หนึ่งในความท้าทายขององค์กรทุกวันนี้ คือการทำให้คนที่หลากหลายทั้งประสบการณ์ วิธีคิด และช่วงวัยสามารถทำงานร่วมกันได้ ขณะเดียวกันองค์กรเองก็ต้องเตรียมคนเหล่านั้นให้พร้อมกับเทคโนโลยีใหม่ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ความท้าทายสำคัญที่ผู้นำองค์กรทุกวันนี้ต้องเผชิญคือ “เราจะพาคนในองค์กรเติบโตไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไร” โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่ความเร็วถือเป็นหนึ่งในเงื่อนไขสำคัญของการแข่งขัน
สำหรับ ดร.ธนพร ฐิติสวัสดิ์ ประธานบริษัท จีไอเอส จำกัด ในกลุ่มบริษัทซีดีจี (CDG Group) คำถามนี้เป็นเรื่องที่อยู่ใกล้ตัวมาตลอดเส้นทางการทำงานมากกว่า 20 ปี เพราะเธอเติบโตมากับทั้งเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ และบทบาทที่ขยับจากคนทำงานสาย Technical ไปสู่การเป็นผู้นำองค์กร ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้ ดร.ธนพร เห็นชัดว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าได้ ก็คือ “คน”
HREX จึงชวน ดร.ธนพร มาคุยในหลากหลายประเด็น ตั้งแต่วัฒนธรรมของ CDG, การทำงานข้ามวัย, วิธีพัฒนาคนรุ่นใหม่ และทักษะที่มนุษย์ยังต้องมีในยุค AI ไปจนถึงสิ่งที่องค์กรเทคโนโลยีอายุหลายสิบปีควรรักษาไว้ และสิ่งที่ต้องเร่งเปลี่ยนให้เร็วกว่าเดิม
CDG วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดพื้นที่ให้คนเติบโต
CDG Group เป็นองค์กรในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่ทำงานกับระบบและโครงการขนาดใหญ่มาอย่างต่อเนื่อง หลายโครงการเกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานและหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งทำให้สิ่งที่องค์กรพัฒนาไม่ได้จบอยู่แค่การส่งมอบเทคโนโลยี แต่ต้องถูกนำไปใช้งานจริงและสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้ใช้งานด้วย
สำหรับ ดร.ธนพร ความผูกพันกับ CDG เริ่มต้นมาตั้งแต่ช่วงต้นของเส้นทางอาชีพ โดยเธอเข้ามาทำงานที่นี่ในตำแหน่ง Programmer ก่อนจะได้รับโอกาสขยับไปทำงานหลากหลาย ตั้งแต่ Marketing, Business Development, Project Management ไปจนถึงการบริหารธุรกิจและก้าวขึ้นมาเป็นประธานบริษัทในปัจจุบัน
การอยู่กับองค์กรมาอย่างยาวนาน และได้สัมผัสงานในหลายบทบาท ทำให้ ดร.ธนพร มองเห็นสิ่งสำคัญที่อยู่คู่กับองค์กร และถูกส่งต่อกันมาตลอด หนึ่งในนั้นคือ “การเปิดโอกาสให้คนได้เติบโต”
ตลอดเส้นทางการทำงาน ดร.ธนพรก็มักได้รับโจทย์ใหม่ให้ขยับออกจากพื้นที่เดิมอยู่เสมอ ซึ่งในมุมของเธอโอกาสเหล่านี้มาพร้อมกับความท้าทาย และเป็นสิ่งที่ทำให้ตัวเองเติบโตขึ้นจากประสบการณ์จริง
