HIGHLIGHT
|
เชื่อว่าหลายคนรู้จัก บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) เป็นอย่างดี ในฐานะผู้นำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มครบวงจรในภูมิภาคอาเซียน แต่มีอีกสิ่งหนึ่งที่ไทยเบฟโดดเด่นมาก ๆ ก็คือฝ่ายทรัพยากรบุคคล
เพราะความสุขและความก้าวหน้าของพนักงาน เป็นแรงจูงใจสำคัญที่ช่วยส่งเสริมให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในการทำงานอย่างเต็มที่ และพร้อมอยู่กับองค์กรต่อไป ไทยเบฟจึงเป็นอีกหนึ่งองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการดูแลและพัฒนาพนักงานเป็นอย่างมาก กระทั่งได้รับรางวัลจาก HR Asia กับ Best Companies to Work for ประจำปี 2022 ติดต่อกันเป็นปีที่ 4
HREX.asia จึงได้คุยกับ ดร.เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคล ผู้ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จในการบริหารคนมาโดยตลอด เพื่อค้นหาว่า บริษัทระดับอาเซียนนี้บริหารคนอย่างไร ?
ทราบมาว่าไทยเบฟมีพนักงานทั้งในและนอกประเทศรวมกันกว่า 60,000 คน อะไรคือความท้าทายในการบริหารคนจำนวนมากขนาดนี้ ?
ดร. เอกพล: ท้าทายมากเลยครับ ความที่เราเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ทำให้เราออกนโยบายที่สุดขั้วยากมาก การเลือกทำอะไรหรือไม่ทำอะไรจึงต้องเข้าใจสังคมขององค์กรในวงกว้าง และต้องมั่นใจว่าจะส่งผลกระทบที่ดีต่อคนหมู่มาก เช่น เราอยากออกนโยบายที่ทันสมัยมาก แต่กลับมีผลกระทบเชิงลบกับบางหน่วยงาน ฉะนั้นนี่จึงเป็นความท้าทายต่อความเป็นสังคมขนาดใหญ่ขององค์กรครับ
อย่างไรก็ตาม คาแรคเตอร์ของไทยเบฟมีความยินดีที่มอบโอกาสให้ทุกคนครับ พูดง่าย ๆ ไม่ว่าใครก็สามารถขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรได้ เราโอบรับ (Embrace) หมดเลย ซึ่งต้องอาศัยปรัชญาเรื่องคนที่ลึกซึ้ง มีความยุติธรรม และเสมอภาค เพื่อทำให้สังคมขนาดใหญ่โอบรับคนจำนวนมากขนาดนี้ และทำให้องค์กรเดินหน้าไปพร้อมกันได้
ปัจจุบันไทยเบฟมีสำนักงานประจำอยู่หลายประเทศ แต่นโยบายต่าง ๆ มักจะเริ่มต้นที่ประเทศไทยหรือสำนักงานใหญ่ก่อน เมื่อต้องใช้นโยบายเดียวกันในต่างประเทศ มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับประเทศนั้น ๆ ด้วยหรือไม่ ?
ดร. เอกพล: มีแน่นอนครับ คือจริง ๆ แล้วเรามาจากการควบรวมกิจการนะ จุดเริ่มต้นจึงมีความแตกต่างแน่นอน เราจึงต้องผสมผสานให้คล้าย ๆ กัน แต่ไม่ได้เหมือนกันทั้งหมด ความต่างในแต่ละประเทศคือเราต้องเคารพกฎระเบียบหรือข้อบังคับของประเทศนั้น ๆ ด้วย ไม่ได้เหมือนกัน 100% แต่เราก็จะมีแกนกลาง (Core) เดียวกัน ระบบเดียวกัน ซึ่งจะทำให้พนักงานหมุนเวียนระหว่างประเทศกันได้ง่ายกว่า แน่นอนว่าเราเป็นบริษัทแม่ บางนโยบายเราคิดมาก่อน ทำมาก่อน ก็จะแชร์ไปให้เหมือนกัน ฉะนั้นแกนกลางเหมือนกัน แต่เรามีความแตกต่างในรายละเอียดอยู่แล้วครับ
