HIGHLIGHT
|
หลายคนอาจยังติดภาพคนทำงาน HR ว่าเป็น HR รูปแบบเดิม ๆ น่าเบื่อ ทำแต่งานเอกสาร มีความเป็นครูฝ่ายปกครอง มากกว่าจะเป็นเพื่อนที่แสนดีของพนักงาน และคอยช่วยเหลือไปด้วยกันจนประสบความสำเร็จ
แต่ HR ยุคใหม่จะทำงานแบบนั้นต่อไปไม่ได้แล้ว อย่างน้อยก็ในสายตาของ คุณณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผู้เคยเป็น 1 ใน 50 HR ที่เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX.asia ในหัวข้อที่ว่า “ทำไม HR ถึงสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้” ผู้ยึดมั่นว่า HR ต้องเปลี่ยนมาเป็น Business Partner ที่มีบทบาทที่อยู่ในวงสนทนาเรื่องธุรกิจและดูภาพรวมของธุรกิจ เพื่อช่วยผู้บริหารพาองค์กรเดินไปสู่ความสำเร็จผ่าน “คน”
HREX.asia มีโอกาสได้กลับมาพูดคุยกับคุณณัฐวุฒิอีกครั้ง ในแบบที่ยาวกว่าเดิม โดยคราวนี้เป็นการพูดคุยเพื่อล้วงลับความสำเร็จของคุณณัฐวุฒิ และความสำเร็จของสยามพิวรรธน์ ที่ได้และได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia และอีกหลายประเด็นซึ่งน่าจะมีประโยชน์ต่อคนทำงานในสาย HR ไม่น้อย
คุณณัฐวุฒิ ให้ทัศนะในแต่ละประเด็นไว้อย่างไรไว้บ้าง สามารถอ่านได้จากบทสัมภาษณ์นี้เลย
คุณมีประสบการณ์ทำงานจากองค์กรใหญ่ ๆ หลายที่ แต่ไม่ได้เริ่มต้นจากการทำงานด้าน HR และค่อย ๆ ต่อยอดมาจนถึงปัจจุบันที่ สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) ประสบการณ์จากแต่ละงาน ได้นำมาปรับใช้กับการเป็น HR ในปัจจุบันอย่างไรบ้าง
ณัฐวุฒิ: ผมเริ่มจากการทำงานเป็นที่ปรึกษาด้านธุรกิจกว่า 8 ปี ดูแลการให้คำปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงองค์กร และการตรวจสอบประสิทธิภาพการควบคุมภายในของบริษัทต่าง ๆ เมื่อเข้าไปศึกษาและวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจของลูกค้า ซึ่งจะแบ่งเป็นโมดูลด้านต่าง ๆ เช่น กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ กระบวนการการขาย กระบวนการปฏิบัติการ กระบวนการไอที กระบวนการทางการเงิน และกระบวนการ HR ผมมักจะได้มีส่วนร่วมในโมดูลด้าน HR บ่อยครั้ง และเมื่อผมได้สัมผัสลงลึกยิ่งขึ้น ก็ทำให้พบว่าเรื่องของ “คน” มีเรื่องราวน่าสนใจให้เรียนรู้เยอะมาก
จนกระทั่งพบจุดเปลี่ยนจุดหนึ่ง ที่ทำให้ผมตัดสินใจเปลี่ยนสายอาชีพของตัวเอง จาก Business Consultant มาทำงานด้าน “คน” เป็นหลัก โดยเปลี่ยนสายอาชีพมาเป็น Human Resource Development Consultant ตอนนั้น ที่ปรึกษาจะมีหน้าที่ในการการออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรม เช่น ออกแบบหลักสูตรเนื้อหา ไปจนถึงออกแบบประสบการณ์ผู้เรียน และการวัดผลการพัฒนาด้านศักยภาพ ซึ่งผมมีบทบาทเป็นวิทยากรเองด้วย ในส่วนของการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการ การสื่อสาร ไปจนถึงภาวะผู้นำ