“ทุกงานที่เปลี่ยน เริ่มต้นมันยากและท้าทายเสมอ พอเราทำมันสำเร็จแล้วเริ่มรู้สึกว่าทำงานได้ ก็จะมีงานใหม่เข้ามาให้ทำต่ออีก มันเลยทำให้รู้สึกว่าตลอดทางมีเรื่องให้เราท้าทายตัวเองอยู่เรื่อย ๆ และสิ่งสำคัญคือ เราเห็นว่าตัวเองเติบโตขึ้นจริง ไม่ว่าจะเป็นวิธีคิด การเรียนรู้เรื่องใหม่ หรือการเก่งขึ้นจากประสบการณ์”
อย่างไรก็ดี การเติบโตของเธอมิได้วัดจากเงินเดือนหรือตำแหน่งเพียงอย่างเดียว หากรวมถึงการที่ วิธีคิดของเรากว้างขึ้น เรียนรู้เรื่องใหม่มากขึ้น และสามารถรับผิดชอบโจทย์ที่ใหญ่กว่าเดิมได้
“บางคนอาจมองว่าการเติบโตคือเรื่องของเงินเดือนหรือตำแหน่ง ซึ่งแน่นอนว่าที่นี่มีรองรับให้อย่างเหมาะสม แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าสำหรับเรา คือการเติบโตทางความคิด การเปิดรับสิ่งใหม่ ไปพร้อมกับทักษะที่ได้รับการพัฒนาให้เก่งขึ้นผ่านการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่เจอระหว่างทาง”
เพราะเมื่อได้โอกาสทำงานโครงการขนาดใหญ่ขึ้น ความรับผิดชอบก็ไม่ได้มีแค่เรื่องเทคนิคหรือการทำให้งานเสร็จตามเวลา แต่ยังรวมถึงการประสานงานกับลูกค้าและทีมงานจำนวนมากที่มีทั้งความเชี่ยวชาญ บทบาท และวิธีการทำงานแตกต่างกัน ตั้งแต่ทีมงานและลูกน้องที่ต้องคอยผลักดันให้งานเดินหน้า ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ไปจนถึงเพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกันที่ไม่สามารถใช้อำนาจ (Authority) สั่งการได้โดยตรง รวมถึงลูกค้าหลายระดับที่ต่างก็มีความคาดหวังต่อโครงการไม่เหมือนกัน
และนั่นทำให้ ดร.ธนพร ได้พบกับอีกหนึ่งบทเรียนสำคัญของการเป็นผู้นำ นั่นคือ “เรื่องคน” อาจเป็นโจทย์ที่ยากกว่างานเทคนิคเสียอีก
“การเติบโตก็ไม่จำเป็นต้องเป็นเส้นตรงขึ้นไปข้างบนเสมอไป บางคนอาจเติบโตด้วยการขยายบทบาทออกด้านข้าง ได้ลองสนามใหม่ หรือค้นพบความสามารถที่ตัวเองไม่เคยมีโอกาสใช้มาก่อน”
นี่คือวัฒนธรรมที่ ดร.ธนพร อยากส่งต่อไปยังคนรุ่นใหม่ เพราะเธอมองว่าคนรุ่นใหม่เองก็ต้องการพื้นที่ในการแสดงศักยภาพ ต้องการทดลอง และอยากให้สิ่งที่ตัวเองทำได้รับการมองเห็น การมีพื้นที่ให้เติบโตจึงยิ่งสำคัญกับการบริหาร Talent ในวันนี้
แต่ “โอกาส” เป็นเพียงหนึ่งในสิ่งที่ถ่ายทอดและอยู่คู่กับองค์กรที่เธอมองเห็นจาก CDG
อีกสองเรื่องที่อยู่คู่กับองค์กรมาตลอดคือ การสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้ลูกค้านำไปใช้ได้จริง และ ความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบ
ในมุมของ ดร.ธนพร ระบบที่พัฒนาขึ้นมาแล้วลูกค้าไม่ได้ใช้จริง ยังไม่ถือว่าเป็นงานที่ตอบโจทย์ เพราะสุดท้ายเทคโนโลยีต้องกลับไปแก้ปัญหาหรือช่วยให้ลูกค้าทำงานได้ดีขึ้น สิ่งที่ส่งมอบจึงต้องเกิดผลจริงและจับต้องได้
ขณะเดียวกัน ความรับผิดชอบต่องานเพื่อส่งมอบให้แก่ลูกค้า เป็นอีกหนึ่งพื้นฐานสำคัญของการทำงาน ดร.ธนพร เล่าว่า สิ่งที่ได้ยินจากลูกค้ามาโดยตลอดคือ เมื่อมอบงานให้ CDG แล้ว พวกเขาสามารถมั่นใจได้ว่า งานจะถูกทำจนจบ และนำไปใช้งานได้จริง
