Think Like A HR Business Partner: สำหรับ HR ที่อยากทำงานเชิงกลยุทธ์ได้

กลับมาอีกครั้งกับ  Q&A BY HR NOTE วันนี้เราตื่นเต้นมากๆ ที่จะได้นำเสนอคำถามจริงและคำตอบจริงเพื่อให้ทุกคนได้เข้ามาร่วมเรียนรู้ร่วมกัน โดยคำถามค่อนข้างยาวมากกกก และก็มีการให้บริบทมาค่อนข้างครบถ้วน ทำให้บทความนี้ค่อนข้างพิเศษและสามาถเห็นภาพรวมทั้งหมดในวิธีการวิเคราะห์ปัญหาของคนที่มีสกิลเป็น HR Business Partner ซึ่งเราก็ได้คุณปิยะ วิทยาวโรจน์กิจ (คุณบัส) เป็น Human Resource Manager ที่บริษัท Sakol Energy Public Company Limited ที่จะมาไขคำตอบให้กับทุกคน

คำตอบ

สวัสดีครับ เนี่องจากผู้ส่งคำถามได้เล่าถึงภาพรวมขององค์กรตนเองเพื่อให้เข้าในบริบทขององค์กรในขณะนี้ ซึ่งเหมาะสมเลยครับ สำหรับองค์กรขนาดเล็กถึงขนาดกลาง โดยทางผู้ตั้งคำถามเล่าว่า ตอนนี้ที่มีขนาดองค์กร 140 คน และมีฝ่ายบุคคล 1 คนทำแค่งานเอกสารทั่วไป นอกจากนี้ระบบงานสรรหาคนผ่านทางช่องทางออนไลน์เป็นหลัก ผสมกับการชักชวนจากคนใน การสัมภาษณ์งานทำโดยหัวหน้างานแต่ละแผนก รวมถึงไม่มีการประเมินผลงานที่ชัดเจน จนถึงการตั้งเป้าหมายมีแต่ยอดขายสำหรับทีมขายเท่านั้น และการฝึกอบรบหลักๆ จะมีแค่เทรนความรู้สินค้าให้ทีมขายทุกสิ้นเดือน อีกทั้งการเทรนความรู้ในทีมบริการหลังการขายเป็นครั้งคราวไม่แน่นอน เพราะทีมบริการกระจายอยู่ทั่วประเทศไทย รวมถึงนานๆ เรียกเข้ามาที โดยงานบุคคลหลักตอนนี้ คิดและดำเนินการโดย ฝ่ายบริหาร ซึ่งก็พอจะเป็นข้อมูลที่ทำให้พอเห็นภาพขององค์กรในระดับนึงรวมถึง อีกทั้งได้ส่งคำถามมาจำนวน 4 คำถามได้แก่

ซึ่งต้องเข้าใจว่าระบบงานบุคคล ตั้งแต่ สรรหา รับเข้า (Recruit) ดูแล รักษา พัฒนา (Retention) รวมถึง การพ้นจากองค์กรของพนักงาน (Retire)  ซึ่งทุกส่วนจะร้อยเรียงเป็นเรื่องเดียวกันครับ ดังนั้นมาเริ่มจากคำถามแรกกันเลยดีกว่าครับ

Q1: อยากสร้างฝ่ายบุคคลที่ช่วยสร้าง culture, สร้างระบบ recruitment ที่รวดเร็วแต่มีประสิทธิภาพ, สร้างระบบ Performance Management เพื่อประเมินและพัฒนาคน, อยากสร้าง Continuous learning culture ภายในองค์กร > ควรจะเริ่มต้นอย่างไรดี?

จากคำถามว่า อยากให้ท่านหรือ HR กลับมาสำรวจองค์กรของเราก่อนครับ  ว่าบริษัทของเรามี Vision Mission หรือ Core Value อะไร   เราถึงจะตอบโจทย์บริษัทถูกครับ และจัดลำดับความสำคัญของงานที่องค์กรต้องการครับ เพราะงานเรื่องคนไม่สามารถสร้างให้ได้ผลทันใจแน่นอนครับ เราต้องทำทีละเรื่องหรือสองเรื่องที่สำคัญก่อน แต่ไม่ควรทำทุกเรื่องพร้อมกันครับ

