HIGHLIGHT
|
หากเราต้องการเรียนรู้เรื่องราวของธุรกิจที่ส่งผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19 อย่างเข้มข้นในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา บริษัท cargo-partner Logistic Ltd. คงถือเป็นหนึ่งในองค์กรที่พูดเรื่องนี้ได้อย่างครบถ้วนที่สุด เพราะการเป็นบริษัทโลจิสติกส์ระดับโลกต้องติดต่อสื่อสารกับคู่ค้าและพนักงานทุกรูปแบบ จึงได้เห็นถึงความแตกต่างทางทัศนคติ ค่านิยม รวมถึงวัฒนธรรมมากมายที่องค์กรต้องปรับตัวเข้าหาให้ได้ เพื่อเอาชนะสถานการณ์อันยากลำบาก และเติบโตให้ได้อย่างยั่งยืน (Sustainability)
cargo-partner มีสำนักงานใหญ่ (Headquarter) อยู่ที่ประเทศออสเตรีย มีสาขาอยู่ 160 แห่งทั่วโลก กระจายตัวอยู่ใน 40 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานรวมกันกว่า 4,000 คน และส่งสินค้ารวมกันแล้วกว่า 1,215,000 ครั้ง ชิปเม้น พวกเขาไม่ได้ตั้งเป้าว่าจะทำธุรกิจเพื่อหวังผลกำไรเท่านั้น แต่ต้องการอยู่เคียงข้างพันธมิตรอย่างแนบแน่นช่วยยกระดับการทำงานให้ดีขึ้น โดยมีการให้บริการครบวงจรให้กับลูกค้า คู่ค้า และพันธมิตรทางค้า แบบ Supply Chain solutions ผ่าน core value “we take it personally”, “passion for excellence” and “better than others” โดยที่ยังสามารถดูแลชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพไปพร้อม ๆ กัน
ในโอกาสนี้ HREX.asia ได้พูดคุยกับคุณวัฒนา สาริกา Managing Director จาก cargo-partner เพื่อหาคำตอบว่าทำไมบริษัทโลจิสติกส์แห่งนี้จึงอยู่คู่กับคนไทยมานานกว่า 15 ปี และสามารถคว้ารางวัล HR Asia Best Companies To Work For In Asia ประจำปี 2022 ได้สำเร็จ รับรองว่าจะเป็นประโยชน์กับผู้ที่สนใจแน่นอน
สถานการณ์ของ cargo-partner ในช่วงโควิด-19 เป็นอย่างไรบ้างครับ ?
คุณวัฒนา: จริง ๆ แล้วทุกองค์กรก็ได้รับผลกระทบเหมือนกันหมดค่ะ แต่สำหรับเรานั้นไม่ว่าสถานการณ์โลกจะเป็นอย่างไร เราก็ยังต้องทำงานเหมือนเดิม เพราะหน้าที่ของเราเป็นเหมือนตัวกลางที่ต้องส่งของจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่งเนอะ ของที่ส่งอาจเปลี่ยนไปบ้าง แต่ตัวเนื้องานก็ยังไม่ต่างจากเดิม ธุรกิจของเราจึงแตกต่างจากงานบริการเช่นพวกโรงแรมหรือร้านอาหารที่เจอผลกระทบโดยตรง ชนิดที่ว่าไม่สามารถทำงานได้อย่างที่เคย