เมื่อความมั่นใจนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า CDG จึงค่อย ๆ กลายเป็น The Obvious Choice — องค์กรแรกๆ ที่ลูกค้านึกถึงเมื่อต้องการความเชื่อมั่นว่างานจะได้รับการดูแลจนสำเร็จ
ความเชื่อใจ (Trust) เช่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากโครงการใดโครงการหนึ่ง แต่ถูกสะสมจากการส่งมอบงานอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาหลายสิบปี
ทั้งหมดนี้สิ่งที่ควรถูกส่งต่อไปในองค์กร ตั้งแต่ การเปิดพื้นที่ให้คนได้เติบโต ทำงานที่สร้างประโยชน์จริง และรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองส่งมอบ เพราะต่อให้เทคโนโลยีเปลี่ยนไปแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ยังเป็นพื้นฐานที่ทำให้ทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นทีมงาน ลูกค้า องค์กร และสังคมเดินหน้าไปด้วยกันได้ผ่านโซลูชันของเรา
Generation Gap ไม่ได้อยู่ที่อายุ และเทคโนโลยี หากแต่อยู่ที่วิธีคิดและวิธีทำงาน
ในฐานะองค์กรเทคโนโลยีที่อยู่คู่ประเทศไทยมากกว่าครึ่งศตวรรษ ทำให้ CDG มีคนหลายช่วงวัยทำงานร่วมกัน ซึ่ง ดร.ธนพร มองว่า ช่องว่างระหว่างวัยที่เห็นชัด ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีเลย เพราะเมื่อพนักงานทำงานอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนรุ่นไหน ทุกคนต่างต้องเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ให้ทัน รู้เทรนด์ และปรับตัวให้ทำงานกับสิ่งใหม่ได้เหมือนกัน กล่าวคือต้องรู้ก่อนตลาด หรือลูกค้าเสมอ
ทว่าความแตกต่างทางช่วงวัยที่เห็นชัด อยู่ที่ วิธีคิดต่อการทำงาน วิธีใช้ชีวิต การจัดสรรเวลา และมุมมองต่อความสำเร็จของงาน
ดร.ธนพร มองว่า คนรุ่นใหม่มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อง คุณภาพชีวิต ความยืดหยุ่น และสมดุลระหว่างงานกับชีวิต ขณะที่คนรุ่นก่อนอาจคุ้นเคยกับรูปแบบการทำงานอีกแบบหนึ่ง ความแตกต่างนี้ไม่ได้แปลว่าใครถูกหรือผิด แต่ทำให้ผู้นำต้องเข้าใจแรงจูงใจและความคาดหวังของแต่ละ Generation เพื่อออกแบบวิธีทำงานร่วมกันให้ลงตัวมากขึ้น
จุดเริ่มต้นสำคัญคือ การเปิดรับและฟังสิ่งที่อีกฝ่ายคิด
เธอยอมรับว่า เมื่อคนรุ่นใหม่เสนอแนวทางที่ต่างจากสิ่งที่ตัวเองคุ้นเคย ความรู้สึกแรกอาจมองว่าแนวทางนั้นยังไม่ครบ หรือยังมีบางมุมที่ควรระวัง แต่แทนที่จะรีบปฏิเสธ สิ่งที่เธอพยายามทำคือฟังให้เข้าใจก่อนว่าอีกฝ่ายกำลังมองปัญหาจากมุมไหน
“เราพยายามไม่ไปเปลี่ยนความคิดของเขา แต่ใช้ประสบการณ์ของเราเข้าไปเติมว่า สิ่งที่คิดมานั้นมีมุมไหนที่ยังไม่ได้คิดหรือยังต้องระวังบ้าง”
