HIGHLIGHT
|
เพราะแต่ละองค์กรมีแนวคิดในการบริหารคนแตกต่างกัน ทว่าสิ่งหนึ่งที่ทุกองค์กรมีเหมือนกันนั้น คือความต้องการให้พนักงานของตัวเองมีความสุข
บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด ก็เช่นกัน เป็นอีกหนึ่งบริษัทไทยที่ดำเนินธุรกิจด้านอาหารและเครื่องดื่มมานานตั้งแต่ปี พ.ศ. 2476 ภายใต้วิสัยทัศน์ “Bringing Joy To Life” หรือ “เติมความสุขให้ชีวิต” ซึ่งบุญรอดฯ เชื่อว่า การสร้างสุขนั้น ไม่ใช่เฉพาะคนในองค์กรอย่างเดียว แต่ต้องรวมถึงคนในชุมชนสังคมด้วย
“การสร้างความสุขให้กับทั้งคนในองค์กรและคนในชุมชนสังคมนั้น เป็นพื้นฐานการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กรเช่นกัน”
HREX.asia ได้พูดคุยกับคุณ พาย – สุนิษฐ์ สก๊อต Head of Organization Capability ผู้บริหารฝ่ายพัฒนาองค์กรและส่งเสริมการเรียนรู้ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด หลังจากได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2022 และรางวัล We Care : HR Asia Most Caring Companies Awards 2022 เพื่อทำความเข้าใจว่า บุญรอดฯ มีวิธีการสร้างความสุขให้พนักงานอย่างไร ? และทำไมการสร้างความสุขให้กับชุมชนถึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรด้วย ?
ทราบมาว่าคุณเรียนจบเกี่ยวกับภูมิศาสตร์กับประวัติศาสตร์ การได้มาทำงานสายทรัพยากรบุคคลต้องปรับตัวนานไหม และใช้ความรู้ที่เรียนมาประยุกต์กับการบริหารคนอย่างไร ?
สุนิษฐ์: แม้จะไม่เคยดูเนื้องานสาย HR มาก่อน แต่ก็เป็นสิ่งที่ผมสนใจ เพราะเราชอบงานเกี่ยวกับการดูแลและบริหารคน ก็เลยหาจุดเชื่อมโยงจากสิ่งที่เรียนมาว่า จะสามารถนำมา plug-in กับอะไรได้บ้าง
ซึ่งการเรียนประวัติศาสตร์ทำให้ผมได้เรียนรู้เกี่ยวกับสังคมและวัฒนธรรมแต่ละพื้นที่ เช่น ผมเรียน Southeast Asian Studies ก็จะเรียนประวัติศาสตร์เวียดนาม อินโดนีเซีย หรือเมียนมาร์ ฯลฯ ทำให้เข้าใจความแตกต่างทางวัฒนธรรม แล้วแต่ละพื้นที่ก็จะมีแนวคิดการบริหารไม่เหมือนกัน
ไม่ต่างอะไรกับองค์กรครับ แต่ละองค์กรจะมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ซึ่ง HR ต้องดูแลวัฒนธรรมองค์กรนั้น ๆ แถมแต่ละองค์กรยังมี subculture (วัฒนธรรมย่อย) ในแต่ละแผนกอีก ฉะนั้นผมก็เทียบเคียงได้ว่า องค์กรหนึ่ง ๆ ก็ไม่ต่างอะไรกับประเทศครับ
รวมไปถึงการเรียนด้านภูมิศาสตร์ ผมก็สนใจเรื่องภูมิศาสตร์มนุษย์ (Human Geography) ที่ศึกษาการใช้งานผืนโลกและกระบวนการพัฒนาทรัพยากรบนโลกให้คุ้มค่ายั่งยืน (Sustainable Development) ก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับการบริหารทรัพยากรขององค์กรได้
แล้วพอมาเรียนโท MBA ก็เรียนเรื่องการตลาดกับสื่อ ก็เลยนำความรู้เหล่านี้มาใช้กับ Employer Branding เผยแพร่วัฒนธรรมองค์กร เพราะวัฒนธรรมคือโปรดักซ์หนึ่งขององค์กรเช่นกัน
ทำงานตำแหน่งนี้มาตั้งแต่ปลายปี 2015 จนมาถึงปีนี้ 2023 สไตล์การบริหารคนของคุณเปลี่ยนไปไหม ?