แต่ธุรกิจของเราก็ต้องเจอความท้าทายหลายอย่างมากค่ะ เพราะเราไม่ได้มีสินทรัพย์ (Assets) เป็นของตัวเอง เราไม่มีเรือ เราไม่มีเครื่องบิน และเราก็ไม่ได้มีรถในบางพื้นที่ไว้ในครอบครอง เราก็เลยมีพันธมิตรที่ทำสัญญากันไว้เพื่อคอยรับหน้าที่ตรงนี้ มันเลยเป็นงานที่ค่อนข้างจะมีรายละเอียดซับซ้อนมากอยู่แล้ว ยิ่งพอมาเจอเหตุการณ์โควิด-19 การทำงานของเราก็ยิ่งต้องใส่ใจรายละเอียดมากขึ้น เพราะหากเราดูแลพนักงานของเราได้ดีมากแต่พันธมิตรของเรามีปัญหา ก็คงไม่สามารถดำเนินงานให้คล่องตัวได้อยู่ดี เราจึงต้องตั้งคำถามว่าจะทำให้ทุกฝ่ายแข็งแรงและขับเคลื่อนธุรกิจต่อไปได้อย่างไร
ถ้าจะให้พูดตรง ๆ ก็คือเราค่อนข้างตกใจเหมือนกัน เพราะมันเป็นเหตุการณ์ที่เราไม่เคยเจอและไม่มีใครคิดว่าจะเกิดขึ้น แต่พี่ว่าสิ่งหนึ่งที่เราทำได้ดีมากก็คือเรื่องของการปรับตัว คือองค์กรของเรามีพนักงานไม่ได้มาก อยู่ที่ประมาณ 100 คนเท่านั้นเอง ซึ่งคนกลุ่มนี้ก็พัฒนามาจากจุดเริ่มต้นที่เรามีอยู่ประมาณ 20 คน ดังนั้นเส้นทางกว่าจะมาถึงวันนี้เนี่ยก็ได้ผ่านวิกฤตมาแล้วมากมาย ซึ่งแต่ละครั้งมันก็จะมีมูลเหตุของมัน เราก็อาศัยประสบการณ์พวกนั้นมาเป็นแนวทางเพื่อรับมือกันไปค่ะ
ถ้าอย่างนั้นวิธีการจัดการกับปัญหา (Crisis Management) ในช่วงโควิด-19 ของ cargo-partner เป็นอย่างไร ?
คุณวัฒนา: เพราะเรามีคนที่ผ่านวิกฤตต่าง ๆ มาอยู่ร่วมกัน องค์กรของเราจึงมีรากฐานเบื้องต้นว่าควรรับมือกับสถานการณ์แต่ละรูปแบบอย่างไร เราก็ใช้รากฐานตรงนั้นเป็นแก่น แล้วค่อย ๆ เพิ่มทีละนิดทีละหน่อยในจุดที่จำเป็น พนักงานของเราเลยใช้เวลาปรับตัวไม่นานหากเทียบกับคนที่ไม่เคยผ่านวิกฤตมาก่อน
บริษัทของเราไม่ได้มีการตั้งทีมมาดูแลเรื่อ โควิด-19 เป็นพิเศษ แต่เราพยายามฝึกพนักงานทุกคนให้มีทักษะเรื่อง Crisis Management เพิ่มเข้าไปด้วย พี่คิดว่าเราต้องอธิบายให้พนักงานเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ แม้ว่าคุณจะไม่ได้อยู่ในกลุ่มของผู้บริหารก็ตาม เพราะในความเป็นจริงนั้น เราไม่สามารถไปขอความช่วยเหลือจากทีม Risk Management หรือ Crisis Management ได้ตลอดเวลา
แน่นอนว่าเรามีที่ปรึกษาหรือคนที่คอยแนะนำแบบมืออาชีพอยู่แล้ว แต่เมื่อสถานการณ์โควิด-19 เกิดขึ้นทั่วโลก ปัญหาขององค์กรในแต่ละพื้นที่ก็ต่างกัน เราเลยต้องจัดการเรื่องนี้กันเองให้ได้ก่อน ไม่จำเป็นต้องเป็นฝ่ายรอความช่วยเหลืออย่างเดียว
วิธีที่พี่คิดว่าได้ผลมากก็คือเรื่องของการทำงานเป็นทีม ทุกคนต้องมีทีมเวิร์ค การสื่อสารภายในทีมต้องชัดเจน ต้องโปร่งใส (Transparent) มาก ๆ พนักงานต้องรับรู้ว่าทิศทางของเราจะเป็นอย่างไรต่อไป คือถ้าถามว่าเรามองภาพออกไหม ก็ต้องยอมรับว่ามันไม่มีใครมองภาพออกหรอก เพราะไม่มีใครเคยเจอปัญหานี้มาก่อน