ฉะนั้นบทบาทของผู้มีประสบการณ์ในมุมของ ดร.ธนพร จึงไม่ใช่การคิดแทนหรือรีบตัดสินว่าอะไรถูกผิด แต่คือการนำประสบการณ์จริงเข้าไปช่วยเติมมุมที่อีกฝ่ายอาจยังมองไม่เห็น ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยง ผลกระทบต่อธุรกิจ ข้อจำกัดของหน้างาน หรือผลที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้าและทีมในระยะถัดไป เพื่อช่วยให้คนรุ่นใหม่มองโจทย์ได้กว้างขึ้น คิดได้รอบขึ้น และตัดสินใจบนบริบทที่ครบถ้วนมากขึ้น โดยยังคงเปิดพื้นที่ให้พวกเขาเป็นเจ้าของความคิดและวิธีการของตัวเองด้วย
“สำคัญที่สุดคือ Learning by Experience เราต้องทำให้คนรุ่นใหม่เห็นก่อน แล้วพาเขาเข้าไปอยู่ในสถานการณ์จริง ให้เขาได้ลงมือทำ ได้เจอปัญหาจริง และทำให้เห็นว่าทำไมเราถึงตัดสินใจแบบนั้น และเมื่อเขามีประสบการณ์ร่วมกับเรา เขาจะค่อย ๆ เข้าใจเองว่า ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ และทำไมงานบางงานถึงต้องทำแบบนี้”
การพัฒนาคนในแบบของ ดร.ธนพร จึงประกอบด้วยทั้ง การทำให้เห็น พาไปเจอสถานการณ์จริง และใช้ประสบการณ์ช่วยต่อยอดวิธีคิด มากกว่าการบอกว่าต้องทำอะไรเพียงอย่างเดียว
ในอีกด้านหนึ่ง ดร.ธนพร เองก็มองเห็นความเก่งที่คนรุ่นใหม่ทำได้ดีกว่าคนรุ่นก่อนเช่นกัน หนึ่งในนั้นคือ ความกล้าแสดงออก ความมั่นใจ และทักษะการนำเสนอ (Presentation Skill)
“คนรุ่นใหม่ต้องการพื้นที่ให้ตัวเองได้ปล่อยของ เมื่อเขามีไอเดียหรือความสามารถ พวกเขาก็พร้อมออกมานำเสนอและแสดงศักยภาพของตัวเอง ซึ่งแตกต่างจากคนรุ่นพี่ที่อาจคุ้นเคยกับการวางตัวอยู่เบื้องหลังมากกว่า”
หากองค์กรสามารถเติมประสบการณ์ ความรู้ และทิศทางที่เหมาะสมเข้าไป ความกล้าเหล่านี้ก็สามารถกลายเป็นตัวเร่งส่งให้คนรุ่นใหม่เติบโตได้เร็วขึ้น
ทั้งนี้ สิ่งหนึ่งที่ ดร.ธนพร อยากให้คนรุ่นใหม่ระวังคือ การรักษาสมดุลระหว่างเวลาส่วนตัวกับ Commitment ที่มีต่องาน
“การให้ความสำคัญกับเวลาส่วนตัวไม่ใช่เรื่องผิด และทุกคนมีสิทธิ์ที่จะรักษาพื้นที่ของตัวเองได้อย่างเต็มที่ ตราบใดที่ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายได้รับการดูแลอย่างดีที่สุด เพราะเมื่อ Commitment ที่ให้ไว้สำเร็จลุล่วง เวลาส่วนตัวก็เป็นสิ่งที่ควรได้รับการเคารพเช่นกัน แต่หากความรับผิดชอบยังไม่สมบูรณ์ การยึดติดกับขอบเขตส่วนตัวมากเกินไป อาจทำให้เราจำกัดโอกาสในการเรียนรู้และการเติบโตของตัวเองโดยไม่รู้ตัว”
ฉะนั้นสิ่งที่ช่วยลดช่องว่างเหล่านี้ได้ คือการเปิดรับจุดแข็งของกันและกัน ให้คนรุ่นใหม่มีพื้นที่แสดงศักยภาพ ขณะที่คนมีประสบการณ์ช่วยเติมมุมที่ยังขาด เพื่อให้ความแตกต่างระหว่างวัยกลายเป็นสิ่งที่ช่วยเสริมกัน มากกว่าจะเป็นอุปสรรคในการทำงานร่วมกัน
ยิ่ง AI เก่งขึ้น คนยิ่งต้องเก่งตาม