สิ่งที่เป็นแกนของเราคือ “พันธกิจ” กับ “วิสัยทัศน์” ครับ นี่เป็นสิ่งที่โน้มน้าวคนได้มากที่สุด อย่างคำว่า “เป็นผู้นำเครื่องดื่มครบวงจรที่มั่นคงและยั่งยืน ของภูมิภาคอาเซียน” (Stable and Sustainable ASEAN Leader) พอเราบอกออกไป ทุกคนทุกประเทศก็ Say Yes ! เหมือนกันหมดครับ
เราเชื่อมโยงพันธกิจ (Mission) กับ Global Values ครับ เพราะการควบรวมกิจการก็เหมือนการแต่งงาน ถึงแม้จะเป็นแฟนที่ดีแต่ก็มีความแตกต่างกัน ฉะนั้นเรามาคุยกันอย่างจริงจังเลยว่า Global Values ที่ทุกประเทศจะถือร่วมกันคืออะไร สุดท้ายก็ผ่านกระบวนการอย่างเป็นระบบ จาก 50 สิ่งก็เหลือเพียง 3 สิ่ง ประกอบด้วย Collaboration ร่วมกันการประสานพลัง, Creating Values สร้างสรรค์คุณค่า และสามคือ Caring For Stakeholders เอาใจใส่ต่อผู้เกี่ยวข้อง ฉะนั้นทั้ง 3 สิ่งนี้ ทุกประเทศและทุกบริษัทใช้เหมือนกันหมดครับ อย่างไรก็ตาม มันก็ไม่ได้ไปทดแทน Core Values เดิมที่เขามี เช่น “โออิชิ” เป็นบริษัทที่มี DNA ว่า “สุโก้ย” (SUKOI) แต่ในฐานะสมาชิกของครอบครัวไทยเบฟแล้ว เขาก็ต้องน้อมรับ Collaboration, Creating Values และ Caring For Stakeholders 3 ตัวนี้ด้วยเช่นกัน
นี่คือแกนกลางความเป็นเรา เป็น Global Values ของครอบครัวไทยเบฟครับ ซึ่งเราก็ประสบความสำเร็จได้ดี
สิ่งหนึ่งที่ไทยเบฟพยายามสื่อสารอยู่ตลอดคือ PASSION 2025 ซึ่งเป็นการมองในระยะยาวมาก แต่โลกความเป็นจริงแล้ว เราคาดเดาอนาคตได้ยาก การวางแผนระยะยาวแบบนี้ใช้กระบวนการคิดอย่างไรบ้าง ?
ดร. เอกพล: ขออนุญาตยกคำพูดของคุณ ฐาปน สิริวัฒนภักดี (CEO ของไทยเบฟ) นะครับ คุณฐาปนเคยบอกว่า เบื้องต้นการทำธุรกิจเราต้องมองยาวสัก 5 ปี ส่วนเรื่องเทคโนโลยีเราต้องมองต่อไปอีกประมาณ 2030 หรือ 2040 แต่เรื่องคนเราขอมองไปถึงปี 2050 เลย นั่นหมายถึงการมองน้อง ๆ ที่กำลังจะจบมหาวิทยาลัยแล้วมาทำงานกับเรา ตอนนั้นเราจะออกแบบองค์กรยังไงให้มีความสามารถเพียงพอในการดึงดูดและพัฒนาพวกเขาให้ประสบความสำเร็จในอีก 30 ปีข้างหน้า
เรามองไกลขนาดนั้นจริง ๆ นะครับ เพราะมันส่งผลหลายอย่างนะ เช่น เราต้องทำให้ธุรกิจมีความสามารถในการแข่งขันและพัฒนาตัวเองตลอดเวลา ไม่ใช่จู่ ๆ 10 ปีข้างหน้าเรามีกำไรน้อยแล้วต้องออกมาขอโทษขอโพยพนักงานที่ไม่สามารถสนับสนุนเขาได้ แบบนั้นไม่ดีแน่ ฉะนั้นเบื้องต้นต้องออกแบบธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในระยะยาว มีหน่วยงานที่มีโอกาสเติบโตในระยะยาว และลงทุนในความสามารถอื่น ๆ ที่ทำให้องค์กรเติบโตต่อไป
อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญคือเรื่องความหลากหลายครับ ผมคิดว่า Diversity, Equity และ Inclusion เป็นสิ่งที่สำคัญ ถ้าเราสามารถออกแบบองค์กรทั้งในและนอกประเทศให้เปิดกว้างมากขึ้น เราจะได้ประโยชน์จากความหลากหลายเยอะมาก
เราจะเข้าใจมากขึ้นว่าโลกเปลี่ยนแปลงไปแล้ว ได้แนวคิดในการทำงานใหม่ ๆ ซึ่งจะทำให้การพัฒนาระยะยาวประสบความสำเร็จมากขึ้น
เหมือนที่รางวัลของ HR Asia ให้ความสำคัญกับ ที่ DEI (Diversity, Equity และ Inclusion) จนกลายเป็นประเด็นหลักในปี 2022 อยากทราบว่าความหลากหลายสำคัญต่อไทยเบฟอย่างไรบ้าง ?