ผมใช้เวลากว่า 7 ปีในการเรียนรู้หลักการ แนวคิด เทคนิคต่าง ๆ เรื่องการพัฒนาบุคลากร จนทำให้ผมได้เรียนรู้ว่า การพัฒนาคน ไม่ใช่เพียงการฝึกอบรม แต่มันคือการลงทุนรูปแบบหนึ่งที่หวังผล มิใช่เพียงแค่ต้องการให้คนเก่งขึ้น หรือมีความสุขที่ได้เรียนรู้มากขึ้น แต่เป้าหมายที่แท้จริงคือ การทำให้คนได้เติบโต และเมื่อคนเติบโตด้วยความสามารถที่สูงขึ้น จะเป็นการเปิดประตูสู่โอกาสเติบโตทางสายอาชีพของเขาด้วย พร้อม ๆ กับองค์กรที่เติบโตจากคนที่เก่งขึ้น
นั่นคือบทเรียนแรก ๆ ที่ทำให้ผมค่อย ๆ เปลี่ยนตัวเอง เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีการทำงาน และค่อย ๆ เก็บเกี่ยวประสบการณ์ตลอดเส้นทางผ่านองค์กรต่างๆ ผ่านหัวหน้าชั้นครู และเพื่อนร่วมงานเก่งๆ หลายคน จนกระทั่งเดินทางมาถึงที่ สยามพิวรรธน์ ทุกวันนี้
เมื่อสักครู่ที่เล่าถึงจุดเปลี่ยนในอาชีพ พอจะยกตัวอย่างได้หรือไม่ว่า จุดเปลี่ยนดังกล่าวคืออะไร
ณัฐวุฒิ: จุดเปลี่ยนตอนนั้นอาจเป็นการค้นพบตนเองที่จะว่าไปก็ใช้เวลานานครับ แต่ก็ไม่สายจนเกินไป เพราะตอนเป็น Business Consultant นั้นผมทำมาเกือบ 8 ปี สิ่งที่ที่ปรึกษามักถูกจ้างไปทำคือการแก้ไขปัญหา และการพัฒนาการทำงานของลูกค้า ด้วยการออกแบบโครงสร้าง ขั้นตอนการทำงาน ระบบการทำงานต่าง ๆ แต่หลายครั้ง ผมเสียดายแทนองค์กรที่จ้างที่ปรึกษาดี ๆ มาออกแบบการทำงานต่าง ๆ ให้ แต่กลับไม่ได้ถูกนำมาใช้ปฏิบัติจริงอย่างที่ควรจะเป็นเมื่อที่ปรึกษาส่งมอบงานแล้วเดินออกมา มันเสียดายแทนลูกค้าเมื่อสิ่งที่ออกแบบไว้ไม่ได้นำมาขับเคลื่อนให้เกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างจริงจัง แต่เป็นการทำเพื่อเอาขึ้นไปไว้บนหิ้งเท่านั้น
ณ ตอนนั้นเอง สิ่งที่สำคัญที่ผมค้นพบก็คือ ต่อให้เราออกแบบระบบได้ดีแค่ไหน ถ้าคนใช้ไม่เป็น ไม่รู้ว่ามันคืออะไร และไม่ใช้มัน ก็จะไม่สามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดผลลัพธ์ได้ มันทำ ให้จะรู้สึกว่า จริง ๆ แล้ว “คน” อาจสำคัญมากกว่าระบบก็ได้นะ ถ้าเรามีคนเก่งที่ทำงานเป็น และมีใจพัฒนา มีพร้อมทั้ง Skill Set และ Mindset จะสามารถขับเคลื่อนสิ่งต่างๆ ได้ด้วยตัวเอง ก็จะทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนมากกว่า และนั่นคือเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้ผมสนใจเรื่องของ “คน” อย่างจริงจังครับ