แต่เราก็มีวิธีที่ใช้แล้วได้ผล คือการคิดถึงความน่าจะเป็นที่เลวร้ายที่สุด (Worst Case Scenario) เช่นถ้าถูกปิดประเทศจะทำอย่างไร ถ้ามาทำงานไม่ได้จะแก้ปัญหาอย่างไร คือเราจะนึกล่วงหน้าไว้ก่อนเลย แล้วก็จะเรียกประชุมทีมเพื่อระดมสมอง (Brainstorm) ภายใต้แนวคิดแบบ What If …? ซึ่งพอเราได้ประเด็นแล้ว ก็จะมาลิสต์เป็นข้อเลยว่าวิธีรับมือแบบไหนที่น่าจะได้ผลที่สุด
วิธีการแบบนี้อาจทำให้คนบางส่วนมองว่าเราตีตนไปก่อนไข้ แต่จริง ๆ มันก็ไม่มีใครเสียหายอะไรนี่คะ ถ้ามันไม่เกิดขึ้นก็ดีอยู่แล้ว แต่ถ้ามันเกิดขึ้น เราก็จะได้เตรียมตัวล่วงหน้าไว้ก่อน ไม่ต้องมาแก้สถานการณ์เฉพาะหน้าให้วุ่นวาย
สมมติว่าเรากำหนดสถานการณ์ได้แล้วว่ามันมีโอกาสเป็นแบบโน้นแบบนี้ เราก็จะมาแยกเป็นส่วนเป็นหัวข้อว่าการขนส่งทางอากาศเป็นอย่างไร การขนส่งทางเรือเป็นอย่างไร การขนส่งทางรถเป็นอย่างไร และการทำงานเอกสารต้องเปลี่ยนรูปแบบอะไรหรือไม่ หรือหากเราจะเปลี่ยนไปทำงานแบบ Work From Home วิธีนี้จะมีผลดีผลเสียกับองค์กรของเราอย่างไรบ้าง คือทุกส่วนจะเกี่ยวข้องกันทั้งหมด
สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เราเตรียมตัวได้ง่ายขึ้นโดยเฉพาะในเรื่องของค่าใช้จ่าย (Budget) ที่ต้องไม่ใช่เงินส่วนที่ถูกกำหนดไว้อยู่แล้วใน Year Plan ของเรา เนื่องจากวิธีการทำงานบางอย่างต้องใช้งบประมาณเพิ่มเติม
พี่ยกตัวอย่างให้ฟัง อย่างเรื่องการ Work From Home เนี่ย พนักงานในตอนนั้นไม่ได้มีคอมพิวเตอร์โน้ตบุคทุกคน เราเลยตัดสินใจทันทีว่าต้องลงทุนในส่วนนี้ ซึ่งใช้งบประมาณรวมกันกว่าล้านบาท ขณะที่พนักงานบางส่วนก็สามารถยกคอมพิวเตอร์แบบตั้งโต๊ะ (Desktop) กลับบ้านไปได้เลย ซึ่งพี่คิดว่าเราเป็นบริษัทแรก ๆ ที่ประกาศนโยบาย Work From Home นะ วัดจากบริษัทอื่น ๆ ในตึกนี้ ตอนที่พี่ประกาศก็ยังต้องมาทำงานตามปกติอยู่เลย
ตอนนั้นเพื่อนในวงการก็ถามเรานะว่าการทำงานจากที่บ้านจะเป็นไปได้จริงเหรอ เพราะธุรกิจนี้มีงานเอกสารเยอะมาก ไม่ว่าจะเป็นการดีลกับศุลกากร ดีลกับคู่ค้า อะไรแบบนี้
แต่พี่ก็ต้องย้อนกลับไปว่า เพราะการที่เราวางแผนล่วงหน้า หรือสิ่งที่คนมองว่าเราตีตนไปก่อนไข้นี่ล่ะ ที่ทำให้เรามีเครื่องมือในการต่อสู้กับสถานการณ์ต่าง ๆ ครบถ้วน ลองคิดดูสิว่าหากเรารอให้โควิด-19 ระบาดแล้วค่อยมาหาหน้ากากอนามัย เราก็คงต้องใช้งบประมาณมากกว่าปกติ หรืออาจหาไม่ได้เลยด้วยซ้ำ การเตรียมตัวไว้ก่อนจึงทำให้เรารับมือกับปัญหาได้อย่างเป็นรูปธรรมขึ้น
ในช่วงที่สถานการณ์โลกอยู่ในขั้นวิกฤตเนี่ย เรามีวิธีดูแลพนักงานอย่างไรไม่ให้ตื่นตระหนก และโฟกัสกับงานได้เต็มที่ ?