ดร. เอกพล: ผมคิดว่าประเทศไทยเป็นประเทศที่เปิดกว้างนะ น่าจะเป็นประเทศที่โอบรับ DEI ได้ไม่ยากเลย อย่าง LGBTQ+ เราน่าจะเป็นหนึ่งในประเทศที่เปิดกว้างที่สุดแล้ว น้อง ๆ แต่ละคนก็เก่ง มีความสามารถในการเติบโต ไม่ได้รู้สึกว่าองค์กรหรือสังคมปิดหรือมีโอกาสน้อยลง
ส่วนประเด็นผู้หญิง-ผู้ชาย ไดนามิกการทำงานต้องมีความเสมอภาคอยู่แล้ว เราต้องการความหลากหลายทางความคิด รวมไปถึงความหลากหลายในการปฏิบัติงาน แม้ว่าบางหน่วยงานจะมีจำนวนผู้ชายมากกว่า แต่เราก็พยายามโปรโมทผู้บริหารที่เป็นผู้หญิงมากขึ้น เช่น ผู้บริหารฝ่ายขายจาก 8 ภาค อาจจะมีสัก 2 ภาคที่เป็นผู้หญิง หรือในบอร์ดบริหารเองก็ตาม มีจำนวนผู้ชายมากกว่า เราก็ต้องเพิ่มสุภาพสตรีที่มีประสบการณ์และความรู้ด้าน Health & Wellness เข้ามาเสริม เป็นต้น
อีกประเด็นที่อยากพูดถึงคือเรื่องอายุครับ สังคมตอนนี้คนมีสุขภาพดีมากขึ้น ทำงานเกินอายุ 60 ปีได้ แต่เราก็มีเด็กรุ่นใหม่จำนวนมาก ทำให้เกิดสเปกตรัมความต่างของช่วงอายุที่สูงมาก นี่คือโจทย์สำคัญสำหรับไทยเบฟ เพราะเราต้องการคนทำงานสองฝั่งทั้งพี่ ๆ อายุเยอะที่สุดและรุ่นน้องอายุน้อยที่สุด สามารถอยู่ร่วมกันได้ในองค์กร เปิดโอกาสทุกคนแสดงความสามารถได้อย่างเต็มที่ รวมไปถึงการออกแบบสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ ให้องค์กรของเราดีขึ้น อายุจึงเป็นองค์ประกอบหนึ่งของ DEI เราด้วยครับ
สำหรับไทยเบฟ ประเด็นความหลากหลายสำคัญมากครับ เพื่อให้เราเป็นองค์กรที่เข้าใจบริบทของสังคมและตลาด เพราะไทยเบฟเองได้ประกาศว่าอยากเป็นบริษัท Truly ASEAN หมายความว่า เราจะไม่ได้ซื้อกิจการอย่างเดียว แต่ซื้อกิจการมาแล้วยังสามารถแปลงวัฒนธรรมให้เป็นบริษัทอาเซียนหรือเป็นบ้านเดียวกันได้ ฉะนั้นเราต้องเข้าใจความต่าง เข้าใจความเหมือน และดึงศักยภาพของความเป็นอาเซียนออกมา เพื่อให้ทุกคนมีความภาคภูมิใจแห่งอาเซียน (Pride of ASEAN)
ที่ผ่านมาทั่วโลกเผชิญหน้ากับ COVID-19 ช่วงเวลานั้นไทยเบฟเผชิญหน้ากับอะไรบ้าง ?
ดร. เอกพล: มองกลับไปก่อนโควิด ผมคิดว่าหลาย ๆ บริษัทอยู่ในภาวะฟุ้งเฟ้อ
(หัวเราะ) แต่พอโควิดเข้ามาเพียงข้ามคืน มันชัดเจนเลยว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือ Wellness หรือสุขภาพของทั้งพนักงานและครอบครัวพนักงานครับ ไทยเบฟเองก็ฝ่าฟันสถานการณ์นี้มาได้อย่างดีมาก ๆ เลย เราดูแล Wellness ของพนักงานหลายหมื่นคนรวมไปถึงครอบครัวได้ดี และไม่มีการ Lay off คน เราใช้วิธีการโยกย้ายคนไปทำตรงนั้นตรงนี้บ้าง คิดงานใหม่ ๆ ให้ชุมชน แต่ไม่ได้ย้ายคนออกเลย เราทำให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัย (Secure) ในองค์กรของเรา
สิ่งที่สองคือการปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยี (Technology Adoption) ที่เราทำมาตั้งแต่ก่อนโควิดครับ เราไม่คิดว่าพี่ ๆ คุณป้า คุณน้า คุณอา คุณลุง ฯลฯ จะสามารถน้อมรับเทคโนโลยีได้ขนาดนี้ แต่พอโควิดมาปุ๊บ ทุกคนน้อมรับได้เกือบ 100% กลายเป็นว่าเราสามารถก้าวข้ามสู่ User-Friendly Technology แทบทั้งองค์กร ก็เป็นสิ่งที่ดีมาก ๆ ครับ
หรือเรื่องการทำงานแบบ Silo ที่ว่าแข็ง แต่วิกฤตนี้ก็สามารถละลาย Silo ได้ ทำให้หลาย ๆ คนต้องจับมือสร้างทีมเพื่อแก้ไขปัญหาด้วยกัน เป็นโอกาสให้เกิดการทำงานร่วมกัน (Collaboration) ที่รวดเร็วมากครับ
และอีกสิ่งที่นึกได้คือเรื่องความคล่องตัว (Agility) ที่เราจะต้องพลิกแพลงสถานการณ์ในทุก ๆ วัน พลิกแพลงตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นระดับการสื่อสาร การทำงานร่วมกัน หรือระดับปฏิบัติการ ทุกอย่างต้องดีกว่าเดิม
อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการ Focus on Wellness ครับ ยิ่งตอนนี้มี PM 2.5 ที่เลวร้ายไม่น้อยไปกว่าโควิดเลย เราจึงเป็นองค์กรที่ใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น
เมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่า HR ควรให้ความสำคัญกับเรื่องใดเป็นพิเศษ เพื่อเตรียมพร้อมรับมือต่อสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ?