สุนิษฐ์: เปลี่ยนตามสมัยและตามสภาพแวดล้อมนะ ตอนเข้ามาใหม่ ๆ ประชากร (Demographic) ของบริษัทก็ไม่เหมือนทุกวันนี้ ตอนแรกเป็น Gen Y เพิ่งเริ่มเข้ามาทำงานครับ แต่ผ่าน 7 ปีกลายเป็นว่า Gen Y คือประชากรส่วนใหญ่ของบริษัท และ Gen Z กลับเริ่มเข้ามาทำงานใหม่แทนที่ ฉะนั้นเราก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของคนรุ่นใหม่ครับ
อนาคตงานของเราควรเพิ่มคุณค่า (Value) มากขึ้น เพราะผมเชื่อว่าคนเราไม่ควรมานั่งทำงานประจำแบบไม่ต้องใช้ความคิดหรือมาทำงานเหมือนหุ่นยนต์ไปวัน ๆ แต่คนสามารถใช้สมองให้เต็มประสิทธิภาพได้ เพราะคนเราเกิดมาเพื่อสร้างสรรค์ เพื่อคิด เราต้องสนับสนุนให้คนใช้ความคิดสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ไม่งั้นเราก็จะทำแต่สิ่งเดิม ๆ และนวัตกรรมก็จะไม่เกิดขึ้น
การเข้ามาเป็นผู้บริหารรุ่นใหม่ในองค์กรเก่าแก่ที่อยู่ในประเทศไทยมานาน ย้อนกลับไปตอนนั้นกดดันไหม ?
สุนิษฐ์: กดดันอยู่แล้วครับ แต่เราก็ต้องดูว่าอะไรคือแผนระยะสั้นหรือระยะยาว เราต้องค่อย ๆ วางแผนว่าเป้าหมายคืออะไร และจะต้องเริ่มทำอย่างไร เช่น สมัยก่อนเรายึดติดกับกระบวนการมากมาย แต่ทุกวันนี้กระบวนการบางอย่างสามารถทำออนไลน์ได้แล้ว
การบริหารคนสมัยนี้มันเปลี่ยนไปแล้วครับ องค์ความรู้ 10 ปีที่แล้วบางอย่างก็ไม่สามารถประยุกต์ใช้ได้ในปัจจุบัน ฉะนั้นเราก็ต้องเข้าใจว่าพนักงานมีความคิดอย่างไร เพื่อนำเสนอสิ่งที่ดีสำหรับเขา และในอนาคตการบริหารคนก็จะยิ่งไม่เหมือนเดิม คนที่ต้องดูแลหรือทำงานด้วยก็จะยิ่งเปลี่ยนไป
เหมือนการพัฒนาบริษัทของเราที่ทำให้เห็นการทำงานร่วมกันของคนรุ่น 4 ครับ และกำลังขยายตัวออกไปเรื่อย ๆ เช่น หลายธุรกิจดูแลโดยคุณ ภูริต ภิรมย์ภักดี หรือส่วนอื่น ๆ เช่น ดูแลการผลิต โลจิสติกส์ ฯลฯ ก็ดูแลโดยคุณ ปิติ ภิรมย์ภักดี เป็นต้น
ตลอดการทำงานมากว่า 7 ปี คุณเข้ามาเปลี่ยนวัฒนธรรมอะไรในบุญรอดฯ บ้าง ?
สุนิษฐ์: หลัก ๆ คือการผลักดันวัฒนธรรมองค์กรให้คนภายนอกทราบครับ เพราะก่อนหน้านี้วัฒนธรรมองค์กรของเราแข็งแรงมาก แต่มันแข็งแบบไม่มีใครพูดถึง เราก็เลยถอดรหัสออกมาว่าคืออะไร โดยเริ่มตั้งแต่ผู้ก่อตั้งว่าวิสัยทัศน์ (Vision) อะไร และให้คุณค่า (Value) กับอะไรบ้าง แล้วนำสิ่งเหล่านั้นมาเขียนเป็นวัฒนธรรม ก่อนที่จะนำมาสื่อสารต่อไป
กระบวนการเหล่านี้ทำให้เราพบว่า จริง ๆ องค์กรของเรามีวัฒนธรรมอยู่แล้ว เป็นสิ่งที่ทำกันอยู่แล้ว และไม่จำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่เลย ขณะเดียวกันวัฒนธรรมอะไรที่มันไม่ดี เราก็พยายามลบล้างไปด้วย
เพราะวัฒนธรรมเป็นสิ่งที่เลียนแบบกันไม่ได้ครับ เทคโนโลยีหรือองค์ความรู้ยังสามารถเลียนแบบกันได้ เราก็เลยต้องพยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งที่สุด พยายามสร้างคนให้เป็นคนแบบสิงห์ให้ได้ นั่นคือ Singha Way เป็นวัฒนธรรมองค์กรผ่าน 4 Values คือ Family มองว่าพนักงาน คู่ค้า ตัวแทนจำหน่าย หรือผู้บริโภคเป็นพี่น้องครอบครัวเดียวกัน, Courage เปิดโอกาสให้พนักงานกล้าคิด กล้าทำ กล้าตัดสินใจ ยืนหยัดในสิ่งที่ตนคิดว่าถูกต้อง เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงหรือนำมาซึ่งสิ่งที่ดีที่สุด, Premium Quality สร้างมาตรฐานการส่งมอบสินค้าและบริการที่มีคุณภาพที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภค และ Happiness ส่งต่อความสุขให้กับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า – ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่เชื่อมพนักงานทุกคนเข้าด้วยกัน
ทราบมาว่า Singha way ไม่ได้มองแค่มิติการทำงาน แต่มองมิติสังคมด้วย ?