ปัจจุบัน AI กลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานของโลกการทำงานสายเทคไปแล้ว ตั้งแต่การเขียนโค้ด วิเคราะห์ข้อมูล ไปจนถึงช่วยสร้าง Solution ได้ภายในเวลาไม่กี่วินาที ยิ่งเทคโนโลยีเข้ามารับบทบาทเชิงเทคนิคได้มากขึ้น ทักษะที่ทำให้คนเติบโตจึงยิ่งขยับไปสู่สิ่งที่ซับซ้อนกว่าเดิม
ในมุมของ ดร.ธนพร มีอย่างน้อย 3 ทักษะที่เริ่มเห็นความสำคัญชัดขึ้น ทั้งในฐานะคนทำงาน และสำหรับคนที่ต้องการเติบโตไปสู่บทบาทผู้นำ
1. Analytical Skill: เก่งเทคอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “ตีโจทย์ให้แตก”
ทักษะแรกคือ Analytical Skill หรือความสามารถในการคิดวิเคราะห์ เพราะปัญหาในการทำงานจริงไม่ได้มีรูปแบบเดียว หรือมีคำตอบสำเร็จรูปให้เลือกเสมอไป
ยิ่งเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า สิ่งที่ถูกพูดออกมาเป็นความต้องการ (Requirement) ในตอนแรก อาจยังไม่ใช่ปัญหาที่แท้จริง สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การคุย การฟัง และการวิเคราะห์ให้ลึกพอว่า ลูกค้ากำลังเผชิญปัญหา (Pain Point) อะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และโจทย์จริงที่ควรแก้คืออะไร
“เราอยากเห็นคนที่คิดวิเคราะห์ได้ เพราะบางเรื่องมันไม่ได้มีรูปแบบ (Pattern) มาก่อน ต้องคิดให้ออกว่าจริง ๆ แล้วโจทย์ของลูกค้าคืออะไร พอเราเข้าใจ Pain Point และตั้งโจทย์ได้ถูก ถึงจะนำเทคโนโลยีเข้าไปแก้ปัญหาได้ถูก”
นี่ทำให้ความหมาย Analytical Skill เป็นมากกว่าการวิเคราะห์ข้อมูล แต่รวมถึงความสามารถในการอ่านสถานการณ์ เชื่อมโยงข้อมูล และเปลี่ยนสิ่งที่ได้ยินจากลูกค้าให้กลายเป็นโจทย์ที่ชัดเจน
2. Business Acumen: จาก “แก้ปัญหาได้” ไปสู่ “เข้าใจว่าธุรกิจต้องการอะไร”
เมื่อก้าวจากคนที่เก่งงานไปสู่คนที่ต้องรับผิดชอบภาพใหญ่ขึ้น การคิดวิเคราะห์เพียงอย่างเดียวก็ยังไม่พอ โดย ดร.ธนพร มองว่า Business Acumen หรือการมีความเข้าใจและไหวพริบทางธุรกิจ เป็นอีกหนึ่งทักษะสำคัญ เพราะผู้นำต้องมองให้ออกว่า Solution ที่กำลังทำอยู่นั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมายของธุรกิจอย่างไร สร้างคุณค่าอะไรให้ลูกค้า และมีผลต่อองค์กรในภาพใหญ่อย่างไร
“Business Acumen ต้องมี ถ้าไม่มี… คุณ Lead องค์กรไม่ได้”
เพราะ Technical Skillช่วยให้รู้ว่า ทำอย่างไร” ขณะที่ Business Acumen ช่วยให้เข้าใจว่า “ทำไปเพื่ออะไร และสิ่งนี้สร้างคุณค่าทางธุรกิจตรงไหน”
“คนที่ต้องการเติบโตจึงต้องค่อย ๆ ขยับจากการมองเฉพาะงานตรงหน้า ไปสู่การเข้าใจทั้งลูกค้า ธุรกิจ และผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ”
3. People Skill: Vision จะไม่มีความหมาย ถ้าพาคนไปด้วยไม่ได้
แต่ต่อให้วิเคราะห์เก่ง เข้าใจธุรกิจ และมีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ดีเพียงใด อีกทักษะหนึ่งที่ ดร.ธนพร มองว่าหลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการเป็นผู้นำคือ People Skill