ดร. เอกพล: ต้องเตรียมรับมือเรื่องเทคโนโลยีครับ ตอนนี้มีเทคโนโลยีที่น่าตื่นเต้นในตลาดเต็มไปหมดเลย ซึ่งมีทั้งน่าตื่นเต้นและน่ากลัว ตราบใดที่เรารับปากว่าจะเป็นองค์กรที่ดูแลพนักงาน งั้นเรามาเรียนรู้เทคโนโลยีเพื่อสร้างความสำเร็จไปด้วยกันดีกว่า เราต้องทำการบ้านเยอะมาก เพราะงานจะเปลี่ยน เทคโนโลยีจะเข้ามา แล้วธุรกิจก็จะเปลี่ยนแปลงไป
พอมีการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น HR เองก็ต้องพร้อมจะเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ทำอะไรแบบเดิม ๆ อย่างงานแอดมินอย่างเดียวไม่ได้แล้ว ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย ซึ่งเป็นโจทย์ที่ยาก แต่เป็นโจทย์ที่สนุกและท้าทายครับ
แล้วพอ HR เข้าใจธุรกิจ เราก็จะสร้างโอกาสดี ๆ แก่พนักงานได้ HR ต้องถามตัวเองว่ามีแรงจูงใจ อยากพัฒนาคนไหม สนุกกับการให้โอกาสคนไหม และอยากพัฒนาคนหรือเปล่า เพราะถ้า HR มีแรงจูงใจในบริบทนี้ ผมว่าเป็นเรื่องที่ดีครับ
หากมองในภาพรวม คิดว่าทำไม HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ ?
ดร. เอกพล: ตอนนี้อาชีพ HR “We are in the right place at the right time” ครับ ผมเชื่อว่าตั้งแต่ประวัติศาสตร์โลกหรือประวัติศาสตร์ธุรกิจ ยุคนี้เป็นยุคที่ HR สำคัญที่สุดแล้ว มีบทบาทในการสร้างมูลค่าและสร้างคุณค่าได้สูงสุด เพราะฉะนั้นเรากำลังอยู่ถูกที่-ถูกเวลา
ผมรู้สึกเสมอว่าโชคดีที่มีอาชีพ HR นี้ ผมสนุกและชอบในการพัฒนาคน มันเป็นอะไรที่เติมเต็มทางใจได้ ซึ่งผมมีปรัชญาการทำงาน 3 ข้อครับ หนึ่งคือเชื่อในศักยภาพของคนอื่น เพราะถ้าเราเชื่อในศักยภาพของคนอื่นแล้ว เราจะทำงานเข้ากับเขาได้อย่างเต็มที่, อันที่สองคืองานยิ่งยาก คนยิ่งเก่งขึ้น ผมคิดว่างานหนักไม่เป็นไรครับ ทั้งสำหรับเราและลูกน้องเลย และสาม ถ้าเรามีบทบาททำให้คนอื่นเติบโต เราก็จะเติบโตไปด้วยในทางอ้อมครับ
ถ้าสามสิ่งนี้เป็นสิ่งที่อยู่ในงานของ HR น่าจะเป็นบริบทการทำงานที่ดี ให้พลัง และเติมเต็มพลังกลับมา ฉะนั้นถ้าเราทุ่มเทก็จะสามารถขับเคลื่อนให้องค์กรเดินไปข้างหน้าได้ ตอนนี้เป็นยุคทองของ HR จริง ๆ ครับ (ยิ้ม)
