำให้เครียดและกดดัน ทำให้ลดแรงจูงใจในการทำงานขององค์กรลงได้ ดังนั้นแทนที่จะโฟกัสไปที่ความสมบูรณ์แบบมากจนเกินไป ให้ลองเปลี่ยนมาใส่ใจกับสิ่งใหม่ๆ ที่อาจมีความเสี่ยงผิดพลาดเจือปนอยู่ดูบ้าง นั่นอาจจะเป็นวิถีทางที่ดีที่สุดในอนาคตที่เราค้นพบก็ได้ ลองหันมาฟังสิ่งที่พนักงานนำเสนอดูบ้าง นำไอเดียที่ดีมีประโยชน์ไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร นอกจากจะเป็นผลดีต่อการทำงานแล้วยังทำให้พนักงานรู้สึกว่าได้เป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนองค์กรอีกด้วย และมีส่วนช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้เพิ่มขึ้นได้

ในองค์กรของ TOYOTA เองก็มีระบบที่เปิดให้ผู้ปฎิบัติงานทุกคนคอยนำเสนอไอเดียหรือแนวทางสร้างสรรค์ใหม่ๆ จากนั้นก็จะนำมาปรับใช้กับการทำงานจริง ซึ่งนักบริหารหลายคนก็พูดเป็นเสียงเดียวกันว่านี่เป็นโอกาสที่ดีที่จะทำให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็นออกมาและมีส่วนช่วยส่งเสริมให้มีแรงจูงใจในการทำงานที่เพิ่มขึ้นอีกด้วย เมื่อพนักงานมีแรงจูงใจเพิ่มมากขึ้น ก็จะช่วยทำให้ได้ไอเดียใหม่ๆ เพิ่มขึ้น และเป็นโอกาสที่ดีที่จะช่วยให้องค์กรเติบโตพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง

บทสรุป

การติดต่อประสานงานและร่วมมือกันระหว่างแผนกก็เป็นอีกเรื่องที่ควรให้ความสำคัญ ในแผนพัฒนาและปรับปรุงองค์กรนั้นมักจะเริ่มต้นขึ้นจากแต่ละแผนกในขอบเขตที่จำกัด จากนั้นจึงค่อยๆ ขยายออกไปยังแผนกอื่นๆ จนเชื่อมกันและครอบคลุมทั้งองค์กรในที่สุด นอกจากการพัฒนาคุณภาพ ศักยภาพ ตลอดจนการสร้างสรรค์ผลงานของแต่ละหน่วยงานแล้ว สิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นยังเป็นประโยชน์ต่อการเป็นตัวอย่างซึ่งกันและกันอีกด้วย เป็นกรณีศึกษาตัวอย่างที่สามารถนำไปประยุกต์หรือปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับตน ซึ่งการขยายผลของการพัฒนาในลักษณะนี้จะช่วยพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงบุคลากรทั้งองค์กรให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นด้วย ทั้งยังมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้นและทำให้องค์กรมีพลังเป็นหนึ่งเดียวกัน มุ่งสู่การเติบโตที่ยั่งยืน และพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง

นอกจากนี้เมื่อองค์กรมีจุดมุ่งหมายไปในทิศทางเดียวกันแล้ว บุคลากรก็มีความก้าวหน้าและมีแนวทางในการพัฒนาตนเองชัดเจนขึ้น ทำให้องค์กรมีพนักงานที่มุ่งมั่นในการพัฒนาศักยภาพตนเองอยู่เสมอ และทำให้องค์กรพัฒนาต่อไปยิ่งขึ้นไปเรื่อยๆ ได้อย่างมีศักยภาพเช่นกัน