ถ้าให้แนะนำคงแนะนำการสร้างฝ่ายบุคคลที่ทำ Recruitment ที่รวดเร็วแต่มีประสิทธิภาพเป็นอย่างแรกครับ เนื่องจากผู้ถาม ได้เล่าว่าหัวหน้างานแต่ละแผนกสามารถช่วย HR ในการสรรหาได้อย่างดี ดังนั้นต้องมาดูต่อว่า บริษัทของเราต้องการ HR ที่เป็น Recruiter มืออาชีพหรือไม่ เพื่อให้เกิดความรวดเร็วในการสรรหาคน ถ้าใช่เราอาจต้องให้ HR ไปทำงานด้านนั้นมากขึ้น หรืออาจเพิ่ม HR ด้านงานสรรหาเข้ามา เพื่อปิดช่องว่างเรื่องหาคน เช่นเข้าหา Campus หรือ Jobs Fair หรือค้นหา Talent จากที่ต่างๆ ผ่านเครื่องมือออนไลน์ครับ

แต่ถ้าคำตอบคือยังไม่ถึงเวลาที่เราต้องเพิ่มอัตรากำลังพล HR ด้านสรรหาโดยเฉพาะ  อาจปรับปรุงระบบสรรหาด้วยการหา Partner ด้าน HR มาช่วยทำระบบ เพื่อทำให้หัวหน้างานสัมภาษณ์ได้ง่ายขึ้นก็ได้ครับ อาทิ การสัมภาษณ์ออนไลน์ หรือ การหา Platform Online ที่ให้ผู้สมัครเข้ามาทำ Assignment หรือ ข้อสอบ (Test) ในระบบรวมถึงให้ผู้สมัครจัดทำวีดีโอแนะนำตัวทิ้งไว้ในระบบ เพื่อให้ง่ายต่อการคัดเลือก เพื่อให้เกิดความรวดเร็ว และเมื่อผู้สัมภาษณ์ผ่านเกณฑ์ต่างๆ ค่อยเรียกผู้สมัครเข้ามาคุยอย่างเป็นทางการก็ได้ครับ เพราะระบบสรรหา (Recruitment) เป็นด่านแรกสุดของการรับคนดีและคนเก่งเข้ามาในองค์กร

สิ่งสำคัญ ต่อจากความรวดเร็วคือ ประสิทธิภาพในการสรรหาครับ ทั้งนี้ HR อาจจะร่วมกับหัวหน้าแผนก ออกแบบทดสอบ การช่วยกำกับการสัมภาษณ์ เรื่องกระบวนการคิด (Mindset) หรือพฤติกรรม (Behavior) ซึ่งอาจต้องใช้ทักษะของ HR เข้าไปช่วยทางหัวหน้างานในการคัดเลือกคนเข้าองค์กรครับ

เพราะจะช่วยให้เราสร้าง Culture ภายในองค์กร ตามที่องค์กรคาดหวังได้ อีกทั้งจะทำให้ HR เองสามารถสร้างระบบ Performance Management ง่ายขึ้น เนื่องจากเราสามารถเล่าถึงความท้าทายหรือระบบประเมินได้ตั้งแต่สัมภาษณ์ นอกจากนี้ยังช่วยในเรื่องของการสร้างระบบการเรียนรู้ของพนักงาน (Continuous learning culture) เพราะผู้สมัครจะเข้าใจระบบการเรียนรู้และพร้อมรับกับระบบที่เราจะใช้ในอนาคตได้ครับ

จากนั้นจึงแนะนำพัฒนาระบบ Performance Management เพื่อประเมิน และหรือพัฒนา Culture ลงในพฤติกรรมองค์กรเพื่อประเมิน  และเมื่องานทางฝั่ง Human Resource Management เป็นรูปร่างแล้ว จึงไปพัฒนางานทางฝั่ง Human Resource Development หรือ สร้างแผน Organization Development ต่อไปครับ

Q2: จากข้อมูล ขนาดองค์กร 140 คน มีฝ่ายบุคคล 1 คนทำแค่งานเอกสารทั่วไป และ คำถามที่ว่าควรรับ HR แบบไหนเข้ามาช่วย

เนื่องจากผู้ถามไม่ได้เล่าถึงตัวงานของ HR ที่บริษัทกำลังทำอยู่ ดังนั้นจึงขอเล่าเสริมถึงกลุ่มงาน (Job Area) ของงาน HR และ บทบาทของงาน (Job Role) เพื่อให้เข้าใจตรงกันครับ เพราะชื่อเรียกตามตำแหน่ง (Job Title) ขององค์กรสมัยนี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงเสมอครับ โดยจะขอจัดเป็นกลุ่มงาน ของ HRM & Strategist และ OD & HRD โดยผมจัดงานทางฝั่ง HRM & Strategy อาทิ งานสรรหาพนักงาน (Recruitment) การวางแผนกำลังคน (Workforce Planning) ค่าจ้างและสวัสดิการ (Compensation and Benefits) และส่วนทางฝั่ง OD & HRD อาทิ งานการสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Culture) การเรียนรู้และการพัฒนาบุคคล (Learning and Development) ระบบการบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) ซึ่งอาจต้องขอออกตัวว่า การจัด Structure อาจจะปรับเปลี่ยนได้ตาม Model ที่แต่ละท่านศึกษามา หรือลักษณะงานที่ HR เป็นผู้ดูแล ซึ่งไม่มีผิดไม่มีถูกครับ