คุณวัฒนา: พี่ว่าเราก็ต้องสร้างความมั่นใจให้พนักงานน่ะ เขาต้องแน่ใจว่าตนจะไม่ถูกไล่ออก ไม่ถูกลดเงินเดือน จะได้เอาเวลามาทำงานอย่างสบายใจ คือเราเป็นองค์กรสายโลจิสติกส์ซึ่งถือเป็น People Business ที่มีเราเป็นตัวกลาง เรามองว่าธุรกิจเราจะเดินต่อไปไม่ได้เลยหากไม่มีคน เราจะต้องมีคนที่เข้าใจวัฒนธรรมและความเป็นไปของธุรกิจ เพราะพี่คิดว่างานของเรามันสนุกนะ เราดีลกับคนหลายแบบมาก มีค่านิยม มีทัศนคติที่แตกต่างกันมาก พี่ว่าเราแตกต่างจากธุรกิจอื่น (Unique) จริง ๆ ทำให้เราต้องเป็นคนใ่ฝ่รู้ตลอดเวลา
การดีลกับคนมากมายแบบนี้ต้องมีกลุ่มทักษะในหัวเยอะนะ ดังนั้นนโยบายที่ cargo-partner จึงมีลักษณะของ ‘People First’ คือให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
เราพร้อมส่งเสริมให้คนในองค์กรมีฝีมือมากขึ้น เอาแค่ในช่วง 8 ปีที่ผ่านมา หรือประมาณช่วงปี 2014 ที่เราเคยเจอวิกฤตและความเปลี่ยนแปลงในองค์กรมาครั้งหนึ่ง ตอนนั้นเราก็พยายามสร้างทีมใหม่ขึ้นมาโดยการรับคนที่มีฝีมือจากข้างนอก ควบคู่ไปกับการพัฒนาบุคลากรจากข้างในตามนโยบาย Promote From Within ค่ะ องค์กรของเราถือว่ามีอัตราการเลื่อนตำแหน่งจากคนในที่สูงมากนะ อย่าง Line Manager ที่นี่เกินครึ่งก็เป็นคนของเราเอง แถมบางคนพัฒนามาตั้งแต่เป็นเด็กฝึกงานเลยด้วยซ้ำ ตอนนี้คนที่ว่าก็เป็น Air Cargo Manager ไปแล้วค่ะ
อีกสาเหตุที่ทำให้พี่เลือกยกระดับคนในองค์กรมากกว่าการจ้างคนนอกเข้ามาแก้ปัญหาโควิด-19 ก็เพราะพี่มองในอีกมุมค่ะ เราอาจเห็นคนที่บอกว่าตนเชี่ยวชาญเรื่องการแก้ปัญหาโควิด-19 และถูกว่าจ้างไปช่วยเหลือองค์กรต่าง ๆ แต่อย่าลืมนะว่าโควิดเป็นเรื่องใหม่มาก คนที่บอกว่าชำนาญจะมีความรู้มากไปกว่าคนอื่นสักแค่ไหน ที่สำคัญการใช้คนในจะแสดงถึงความเชื่อมั่นที่ผู้บริหารมีต่อทีม และคนเหล่านี้จะรู้ดีว่าวิธีการแบบไหนที่เหมาะสม วิธีการไหนที่ควรหลีกเลี่ยง การใช้กลยุทธ์แบบนี้จะทำให้นโยบายต่าง ๆ ถูกบังคับใช้ง่ายขึ้น เพราะมันเริ่มมาจากความเข้าใจ
การเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กรเป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก เพราะความเชื่อหนึ่งในหมู่คนรุ่นใหม่คือเราจะไม่มีวันได้เงินเดือนมากขึ้นหากไม่เคยเปลี่ยนงาน พี่วัฒนาคิดเห็นอย่างไรกับเรื่องนี้ ?