พอมาทำงานพัฒนาคนเต็มตัว ได้บทเรียนสำคัญอย่างไรบ้าง
ณัฐวุฒิ: เมื่อผันมาทำงานด้าน HR เต็มตัว ผมก็ยังคงยึดหลักคิดคล้าย ๆ กัน ก็คือ เราไม่ได้ดูแค่ผลสำเร็จของงาน แต่เราต้องดูผลสัมฤทธิ์ของงานด้วย ไม่ได้ดูเพียงแค่ว่าเราทำให้คนเก่งขึ้นหรือไม่ แต่ดูว่าเรามีส่วนช่วยให้คน ๆ นั้นสำเร็จมากขึ้น Performance ดีขึ้น เติบโตมากขึ้น และท้ายที่สุดช่วยให้ธุรกิจเติบโตมากขึ้นด้วยรึเปล่า
สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการทำงานด้าน HR เต็มตัวมามากกว่า 13 ปีที่ผ่านมา คือ HR เป็นเหมือนโลกคู่ขนานที่ต้องเดินคู่ไปกับสายธุรกิจที่เติบโตไปด้วยกัน เราจะเห็นได้ว่า HR ถูกเปลี่ยนภาพไปอย่างมากช่วงหลายปีนี้ คือการเปลี่ยนจากงาน Admin ไปเป็น Advisor เปลี่ยนจาก Supporter ไปเป็น Co-Pilot ที่นั่งข้างนักบินไปด้วยกัน เปลี่ยนจากการเป็น People Policy เป็น People Solution ทุกวันนี้เรายิ่งเห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้นแล้วว่า ทุกธุรกิจจะขับเคลื่อนต่อไปไม่ได้ ถ้า HR ไม่เดินเคียงข้างองค์กรไปด้วย
เพราะองค์กรคือคน ถ้าไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร และคนมีหน้าที่สำคัญในการทำให้เกิดความสำเร็จทุกด้านของธุรกิจครับ
เมื่อปัจจุบันมาทำงานในธุรกิจด้านอสังหาริมทรัพย์ที่ สยามพิวรรธน์ การบริหารในธุรกิจนี้แตกต่างจากธุรกิจอื่น ๆ อย่างไร
ณัฐวุฒิ: โดยส่วนตัวแล้ว ผมคิดว่าหลักการของ HR Professional สามารถนำไปประยุกต์ปฏิบัติใช้ได้กับหลายองค์กร แต่จุดสำคัญที่ HR Leaders ทุกคนควรรู้ก็คือ เราต้องเข้าใจบริบทขององค์กรที่แตกต่างกัน โจทย์ของแต่ละองค์กรที่แตกต่างกัน ถ้าพูดถึงองค์กรเทคโนโลยี คนทำงานก็จะเป็นอีกรูปแบบ แนวธุรกิจคนละแบบ ความต้องการของคนแตกต่างกัน
พอมาที่บริษัท สยามพิวรรธน์ สิ่งแรกที่ผมต้องทำเป็นอันดับแรกก็คือศึกษาบริบทครับ ต้องเดินสายคุยกับผู้บริหารทุกสายงาน เพื่อให้เข้าใจว่าในแต่ละกลุ่มก้อนของคนแต่ละสายงาน มีบริบทเป็นอย่างไร หลักการ HR ที่เรารู้จักและเข้าใจมา มันใช้กับเขาได้หรือไม่ หรือเราต้องพัฒนาขึ้นมาใหม่เอง เพื่อให้เหมาะกับบริบทที่แตกต่างกันแต่ยังได้ผลลัพธ์ที่ดีหรือดีกว่าเดิมได้
เวลาที่ HR จะออกนโยบายสักอย่างขึ้นมา เราไม่จำเป็นต้องออกมาเป็นกฎระเบียบ แต่ควรให้นโยบายมีความเป็น HR Solution ซึ่งจะต้องมีส่วนผสมของทั้ง Context (บริบท) และ Content (เนื้อหา) เพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่ HR กำหนดมานี้ เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งสำหรับพนักงานและองค์กร