 เข้าใจว่าบริษัทยังมีคนไม่มากและการจ้าง HR น่าจะทำ Payroll และงานเอกสารเป็นหลักมากก่อน  ซึ่งงานประจำกับงานทั่วไปของ HR ก็น่าจะใช้เวลาไปทั้งเดือนแล้วครับ ดังนั้นต้องถามธุรกิจอีกครั้งว่า อยากมุ่งเป้าหมาย (Focus Goal) ไปทางไหนก่อนครับ หากระบบงานหลังบ้านเริ่มเรียบร้อยดี รวมถึงงานบุคคลยังสามารถคิดจากฝ่ายบริหารได้ในช่วงนี้

อาจแนะนำ ทีม HR  สาย Learning & Engagement ครับ เพื่อเข้ามาปิดช่องว่างเรื่องการเรียนรู้ของกลุ่มพนักงานขาย รวมถึงทำระบบสมรรถนะ (Competency) ให้กับพนักงานทั้งองค์กรได้ รวมถึงสร้างแผนพัฒนารายบุคคล (Individual development plan) ได้ครับ ซึ่งส่วนนี้เองจะช่วยในการพัฒนาคน และช่วยลดการลาออกของพนักงาน รวมถึงสายงานนี้จะเพิ่ม Productivity ให้กับพนักงานได้อีกทางครับ เพราะพนักงานคือทรัพยากรสำคัญของบริษัท หากเราพัฒนาได้ตรงการพัฒนา (Type) จะทำให้พัฒนาสามารถทำงานได้มากขึ้น รวมถึงทำให้พนักงานเห็นว่า บริษัทให้ความสำคัญกับเค้าด้วย ซึ่งทำให้เค้าผูกพันธ์กับองค์กรมากขึ้นครับ และให้ HR กลุ่มนี้เองช่วยสนับสนุนกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและความผูกพันองค์กร (Culture & Engagement) ให้กับบริษัทได้ด้วย แต่ฝ่ายบริหารต้องให้ความร่วมมือและจริงจังในการทำกิจกรรม อบรม รวมถึงสร้างให้เกิดพฤติกรรมตัวอย่างครับ จนการเป็นค่านิยมร่วมหรือวัฒนธรรมองค์กรครับ

แต่เดี๋ยวก่อน! หากมองว่าระบบ Performance Management ของ HR เรายังไม่ประสบผลสำเร็จ และเป็นเป้าหมาย (Goal) หลักของเราในขณะนี้ แนะนำให้พัฒนา HR หรือ สรรหาทีม HR ฝั่ง HR Strategy หรือ HRM ที่เคยทำระบบประเมินแบบ Performance Management System (PMS) หรือ จะ Objective and Key Results  (OKRs) ที่สำเร็จมาแล้วจากที่อื่นก็ได้ครับ ซึ่งกลุ่มงานเหล่านี้จะมาช่วยเสริมทีม HR ในการวัดเป้าหมายและตีค่างานออกมาเป็นตัวเลขในการชี้วัดได้ชัดเจนมากขึ้น รวมถึงจะช่วยท่านในการยกระดับองค์กรให้เป็นระบบและมาตรฐานด้วยการนำกลยุทธ์ HR มาปรับใช้ให้ครับ แต่ถ้ามองว่า อยากได้อาวุธครบมือขึ้นมาหน่อยอาจจ้าง HR Business Partner มาเป็นเพื่อนคู่คิดกับธุรกิจครับ แล้วลองคุยหรือปรึกษาเนื้องานที่ทาง HRBP ท่านนั้นผ่านงานมาครับ ว่าสามารถเติมเต็มสิ่งที่คาดหวังขององค์กรได้หรือไม่ครับ แล้วมีความถนัดในธุรกิจประเภทของท่านมากน้อยเพียงใด เพราะเค้าจะช่วนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรมาเป็นแผนการเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนให้ และสร้างคนให้เติบโตไปพร้อมกับธุรกิจครับ

Q3: ระบบ Performance Management บางทีก็ไม่รู้ว่าจะวัดเป้าหมายออกมาเป็นตัวเลขยังไง?