เพราะเมื่อขยับขึ้นมาบริหาร สิ่งที่ต้องจัดการมากขึ้นไม่ใช่เพียงงาน แต่คือคนที่มีทั้งความเชี่ยวชาญ วิธีคิด แรงจูงใจ และความคาดหวังแตกต่างกัน
“ถ้าคุณไม่มี Business Acumen คุณ Lead องค์กรไม่ได้ แต่ถ้าคุณไม่มี People Skill คุณก็ Lead คนไม่ได้ สำหรับเรา งานของผู้บริหารส่วนใหญ่คือเรื่องคน”
หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ได้อยู่ที่การเป็นคนที่มีคำตอบมากที่สุด แต่คือการรู้ว่า จะสร้างความเชื่อใจ จูงใจ ทำให้คนเห็นเป้าหมายเดียวกัน และดึงศักยภาพของแต่ละคนออกมาได้อย่างไร
นี่คือเส้นแบ่งสำคัญที่ ดร.ธนพร มองเห็นระหว่าง Technical Specialist กับ Future Leader เพราะคนแรกอาจเก่งมากในการทำงานของตัวเองให้สำเร็จ ขณะที่คนหลังต้องเชื่อม การคิดวิเคราะห์ ความเข้าใจธุรกิจ และความเข้าใจคน เข้าด้วยกัน เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ เปลี่ยน Vision ให้กลายเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงผ่านคนในองค์กร
จาก Hackathon สู่อนาคตของ CDG พื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เร่งองค์กรให้เร็วกว่าเดิม
วันที่ HREX เดินทางมาสัมภาษณ์ ดร.ธนพร เป็นวันเดียวกับที่ CDG กำลังจัด CDG Hackathon 2026 ภายใต้โจทย์ AI for a Better Society Platform เปิดพื้นที่ให้นิสิต นักศึกษา และคนรุ่นใหม่ที่สนใจด้าน AI เข้ามาร่วมออกแบบ Solution เพื่อสังคม
ภาพของคนรุ่นใหม่ที่กำลังล้อมวงคิด ทดลอง และนำเสนอไอเดีย จึงค่อนข้างสะท้อนวัฒนธรรมที่ ดร.ธนพร พูดถึงมาตลอดการสนทนา นั่นคือ การเปิดพื้นที่ให้คนได้แสดงศักยภาพ
สำหรับ ดร.ธนพร เวทีอย่าง Hackathon อาจยังมีเวลาสั้นเกินกว่าจะมองเห็นตัวตนของคนคนหนึ่งได้ครบ ทั้งเรื่องความรับผิดชอบ (Accountability) ความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) หรือวิธีทำงานร่วมกับผู้อื่น
แต่สิ่งที่สามารถเห็นได้ทันทีคือ ไอเดีย ศักยภาพ และความสามารถที่แต่ละคนนำติดตัวเข้ามา
“สิ่งที่เราอยากเห็นจากน้อง ๆ ในงาน Hackathon คือไอเดีย อยากเห็นศักยภาพและความสามารถของน้องแต่ละคน บางทีแค่โจทย์หรือสิ่งที่เขาทำมา เราก็พอเห็นได้ว่าน้องคนนี้มีอะไร และสิ่งที่เขามีอาจเป็นสิ่งที่องค์กรกำลังขาดอยู่ก็ได้”
แต่ความสามารถเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอสำหรับการเติบโตในระยะยาว ดร.ธนพร ให้ความสำคัญกับทัศนคติ (Mindset) ไม่แพ้กัน เพราะเป็นเหมือนท่าทีแรกที่กำหนดว่าคนคนหนึ่งจะตอบสนองต่อปัญหา ความรับผิดชอบ และเป้าหมายของงานอย่างไร