สิ่งสำคัญที่สุดคือ เราต้องเข้าใจธุรกิจและเป้าหมายทางธุรกิจด้วย ต้องมองระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาว HR ต้องมี HR Strategy ที่สอดคล้องไปกับ Organization Strategy ขององค์กร
คิดว่าแนวคิดการบริหารคนเปลี่ยนไปแค่ไหนในปัจจุบันที่มีเทคโนโลยีเข้ามา ช่วยให้ทำงานง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันเทคโนโลยีก็อาจทำให้คนตกงานด้วย ที่สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) มีความท้าทายอย่างไร
ณัฐวุฒิ: เทคโนโลยีถูกพูดถึงในแง่นี้เยอะมากครับว่า Digital Disruption จะทำให้คนตกงานเพราะถูกนำเทคโนโลยีมาแทนที่ทักษะของพนักงาน แต่ถ้าองค์กรสามารถช่วยให้พนักงานได้มองเห็นประโยชน์ของการ Upskill-Reskill ว่าพนักงานควรได้รับทักษะใหม่อะไร จะสามารถพัฒนาตัวเองอย่างไร ต้องปรับตัวไปทำงานในจุดไหน ถึงจะไม่ตกงาน ก็จะช่วยให้องค์กรเดินหน้าไปได้ ต้องทำให้องค์กรอยู่เหนือการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของสยามพิวรรธน์
แต่อย่างไรก็ตาม ประเด็นนี้อาจพูดง่าย เพราะทำจริงยากมาก เนื่องจากเราไม่มีเวลาเพียงพอในการ Upskill-Reskill เพราะ Digital Disruption เกิดขึ้นทุกวันและตลอดเวลา เป็นโจทย์ที่ HR ต้องคิดให้ออกว่าจะออกแบบอย่างไร ต้องถอดภาพประสบการณ์ของคนทั้งหมดออกจากกันให้ได้ ผมพบว่าคนเรามักยึดติดว่า คน ๆ นี้ทำงานอะไรมา คน ๆ นั้นทำงานอะไรมา ก็จะปักหมุดเชื่อว่าต้องให้เขาทำอย่างนั้นต่อไป แต่จริง ๆ แล้วถ้าเรามองลึกลงไปว่าภายใต้สิ่งที่เขาทำมา อันเป็นทักษะระดับพื้นฐาน เขามีศักยภาพที่เป็นจุดแข็งที่นำพาไปทำอะไรได้อีกบ้าง
เมื่อนั้น เราก็จะสามารถออกแบบงานใหม่และ Reskill ให้ตรงจุดขึ้น เราอาจไม่ต้อง Reskill ทั้งหมดก็ได้ แต่เราให้เขาได้ทำในสิ่งที่ตัวเองมีศักยภาพ และสามารถสร้างประโยชน์ที่สอดคล้องกับธุรกิจได้มากขึ้น นอกจากนี้ ภายใต้เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เข้ามาแทนกำลังคน เราต้องมองให้ออกว่า Human Skills ที่พนักงานควรมีคืออะไร และมันจะเป็นเกราะคุ้มครอง ป้องกันไม่ให้ตกงานได้
พูดถึงการ Upskill-Reskill พนักงานแล้ว HR สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) เองต้อง Upskill-Reskill ตัวเองด้วยหรือไม่ อย่างไร