สุนิษฐ์: ต้องมองภาพใหญ่ครับ เพราะ Vision ของเราคือ “Bringing Joy to Life” หรือภาษาไทยก็คือ “เติมความสุขให้ชีวิต” ซึ่งความสุขเป็นสิ่งที่ส่งต่อกันได้
อย่างแรกเลยพนักงานต้องมีความสุขก่อน ความสุขคือการมี Well-being ครบทุกด้าน ซึ่งไม่ใช่แค่ตัวพนักงาน แต่รวมไปถึงครอบครัวของเขาด้วย เพราะปัญหาที่ บ้านก็กระทบการทำงานเหมือนกัน แล้วถ้าพนักงานมีความสุข เขาก็จะส่งต่อความสุขนั้นให้กับลูกค้าได้อย่างเต็มที่
แต่สิ่งที่มากกว่านั้นคือบุญรอดพยายามปลูกฝังให้พนักงานทุกคนว่า เป็นคนเก่งไม่พอ ต้องเป็นคนดีด้วย เพราะผมเชื่อว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องสร้าง “คน” ไม่ใช่แค่สร้างเพื่อผลประโยชน์ให้ตัวเองนะ แต่เราต้องสร้างคนดีต่อสังคม เช่น เรามีโครงการสิงห์อาสา สนับสนุนให้พนักงานของเราออกไปช่วยเหลือสังคม ทำให้โลกน่าอยู่ขึ้น เพราะในที่สุดแล้วองค์กรที่ดีจะต้องสามารถตอบแทนสังคมได้ สิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานของเรารู้สึกภูมิใจ ได้ใช้ชีวิตอย่างมีคุณค่า ที่สำคัญคือการเกิดความท้าทายใหม่ ๆ และเพิ่มโอกาสในการพัฒนาตัวเอง
ที่ผ่านมาสังคมเผชิญหน้ากับวิกฤต COVID-19 ทางบุญรอดได้เรียนรู้อะไรจากวิกฤตครั้งนี้บ้าง ?
สุนิษฐ์: สิ่งหนึ่งที่ผมเรียนรู้ คือเราต้องสร้างความคิดให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพราะก่อนหน้ามีโควิด เราพูดกันบ่อย ๆ ว่า เรามาลอง Work From Home ไหม ? ลองประชุมออนไลน์ไหม ? แต่สมัยนั้นคนยังคิดว่าเป็นเรื่องไกลตัว ทำไม่ได้หรอก แต่พอเกิดโควิดจริง ๆ กลายเป็นว่าทุกคนทำได้หมด เปลี่ยนแบบทันที แทบจะไม่ต้องโน้มน้าวคนอื่นเลย มันแสดงให้เห็นว่า เราต้องมีความยืดหยุ่น (Resilience) และมีความกล้า (Courage) ในการก้าวข้ามเพื่อการเปลี่ยนแปลง
นี่จึงเป็นบทเรียนที่สอนให้เราปรับตัวเร็ว เราไม่มีทางรู้ถึงผลกระทบภายนอกที่ไม่แน่นอนเลยว่าจะเกิดอะไรอีก เช่น สงคราม เงินเฟ้อ หรือภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจ หากดูตามประวัติศาสตร์มันมีสิ่งเหล่านี้มาเรื่อย ๆ นะ เราต้องปรับทัศนคติให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
อีกเรื่องหนึ่งที่ได้เรียนรู้คือการสื่อสารสำคัญมาก ๆ โจทย์ใหญ่ในช่วงที่ทุกคนกักตัวคือการสร้าง Community ให้ได้ขณะที่ทุกคนแยกตัวกัน แต่เราจะทำยังไงให้องค์กรเป็นหนึ่งเดียว สิ่งเหล่านี้เทคโนโลยีจึงเข้ามาช่วยตอบโจทย์ และเทคโนโลยีก็มีการพัฒนาไปเรื่อย ๆ เราเองก็ต้องพัฒนาตามเทคโนโลยีให้ทัน
รวมไปถึงได้เรียนรู้ว่า Health กับ Business มันขาดกันไม่ได้ ธุรกิจจะทำเงินไม่ได้เลยถ้าแรงงานของคุณป่วยหรือสุขภาพไม่ดี เห็นได้ชัดสุดก็ช่วง COVID-19 ที่สภาวะเศรษฐกิจโดยรวมตกต่ำลง แสดงว่าสิ่งสำคัญที่สุดที่ต้องโฟกัสคือ well-being ก่อน ถ้าคนเรามีสุขภาพที่ดี ก็จะทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ
ประเด็นเรื่องความแตกต่าง (DEI&B) เป็นธีมหลักของการประกาศรางวัล HR Asia ประจำปี 2022 คุณมีมุมมองต่อเรื่องความหลากหลายในองค์กรอย่างไร ?