“ความสามารถเป็นเรื่องสำคัญ แต่ Mindset ก็เป็นอีกปัจจัยที่ขาดไม่ได้ เพราะเมื่อคนในทีมมีเป้าหมายและความเชื่อร่วมกันว่าต้องการสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ความสามารถที่แตกต่างกันของแต่ละคนจะยิ่งส่งเสริมกันและกัน สุดท้ายความสำเร็จของทีมจึงไม่ได้เกิดจากการรวมคนเก่งไว้ด้วยกันเท่านั้น แต่เกิดจากการมีวัฒนธรรมการทำงานที่ทุกคนพร้อมเดินไปในทิศทางเดียวกัน”
ในมุมหนึ่ง Hackathon ครั้งนี้จึงเหมือนเป็นภาพย่อ ๆ ของสิ่งที่ CDG กำลังพยายามทำในอนาคต คือการนำ คนรุ่นใหม่ เทคโนโลยีใหม่ และโจทย์ของสังคม มาเจอกัน แล้วเปลี่ยนไอเดียให้กลายเป็นสิ่งที่มีโอกาสใช้งานได้จริง
สอดคล้องกับสิ่งที่ ดร.ธนพร อยากเห็นจาก CDG ในระยะต่อไป เพราะสำหรับเธอ สิ่งที่ควรถูกสานต่อคือ 3 DNA สำคัญขององค์กร ได้แก่ การเปิดโอกาสให้คนได้เติบโต การสร้างงานและเทคโนโลยีที่ลูกค้านำไปใช้ได้จริง และความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบจนเกิดเป็นความเชื่อมั่นจากลูกค้าในระยะยาว
เมื่อทั้งสามสิ่งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเชื่อมั่นนั้นก็จะค่อย ๆ พัฒนาไปสู่การเป็น The Obvious Choice ที่ลูกค้านึกถึงเป็นลำดับต้นๆ และไว้วางใจเมื่อมีโจทย์สำคัญ ขณะเดียวกัน CDG ก็ยังคงเดินหน้าพัฒนาเทคโนโลยีที่สร้างประโยชน์ให้ทั้งผู้ใช้งานและสังคม ภายใต้แบรนด์ Technology for Better Society
“อนาคตของ CDG อาจไม่ได้วัดจากการตามเทคโนโลยีให้ทันเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรจะสามารถขยับตัวไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้เร็วแค่ไหน เพราะความได้เปรียบในวันนี้ไม่ได้มาจากการมีเทคโนโลยีดีที่สุดเสมอไป แต่อยู่ที่ความสามารถในการเรียนรู้ ตัดสินใจ และเปลี่ยนสิ่งใหม่ให้เกิดผลลัพธ์จริงได้เร็วกว่าคนอื่น”
“การรู้ว่าเทคโนโลยีอะไรใหม่จึงเป็นเพียงจุดเริ่มต้น สิ่งสำคัญกว่าคือการทำให้คนทั้งองค์กรพร้อมคิด พร้อมปรับ และพร้อมลงมือไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อเปลี่ยนเทคโนโลยีให้กลายเป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นจริงกับลูกค้า สังคม และประเทศ”
ภาพอนาคตของ CDG ในมุมของ ดร.ธนพร จึงมีสองด้านที่ต้องเดินไปพร้อมกัน
ด้านหนึ่งคือ รักษาสิ่งที่ทำให้องค์กรได้รับความไว้วางใจมาตลอดกว่าครึ่งศตวรรษ ทั้ง วัฒนธรรมที่ให้โอกาสคน ความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบ และการใช้เทคโนโลยีสร้างประโยชน์ให้กับสังคม
อีกด้านคือ การสร้างคนรุ่นใหม่ที่กล้าคิด กล้าลอง มีศักยภาพ และมีทัศนคติที่พร้อมรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองทำ พร้อมกับทำให้องค์กรขยับได้เร็วขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้ CDG ยังคงสร้างเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ลูกค้าและสังคมได้จริง พร้อมรักษาความเชื่อมั่นที่ทำให้องค์กรเป็น The Obvious Choice ภายใต้แบรนด์ Technology for Better Society ต่อไป