ณัฐวุฒิ: ผมมองว่า สำหรับการ Reskill ของ HR อาจไม่ได้เริ่มจาก Skill นะ แต่สิ่งสำคัญควรเริ่มต้นจาก Mindset ก่อนครับ HR ต้องยอมรับว่าบริบทการทำงานของ HR เปลี่ยนไปแล้ว อย่างที่บอกว่าเปลี่ยนจาก Supporter เป็น Partner หรือ Co-pilot ทำให้ทุกวันนี้ HR ต้องทำงานเป็น Business Partner ที่ต้องมองธุรกิจได้เหมือนผู้บริหาร เข้าใจให้ได้ว่าผู้บริหารต้องการอะไร เราต้องถามตัวเองว่าเรากล้าไปนั่งเคียงข้างผู้บริหาร เคียงข้าง Line Manager แล้วรึยัง เรากล้าปลดแอกงานที่เราเคยทำมาแต่เดิม แล้วมองภาพรวมของธุรกิจให้ออกรึยัง เรากล้าออกจากพื้นที่ปลอดภัย กล้าสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ให้คนและองค์กรรึยัง
เมื่อ HR ปรับ Mindset ยอมรับแล้วว่าเราทำงานเหมือนเดิมไม่ได้อีกต่อไป เพราะองค์กรต้องการเราในบทบาทที่เปลี่ยนไปจากเดิม เมื่อเราลองทำในสิ่งที่ไม่เหมือนเดิม Skill ก็จะตามมาเอง หนึ่งใน Skill Set และ Mindset สำคัญของ HR คือการเป็นที่ปรึกษา เมื่อมีโจทย์ปัญหาเข้ามา เราจะไม่ตอบว่าอะไรทำได้ อะไรไม่ได้ แบบนักกฎหมาย แต่เราจะบอกว่า เพื่อองค์กรและพนักงาน อะไรคือทางออกที่ HR สามารถเสนอได้ ดังนั้น HR ต้องเป็น Solution Consultant ให้ได้
และ HR ต้องใช้ประโยชน์จากข้อมูล HR ต้องสามารถทำเรื่อง Data Analysis ได้ ข้อนี้ผมคิดว่าหลายองค์กรกำลังขับเคลื่อนไปทางนั้นอยู่เช่นกัน ถ้าเกิดวันนี้องค์กรกำลังทำ Data Driven Organization HR ก็ต้องคล้อยตามไปยังจุดนั้นด้วย สายงาน HR มี People Data เยอะมาก แต่เคยไหมที่จะเอาข้อมูลพนักงานมาบิดดูในมุมแตกต่างกัน แล้วหาว่าเทรนด์ตอนนี้เกิดอะไรขึ้นบ้าง Turnover กระจุกตัวอยู่ตรงไหน Recruitment ติดคอขวดที่ไหน Employee Engagement กับ Turnover สอดคล้องกันหรือไม่
การมองภาพนี้ผ่าน Data จะช่วยให้ HR สามารถตัดสินใจเพื่อองค์กรได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
ถ้าไม่มี HR องค์กรเช่น สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat)สามารถเติบโตได้ไหม
ณัฐวุฒิ: เป็นคำถามที่น่าสนใจนะครับ ผมก็เคยคิดว่า HR เองมีสิทธิ์ตกงานในอนาคตเหมือนกัน ถ้าวันหนึ่ง Line Manager ทุกคนมีความเป็น People Manager ในตัว หรือพูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าหัวหน้าทุกคนดูแลลูกน้องได้ดี ดูแลคุณภาพชีวิต ความเป็นอยู่ ส่งเสริมให้เกิดการเติบโตในสายอาชีพ ถึงวันนั้น HR อาจไม่มีบทบาทสำคัญแล้วก็ได้
ถ้าในอนาคต องค์กรไม่มี HR จะอยู่ได้ไหม ก็ขึ้นอยู่ที่ความพร้อมขององค์กรครับ แต่ผมก็เชื่อว่าทุกองค์กรควรมีใครสักคนได้รับมอบหมายให้ช่วยดูแลเรื่อง “คน”อยู่ดี แต่ขอบเขตจะมากน้อยแค่ไหน ก็ขึ้นอยู่กับความพร้อมของผู้บริหารและองค์กรครับ