สุนิษฐ์: อย่างที่บอกว่า Value หนึ่งของเราคือ We’re Family เพราะเราอยากให้พนักงานทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร (Sense of Belonging) และอยากสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย (Safe) และเป็นธรรม (Fair) สำหรับทุกคน
หนึ่งในการสร้างความสุขให้คนอื่น คือเราต้องยอมรับผู้คนที่หลากหลาย ยิ่งทุกวันนี้ความหลากหลายทำให้เกิดกลุ่มย่อย ๆ (Sub-group) ขึ้นมากมาย การโอบรับทุกคนทำให้เราได้มุมมองและความคิดที่มีประโยชน์จากทุก ๆ กลุ่ม เพราะสังคมที่ดีต้องไม่ทิ้งใครไว้อยู่เบื้องหลัง คนที่ดีต่อสังคมก็ต้องยอมรับคนในทุก ๆ ด้านที่เขาเป็น
รวมไปถึงความหลากหลายทางเจนเนอร์เรชั่นที่เราก็มีความหลากหลายเช่นกัน มีทั้ง Gen Z Gen Y และ Baby boomers ซึ่งแต่ละช่วงวัยก็จะมีจุดแข็งที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต้องทำงานร่วมกันเพื่อสร้างสิ่งที่ดีที่สุด
เข้าสู่ปี 2023 แล้ว คิดว่า HR ต้องเตรียมตัวอย่างไรกับการรับมือกับอนาคตที่กำลังมาถึง
สุนิษฐ์: เราต้องเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์หลังโควิดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เช่น กลุ่มคนทำงาน Gen Z จะเริ่มมากขึ้นแน่นอน เราก็ต้องเตรียมที่ทำงานให้ตอบโจทย์กลุ่มนี้ ต้องตระหนักถึงประชากรที่จะเปลี่ยนไป แล้ววัฒนธรรมก็อาจจะเปลี่ยนด้วย
อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพราะทุกวันนี้เทคโนโลยีพัฒนาเร็วมาก ๆ AI เกือบทำได้ทุกอย่างเทียบเท่าคนแล้ว กระทบงานเราแน่นอน เช่น เวลาคิดงานไม่ออก ไปถาม ChatGPT ก็ตอบได้หมดเลย ต่อไปเราจะแยกคนเก่ง/ไม่เก่งยากขึ้น เพราะทุกคนหาคำตอบที่ดีที่สุดผ่านเทคโนโลยีได้
อนาคตเครื่องมือต่าง ๆ จะทำให้คนเก่งขึ้น แต่สิ่งสำคัญคือการปลูกฝังแนวคิดในการใช้เครื่องมือเหล่านั้น ๆ ถ้าคุณใช้ในทิศทางที่ดี มันก็จะมีประโยชน์ต่อสังคม
อีกประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจมาก ๆ คือ Talent (พนักงานคนเก่ง) หายากขึ้น เพราะคนเก่งสามารถแยกออกไปทำธุรกิจเองได้ แถมยังโดนแต่ละองค์กรซื้อตัว องค์กรจะต้องสร้าง Talent ของตัวเอง เหมือนทีมฟุตบอลมี Academy ทีมเยาวชนเพื่อปั้นเด็กของตัวเอง
ส่วนในอนาคตที่คาดเดาได้ยากคือเรื่องเงินเฟ้อและสงคราม ซึ่งเราไม่รู้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อไหร่ แต่ถ้าเกิดแล้วมันจะกระทบพวกเราแน่นอน ท้ายที่สุดคงหนีไม่พ้นการสร้างทัศนคติ Adapt to Change พร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลานั่นแหละครับ ทั้ง Flexibility หรือ Agility of Work ก็สำคัญ เราจะ Lean กระบวนการทำงานต่าง ๆ อย่างไรให้ยืดหยุ่นที่สุด ทำองค์กรให้เป็นเหมือนกล้ามเนื้อนักยิมนาสติกครับ ทั้งแข็งแรงและยืดหยุ่น สามารถเล่นได้ทุกกีฬาครับ