คุณวัฒนา: คือพี่ไม่แปลกใจนะถ้าคนจะมีแนวคิดแบบนั้น แต่พี่ว่ามันไม่ถูกต้องอะ อย่างสิ่งที่เราพยายามทำมาตลอดคือการคิดเรื่องโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) เช่นหากคุณอยู่กับพี่มา 10 ปี คุณเริ่มจากการเป็นเด็กฝึกที่มีเงินเดือนประมาณ 15,000 บาท แต้เมื่อมีการเลื่อนตำแหน่ง เราก็จะเอาไปเทียบกับโครงสร้างเงินเดือนว่าตำแหน่งนั้น ๆ มีเงินเดือนอยู่ประมาณเท่าไหร่ แล้วก็จะปรับให้ตามนั้น ซึ่งก็ไม่ควรห่างกับคนที่เราจ้างมาจากข้างนอกจนพนักงานเดิมรู้สึกว่าไม่เป็นธรรม
ที่พี่อยากเล่าให้ฟังก็คื ลูกน้องพี่เคยพูดกันว่าองค์กรของเราอยู่กันเหมือนครอบครัว ที่นี่มีการทำ Engagement Survey ด้วย อย่างแบบ Global จะทำทุก 2 ปี ส่วนแบบย่อยของแต่ละประเทศจะทำทุก 1 ปี หรือมากน้อยกว่านั้นแล้วแต่ว่าทีมบริหารจะวางแผนอย่างไร
ส่วนของพี่เองจะมีการทำ Leadership Feedback Survey คือลูกน้องสามารถแสดงความเห็นเกี่ยวกับหัวหน้าได้เลย รวมถึงแสดงความเห็นเกี่ยวกับตัวพี่ด้วยนะ แล้วเราก็จะเอาประเด็นทุกอย่างขึ้นมาในที่ประชุม ชี้ให้ชัดไปเลยว่าหัวหน้าคนไหนควรปรับปรุง มีอะไรบ้างที่จะช่วยให้งานดีขึ้นได้ เราจะเอาทุกคนมานั่งรวมอยู่ในห้องประชุมเลยค่ะ
เล่ามาถึงตรงนี้น้องอาจสงสัยว่าเราจะทำยังไงให้คนไม่โกรธกัน พี่ว่าเราก็ต้องทำให้ทุกคนพร้อมเปิดใจกันน่ะ คือสิ่งหนึ่งที่ cargo-partner สร้างขึ้นมาก็คือความเป็นครอบครัวอย่างที่บอกไปในช่วงต้นเนอะ คนในครอบครัวสามารถพูดในสิ่งที่เขารู้สึก สามารถแลกเปลี่ยนไอเดียในสิ่งที่เขาคิดว่าไม่ดี ไม่ถูกต้องได้เลย ซึ่งพี่ก็จะรับฟังค่ะ มันทำให้การมีส่วนร่วม (Engagement) ของเราสูงมากตามไปด้วย
อย่างครั้งหนึ่ง เราเคยทำแบบสำรวจแล้วเจอพนักงานบอกว่าโครงสร้างพื้นฐานในส่วนของ IT ยังไม่เพียงพอนะ เราก็เข้าไปแก้ไขปัญหานั้นทันที ทุกฝ่ายก็สบายใจ พี่เลยมองว่ามันดีมากเลยนะที่คนในองค์กรคอยแนะนำกันน่ะ
กลับมาเรื่องของการทำงานกันอีกสักนิดดีกว่าครับ cargo-partner ต้องทำงานร่วมกับคนหลายเชื้อชาติ และหลายระดับมากตั้งแต่ลูกจ้างยันผู้บริหาร เราจะทำให้พนักงานรับมือกับความแตกต่าง และอยู่ร่วมกับผู้อื่นอย่างมืออาชีพที่สุดได้อย่างไร ?