แต่ในมุมกลับกัน ถ้า HR ไม่อยากให้ตัวเองตกงาน ก็ต้องพัฒนาตัวเองอยู่เสมอให้เป็น HR มืออาชีพ และเพิ่มมูลค่าในงาน HR ที่ทำอย่างไม่หยุดนิ่ง และเป็นส่วนสำคัญที่จะขับเคลื่อนองค์กรผ่าน “คน” ครับ
ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาดหนัก คุณและสยามพิวรรธน์ได้บทเรียนสำคัญเรื่องอะไรบ้าง
ณัฐวุฒิ: เรื่องการดูแลพนักงานเลยครับ เป็นบทเรียนที่สำคัญมาก
ก่อนอื่นผมอยากให้กำลังใจ HR ทุกคนจริงๆ ครับ ช่วงโควิดที่ผ่านมามี Research ออกมาเยอะมากระบุว่า หน่วยงานที่เหนื่อยที่สุดในช่วงนั้น ก็คือ HR นี่เอง HR เราก็กลัวโควิดนะ เราเองก็คนเหมือนกัน แต่เรายังมีหน้าที่ต้องดูแลคนอื่นด้วย HR มักเป็นหน่วยกล้าตาย ออกมานอกบ้านก่อนใคร เพื่อจัดหาวัคซีนให้กับพนักงานได้ฉีด HR ทุกคนเหนื่อยมาก ต้องให้กำลังใจซึ่งกันและกันจริงๆ ครับ
แล้วพอโควิดเกิดขึ้น สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นเทรนด์ทั่วโลกเลยคือ The Great Resignation หรือการลาออกครั้งใหญ่ HR เองทำงานหนักต่ออีก ดูแลคนไม่พอ มีพนักงานลาออกเยอะมาก ซ้ำร้าย ต่อมายังต้อง Work From Home พบเจอความเปราะบางในการทำงานที่บ้านอีก เพราะพนักงานที่ทำงานต่างที่กัน ต้องทำงานหนักขึ้นในการประสานงาน หรือทำงานสักชิ้นให้เสร็จ ความยากลำบากในการทำงานซ้ำซ้อนในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ทำให้ HR ต้องจิตแข็งมากจริง ๆ ครับ
สำหรับที่ สยามพิวรรธน์ ช่วงโควิดระบาดหนัก เราตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นมาเพื่อทำหน้าที่ในการสื่อสารและ Engage กับพนักงานที่ WFH กันต่อเนื่อง โดยมี CEO ของเรา คุณชฎาทิพ จูตระกูล เป็นแม่ทัพในการลุกขึ้นมาทำเรื่องของสื่อสาร การให้กำลังใจ และการดูแลใจพนักงานผ่านช่องทางสื่อสารต่างๆ และพอผ่านโควิดไปได้ บริษัทก็ต้องรีบหาจุด Balance ใหม่ของบริษัท เพราะในช่วงแรกเราก็ยังไม่มั่นใจว่าจะกลับมาทำงานที่ออฟฟิศเต็มตัว หรือใช้ทำงานแบบไฮบริดดี
แต่ช่วงที่เราทำงานแบบไฮบริด เรารู้ว่าพนักงานทุกคนทำงานกันหนักมาก ประชุมเช้าถึงเย็น ไม่มีเวลาพัก เราจึงทำแคมเปญชื่อ “We care, We dare” ที่เรากล้าจะเปลี่ยนหลายเรื่อง เช่น กล้ายกเลิกประชุมช่วงบ่ายวันศุกร์ เพื่อให้พนักงานเอาเวลาไปทำงานของตัวเอง ได้ปรับจูนตัวเองให้พร้อมพักผ่อนช่วงวันเสาร์อาทิตย์ เป็นต้น ถึงจะเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่เราก็อยากทำให้พนักงานของเราได้ใช้ชีวิตที่มีความสุขมากขึ้นครับ