คิดว่าทำไม HR ถึงสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้
สุนิษฐ์: เพราะองค์กรสร้างขึ้นจากคน ฉะนั้นความสำเร็จและการเติบโตขององค์กรจะแปรผันตามประสิทธิภาพของคน HR จึงต้องเลือกคนที่เหมาะสมกับงาน และสนับสนุนพวกเขาให้แสดงศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่ และ HR ต้องสามารถสื่อสาร สร้างแรงจูงใจ และเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานได้
เนื่องจากคนเรามีความรู้สึก (Feeling) ครับ แต่เราไม่ได้มีความสุขทั้งวันแบบ 100% หรอก อยู่ที่ว่าเราจะสร้างช่วงเวลาแห่งความสุขให้เขาได้มากน้อยแค่ไหน องค์กรเราเองก็พยายามสร้างช่วงเวลาความสุขเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้กับพนักงานแบบต่อเนื่อง (Consistently) ให้เขามีความสุขอยู่เรื่อย ๆ ครับ
ผมมักเปรียบเทียบงาน HR เหมือนงานกองทัพ หน้าที่ HR คือเป็นคนเกณฑ์ทหาร พัฒนาทหาร และดูว่าทหารคนไหนเก่งด้านไหน เพื่อส่งเขาเข้าไปในหน่วยที่ทำได้ดีที่สุด เช่น คนนี้เหมาะกับการเป็นทหารอากาศ อีกคนเหมาะกับหน่วยรบแนวหน้า อีกคนเหมาะกับการเป็นหน่วยลับหาข้อมูล แล้วเราก็ต้องหากอุปกรณ์ทันสมัยหรือดีที่สุดให้เขาออกไปสู้รบโดยไม่ต้องกังวลอะไร
และหากเปรียบเทียบองค์กรกับร่างกายของเรา HR ก็คือเลือดที่ทำให้อวัยวะทุกอย่างทำงาน เพราะถ้าไม่มีเลือด ร่างกายก็ไม่ทำงาน ฉะนั้น HR ก็คือเลือดขององค์กรนั่นเอง
ฉะนั้นเมื่อบริษัทกำลังพัฒนาและขยายตัว วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นตัวขับเคลื่อนให้ไปข้างหน้า ผมจึงให้ความสำคัญกับการปรับวัฒนธรรมให้เหมาะสมกับปัจจุบันที่จะนำไปสู่อนาคต
สุดท้ายใน Instagram ส่วนตัวของคุณเขียนไว้ว่า “the love you make is equal to the love you take” ถ้าให้เปรียบเทียบเป็นความรักกับพนักงาน คุณคิดว่า คุณ take อะไรจากพนักงาน และ give อะไรให้พนักงานบ้าง
สุนิษฐ์: โคว้ทนี้มาจากเพลง The End ของวง The Beatles อัลบั้ม Abbey Road ซึ่งเพลงสุดท้ายจากอัลบั้มเลยครับ ที่ชอบโคว้ทนี้เพราะผมเชื่อศาสนาพุทธ เชื่อเรื่องกฎแห่งกรรม แล้วคิดว่าเนื้อเพลงมันอธิบายกฎแห่งกรรมได้ดี คือ “ถ้าคุณให้รักไว้เท่าไร คุณจะได้กลับมาเท่านั้น” มันก็ประยุกต์ได้ว่า ถ้าคุณให้ใจพนักงานแค่ไหน พนักงานเขาก็ให้ใจกับคุณเท่านั้น
คือคุณต้องเป็นองค์กรที่ใส่หมวกพนักงาน Put Yourself in Employee’s Shoe มันคือ Give and Take สำหรับผม เราอยากให้พนักงานรักเรา เราก็ต้องรักพนักงานเหมือนที่เราอยากให้เขาเป็น นี่คือความจริงใจให้กันและกันครับ