คุณวัฒนา: พี่เชื่ออยู่แล้วว่าองค์กรแต่ละแห่งมีวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกัน อย่าง cargo-partner ของเรามีผู้ก่อตั้งชื่อคุณสเตฟาน เคราเตอร์ (Stefan Krauter) ซึ่งท่านขยายจากธุรกิจครอบครัวมาเป็นธุรกิจระดับโลก แต่ทีนี้พอมันมีพื้นฐานมาจากธุรกิจครอบครัว เวลาที่เราขยายสาขา วัฒนธรรมของความเป็นครอบครัวนี้ก็ได้ส่งต่อกันไปด้วย พี่คิดว่าเรามี Core Value ที่แข็งแรงมากนะคะ แก่นขององค์กรเราประกอบด้วย We take it Personally, Passion for Excellences และ Better than Others ซึ่งถ้าเรามองทุกอย่างเป็นเรื่องส่วนตัวเนี่ย มันก็จะทำให้เรารู้สึกเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership) ขึ้นมา
พี่บอกพนักงานเสมอว่าเงินถือเป็นเรื่องสำคัญ แต่มันก็ไม่ใช่ทุกอย่าง เราเลยต้องมีความมุ่งมั่นให้กับงานด้วย เราต้องมีใจอยากให้บริการ ต้องอยากเสียสละเวลาที่ทีมเกิดปัญหา ช่วงช่วงที่โควิด-19 ระบาดหนัก ๆ แล้วมีคนป่วยจนต้องหยุดงาน พนักงานของเราก็พร้อมแบ่งงานเพื่อช่วยให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างปกติที่สุดทันที นี่คือผลลัพธ์ของการบริหารคนที่ดี
แต่การที่คนจะทำงานได้อย่างโล่งใจแบบนี้ ก็จำเป็นต้องมีรากฐานที่ดีก่อนค่ะ ที่ cargo-partner นั้นหากมีคนติดโควิด-19 เราก็จะส่งชุดยาที่จัดเตรียมไปให้ทันที ซึ่งตอนนั้นยาหายากมากนะ ขาดตลาดไปเลย แต่เราก็ได้สั่งซื้อเตรียมไว้จากร้านที่ผ่านการรับรองจากกระทรวงสาธารณสุข และไม่ได้สั่งแค่ตามจำนวนพนักงาน เราสั่งเผื่อให้กับครอบครัวของพนักงานด้วย ยังไม่พอ เรามีบริการเมสเซนเจอร์ส่งยาให้ทันที ไม่ต้องมาเสียเวลารอ และที่โดดเด่นที่สุดคือ cargo-partner มีเครื่องช่วยหายใจเตรียมเอาไว้เผื่อกรณีฉุกเฉินด้วย เรียกว่าเราพร้อมรับมืออย่างเต็มพิกัดค่ะ
พี่สอนคนในทีมของพี่เสมอว่าเวลามีปัญหา อย่าไปถามหาคนผิดนะ แต่ให้หาเหตุผลเป็นอย่างแรก พี่จะเรียกคนเหล่านั้นมาพูดคุยว่าเกิดเรื่องอะไรขึ้น ซึ่งเราก็ต้องฟังด้วยใจ อย่าฟังด้วยความอคติ (bias) ให้คิดว่าถ้าเรามีธงในใจ ก็อย่าฟัง เพราะมันเสียเวลา เสียความรู้สึกทั้งเขา ทั้งเรา
ที่นี่ไม่มีปัญหาเรื่องความแตกต่าง (Diversity) เลย ?