และเนื่องจากตอนนี้สถานการณ์ทุกอย่างผ่อนคลายลงแล้ว เราก็ตัดสินใจให้พนักงานกลับมาทำงาน On-site เต็มตัว เพราะส่วนหนึ่งของธุรกิจคือศูนย์การค้าที่ต้องทำงานทุกวัน ถึงอย่างนั้นเราก็ยังไม่ทิ้งเรื่องการดูแลพนักงาน การทำความเข้าใจพนักงาน เพื่อให้องค์กรเดินไปถึงเป้าหมาย
เนื่องจาก สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) เป็นองค์กรที่ทำธุรกิจค่อนข้างหลากหลายในด้านอสังหาริมทรัพย์ HR มีวิธีดูแลพนักงานที่หลากหลายอย่างไร
ณัฐวุฒิ: สิ่งที่น่าสนใจคือ สยามพิวรรธน์ ทำงานบนความหลากหลายมานานแล้ว บริษัทเรามีคนทุก Gen คนส่วนใหญ่ในปัจจุบันเป็น Gen Y ด้วยซ้ำ แต่ในการทำงานจริง เรากลับไม่ได้กังวลเรื่องช่องว่างระหว่างวัยขนาดนั้น เพราะเรายึดถือหลัก ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วม (Diversity, Equityand Inclusion) โดยให้ความสำคัญต่อผู้คนที่มีความหลากหลายในทุกด้าน อาทิ เพศ เชื้อชาติ สุขภาพ และยึดถือศักยภาพและความสามารถมากกว่า
ดังนั้น ตั้งแต่ขั้นตอนการ Recruitment เราจึงคัดเลือกพนักงานที่ความสามารถล้วน ๆ ไม่ได้มองว่าใครเพศใด เชื้อชาติใด เรามีเพื่อนพนักงานชาวต่างชาติจำนวนหนึ่ง มีเพื่อนพนักงานผู้พิการด้วย สยามพิวรรธน์ เองส่งเสริมให้ผู้พิการได้รับโอกาส และเรายังผลักดันพนักงานผู้พิการให้ไปเป็นตัวแทนแข่งกีฬาในระดับสูงด้วย
ส่วนเรื่องเพศ ผู้บริหารระดับสูงของสยามพิวรรธน์ มีอัตราส่วนของผู้บริหารหญิงมากกว่าผู้ชาย ประมาณ 60:40 เลยทีเดียว ส่วนในระดับ Manager ขึ้นไปมีอัตราส่วนที่ 50:50 จะเห็นว่า ธรรมชาติของธุรกิจของเรามีความหลากหลายเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว สิ่งที่เราต้องต่อยอดก็คือ การปลูกฝังและต่อยอดทางความคิดและความเชื่อให้พนักงานของเราโอบรับความหลากหลายบนพื้นฐานของความเข้าใจ ซึ่งนี่เป็นหนึ่งใน Core Values ของเราด้วย ที่เราจะจดจำพนักงานที่ผลงาน เราจะยอมรับพนักงานที่ความสามารถ โดยปราศจากอคติใด ๆ เราจะให้ความสำคัญกับการเข้าใจซึ่งกันและกัน เราไว้วางใจในการทำงาน และให้เกียรติซึ่งกันและกัน
คุณเข้ามาทำงานที่ สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) หลังจากองค์กรได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia พอดี เป็นความกดดันและเป็นความท้าทายหรือไม่
ณัฐวุฒิ: ผมเข้ามาในบริษัทที่มีพื้นฐานที่ดี ทำให้ผมตั้งเป้าไว้ว่า ต้องทำให้เทียบเท่าและทำให้ดีกว่าครับ จริง ๆ รางวัลเป็นผลสำเร็จที่สะท้อนออกมาในการทำงาน เป็นผลพลอยได้จากการทำงานหนักของชาวสยามพิวรรธน์ร่วมกับ HR ครับ
แต่สิ่งสำคัญคือ เราเข้ามาในองค์กรแล้ว เราจะส่งต่อสิ่งดี ๆ ในองค์กรอย่างไรบ้าง เราจะเอาสิ่งใหม่มาปรับใช้อย่างไรเพื่อเติมเต็มสิ่งที่ขาด และเพิ่มคุณค่าอย่างไรได้อีก บริษัทของเราเน้นเรื่องความเป็นผู้นำด้านความคิดสร้างสรรค์ตามวิสัยทัศน์ The Visionary Icon สิ่งที่เราจะสืบสานต่อ ก็ต้องเอาความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมมาปรับใช้ในองค์กรต่อไป
แต่พื้นฐานสำคัญที่สุด ไม่ว่า HR จะเก่งแค่ไหน จะมีนวัตกรรมดี มีแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างไร แต่ถ้าพนักงานไม่ได้รู้สึกว่ามีประสบการณ์กับองค์กรดีขึ้น ถึงได้รางวัลมาก็ไม่ช่วยอะไร ดังนั้น หนึ่งใน HR Strategy ของเราจึงตั้งเป้าที่จะพัฒนาประสบการณ์ของพนักงาน ไม่ว่าจะด้าน Cultural Experience, Workplace Experience และ Digital Experience
และอีกหนึ่งสิ่งสำคัญ คือเราอยากมองการเติบโตของพนักงานที่ดีกว่าเดิม ดูว่าสิ่งที่ HR ได้ทำสิ่งต่าง ๆ ไปแล้ว คุณภาพชีวิตและความเป็นอยู่ของเขาดีขึ้นไหม ความสามารถเพิ่มขึ้นไหม โอกาสเติบโตทางสายอาชีพเป็นอย่างไร เขาเติบโตควบคู่ไปกับองค์กรได้อย่างไร นี่คือสิ่งที่เราอยากเห็นมากกว่า ส่วนรางวัลคือผลพลอยได้ปลายทางครับ
คุณตั้งเป้าหมายของการทำงานด้าน HR ไว้อย่างไรบ้าง และแตกต่างจากเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ อย่างไร
ณัฐวุฒิ: ผมทำงานด้านคนมามากกว่า 10 ปี สิ่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้ผมลืมตาตื่นทุกวันแล้วมาทำงาน แม้ว่างานจะหนักหรือเยอะก็ตาม ก็คือความชอบที่ได้เห็นคนประสบความสำเร็จ ดังนั้น แรงปรารถนาของผมคือการทำให้พนักงานในองค์กรมีความสุข ประสบความสำเร็จ และเติบโตครับ
แต่ถ้าเป้าหมายในปีนี้ ภาพของการทำงานในสยามพิวรรธน์ ผมอยากเห็น Baby Step ในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ผมอยากเห็นพนักงานของ สยามพิวรรธน์ เก่งขึ้น มีภูมิคุ้มกันต่อ Disruption ต่าง ๆ ที่ถาโถมเข้ามามากขึ้น และอยากจะให้คนของเรา “เก่ง ดี มีสุข”
ผมเชื่อว่าถ้าเราทำให้คนในองค์กรมีความสุขได้ เก่งได้ พัฒนาได้ เขาก็จะไปทำให้ครอบครัวของเขาพัฒนา คนในครอบครัวก็จะทำให้สังคมดีขึ้น และเมื่อหลายสังคมรวมกัน ก็ทำให้ประเทศดีขึ้นตามมา
ผมขอทิ้งท้ายด้วยการฝากบอก HR ทุกคนถึงคุณค่าของการทำงาน HR ว่า ถ้าเราทำงานได้ดี มันจะเชื่อมโยงไปถึงคุณภาพชีวิต คุณภาพของสังคม และคุณภาพของประเทศชาติได้ ถ้า HR ทุกองค์กรยึดมั่นเรื่องนี้ด้วยกัน จะกลายเป็นทำให้ HR มีบทบาทสำคัญ ช่วยให้สังคมของไทยเดินหน้าต่อไปได้ครับ