คุณวัฒนา: คือองค์กรของเรามีคนหลายสัญชาตินะ แต่พี่ก็ยังไม่เห็นว่ามีปัญหาอะไรเลยค่ะ ส่วนในเรื่องเพศที่ปัจจุบันมีมุมมองที่หลากหลายขึ้นมาก เราก็คุยกับทีมนะคะ ทุกคนจะได้มีความรู้ความเข้าใจ แล้วยอมรับในรสนิยมกับความเชื่อของคนอื่นได้อย่างจริงใจ หรือแม้แต่ในเรื่องของช่วงวัย เราก็บริหารความแตกต่างของอายุ (Generation Gap) ได้อย่างลงตัว
รู้ไหมว่าอายุของคนที่นี่แตกต่างมาก มีตั้งแต่ 20 กว่า ไปจนถึง 50 กว่า แต่เราก็พยายามเอาความแตกต่างทั้งหมดมาบูรณาการ (Blending) เข้าด้วยกันอย่างลงตัว เพราะ cargo-partner ไม่ได้แบ่งลำดับขั้น (Hierarchy) คนเลยนะ แม่บ้านสามารถมาเคาะประตูห้องผู้บริหารได้เลย ไม่มีใครต้องรู้สึกลำบากใจ เราไม่ได้สอนให้พวกเขามองเราเป็นนาย เรื่องนี้สำคัญมากค่ะ เพราะเราใช้เวลามากกว่าครึ่งวันที่ออฟฟิศเนอะ เราจึงควรได้ทำงาน และกลับบ้านอย่างมีความสุข
พี่เชื่อว่าความแตกต่างจะช่วยให้เราเข้าใจเรื่องต่าง ๆ มากขึ้น ถ้าเราจะผสมผสานอะไร เราก็ต้องมีสิ่งที่แตกต่างกัน เราจะไม่มิกซ์สิ่งที่มันเหมือนกันเกินไปใช่ไหมล่ะ เพราะถ้าเป็นแบบนั้น เราก็จะได้เห็นแค่มุมเดียว ไม่ได้เกิดประโยชน์อะไร คือถ้าทุกคนเป็น Yes Man ตามใจหัวหน้าอย่างเดียว พี่ว่ามันไม่สนุกนะ มันจะไม่เกิดการแลกเปลี่ยนอะไรเลย
ขอถามในเรื่องของ Employees Benefit สักนิดหนึ่งครับ โควิด-19 เป็นเรื่องที่หนักมาก พนักงานบางคนอาจเตรียมตัวไม่ทัน เรามีการพัฒนาสวัสดิการอย่างไรบ้าง ?
คุณวัฒนา: เรามีการให้ในส่วนของเบี้ยเลี้ยงพนักงาน แล้วก็ช่วยดูแลเรื่องการติดต่อสื่อสารอย่างครบวงจรให้ทุกฝ่ายทำงานได้ง่ายที่สุด ไม่ว่าจะเป็นค่าอินเตอร์เน็ท, ค่าโทรศัพท์ หรือแม้แต่ VPN เราก็จัดการให้หมดเลย ซึ่งยอมรับว่าใช้เงินมหาศาลนะ แต่ถ้าเราอยากให้พนักงาน Work From Home ได้อย่างดีที่สุด เราก็มองข้ามเรื่องเหล่านี้ไปไม่ได้ค่ะ
สรุปง่าย ๆ ว่าเราก้าวไปเหนือกว่า Work From Home นะคะ เราเป็นเหมือนการยกออฟฟิศไปที่บ้านเลยมากกว่า
ในที่นี้เรายินดีพูดคุยกับพนักงานเสมอว่าเขาต้องการอะไรที่อยู่นอกเหนือจากนโยบายของบริษัทไหม เช่นสมมติว่าพนักงานหญิงบางท่านอยากไปบวชชี ซึ่งไม่ได้มีสวัสดิการรองรับเหมือนกับของพนักงานชาย เราก็จะพูดคุยถึงความจำเป็นอย่างเหมาะสม ไม่เค้นไปถึงข้อมูลที่เป็นเรื่องส่วนตัวจนรู้สึกไม่สบายใจเพื่อช่วยกันหาทางออกที่ดีที่สุด เพราะต้องยอมรับว่าโลกของสวัสดิการเปลี่ยนไปเร็วมาก องค์กรของเราอาจปรับตัวไม่ทันกระแสโลก ดังนั้นวิธีที่จะช่วยให้เราตอบสนองความต้องการของพนักงานได้ดีที่สุด ก็คือการรับฟังจากพวกเขาโดยตรงค่ะ ปรับปรุงตามเหมาะสมได้เลย
เวลามีพนักงานมาขอให้พิจารณาเรื่องอะไร พี่ก็จะเอา Line Manager หรือหัวหน้าทีมมานั่งคุยกันว่าสิ่งที่พนักงานขอมีข้อดี – ข้อเสียอย่างไร และเรียกพนักงานมาคุยว่าสาเหตุที่เรายินยอมคืออะไร สาเหตุที่เราปฏิเสธคืออะไร ซึ่งการตัดสินใจของเราต้องมีมาตรฐาน (Standard) ต้องน่าเชื่อถือ มีหลักการอ้างอิงเสมอ
คำถามสุดท้ายครับ เราอยากให้คุณวัฒนาสรุปออกมาว่า สิ่งสำคัญที่ HR ต้องมีคืออะไร ?
คุณวัฒนา: HR จำเป็นกับองค์กรมากนะคะ อย่างแรกพี่จะบอกว่า HR ต้องไม่มีคนเดียว แต่ทีมบริหาร (Management) หรือ Line Manager ทุกคนต้องมีความเป็น HR ด้วย
บุคคลเหล่านี้ต้องมีความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) ต่อผู้อื่น และใส่ใจเรื่องความสัมพันธ์ของคนทุกฝ่าย ที่สำคัญคนที่ทำงาน HR ต้องมีเซ้นส์เรื่องคน น้องเชื่อไหมว่าพี่สัมภาษณ์พนักงานทุกตำแหน่งด้วยตัวเอง ทำแบบนี้มาตลอด เพราะพี่ต้องการเริ่มต้นด้วยการทำความรู้จักกันก่อน เพราะพอเข้ามาทำงานด้วยกันแล้ว คงมีโอกาสน้อยมากที่เราจะได้เข้ามาคุยกันแบบเปิดใจทุกแง่มุมแบบนี้
พี่เชื่อว่าตัวเองอยู่ที่องค์กรแห่งนี้มานาน และพอจะคาดเดาได้ว่าคนทัศนคติแบบไหนที่เหมาะกับองค์กร เพราะพี่ให้ความสำคัญกับเรื่อง Cultural Fit มาก ๆ ที่สำคัญการคุยเรื่องสัพเพเหระยังทำให้เรารู้จักผู้สมัครมากกว่าการคุยเรื่องหลักทางการทั่วไป ที่บางคนอาจเตรียมตัวมาแล้วให้คำตอบเหมือน ๆ กัน
อย่างที่บอกไปว่า HR ที่ดีต้องมีเซ้นส์เรื่องคน ดังนั้นการรู้จักเรื่องของคนให้มากที่สุดนี่แหละ ที่จะทำให้เรามีทักษะแบบนั้น