จากคำถามเรื่อง ระบบ Performance Management บางทีไม่รู้ว่าจะวัดเป้าหมายเป็นตัวเลขได้อย่างไร อาจต้องเจาะลึกเข้าไปในรูปแบบการตั้งหรือประเมิน KPI ครับ ว่าโครงการตั้ง Performance Management System มีความเข้มข้น และกระจายเป้าหมายอย่างไร ซึ่งในการตั้งโครง Performance อาจต้องตั้งเป้าหมายใหญ่ระดับองค์กรให้เป็นตัวเลขที่ชัดเจนก่อนครับ อาทิ

องค์กรเรากำหนด KPI 3 ตัว และ 5 ระดับ คิดค่าน้ำหนัก 100%

หมายเหตุ โดยกรณีนี้เอง ตัว KPI ตัวที่ 3 อาจจะมีหรือไม่มีก็ได้เพราะเป็นการวัดเรื่องมิติเรื่องคน แต่ในการวัดผลนี้เองหากองค์กรเรามองเรื่องการพนักงาน (People) ก็สามารถใส่เพื่อ ให้เกิด Continuous learning culture ขององค์กร

ซึ่งจากตัวอย่างที่ยกให้จะพบว่า KPI สองตัวแรกจะถูกกำหนดได้ชัดเจนอยู่แล้วและเป็นตัวเลขที่วัดได้ จากผลประกอบการของบริษัท แต่ในกรณี KPI ตัวที่ 3 อาจจะพบว่าจะวัดค่าเป็น % ได้อย่างไร ซึ่งกรณีเหล่านี้เองเราอาจต้องกำหนด Form ให้กับ KPI ตัวนั้นที่เราจะวัด ซึ่งแผน Individual development plan นี้ เราอาจนำไปใส่ใน Training Plan ว่าแผนพัฒนาเป็นแบบไหนตามกระบวนการ 70:20:10 แล้วทำเป็นเอกสารตรวจสอบ (Check list) ว่าสำเร็จหรือไม่ จากนั้นให้ HR ส่งให้หัวหน้างานส่งสรุปหรือหลักฐานการพัฒนาพนักงาน และ HR นำมาสอบทานว่า สำเร็จ จากนั้นนำมากคำนวนเป็น % ค่าความสำเร็จ เช่นพนักงานมีแผน IDP 5 เรื่องสำหรับปีนี้ แต่ผ่านการอบรม หรือ เรียนรู้ หรือสอบ หรือการสรุปคู่มือ หรือทำ Report ส่งได้ 3 เรื่อง ก็สามารถสรุปค่าความสำเร็จที่ ร้อยละ 60 จากแผนที่วางไว้ครับ

กรณีการกระจาย KPI ลงรายแผนก และแผนกเหล่านั้นเป็นหน่วยงานสนับสนุน (Support) ซึ่งอาจจะวัดด้วยการเพิ่มผลกำไรบริษัทไม่ได้ หรือสร้างผลกำไรไม่ได้ อาจใช้ตัววัดการลด % ค่าใช้จ่ายของหน่วยงาน หรือ วัดร้อยละความสำเร็จของงานก็ได้ ผ่าน Action plan รายปีของแผนก ว่าตรงตามแผน (Timeline) หรือไม่

สมมุติบัญชีต้องปิดบัญชีทุกวันที่ 5 ของเดือน  แต่ปิดได้จริงวันที่ 7 ก็ถือว่าเดือนนั้นๆ จำนวน 3 ครั้ง ที่ไม่ประสบความสำเร็จ เท่ากับตรงตามแผนที่ 9 ครั้ง ทำให้ ร้อยละความสำเร็จอยู่ที่ 75  ซึ่งระดับความสำเร็จอาจอยู่ที่ มาตรฐานหรือควรปรับปรุง หรือจะกำหนด KPI จาก 100% คือดีมาก หรือหากผลิดพลาดเพียง 1 ครั้ง ก็ทำให้ได้ 0% ใน KPI ข้อนั้นของแผนก โดยขึ้นแล้วแต่ทางต้นสังกัดร่วมกันกำหนดครับ

นอกจากนี้เราอาจจะตั้ง KPI ให้มีวัดทั้งเชิงปริมาณ (Quantity) หรือคุณภาพ (Quality) ก็ได้ สำหรับบางงานเพื่อควบคุมทั้งปริมาณและคุณภาพ ในการทำ อาทิ กำหนดให้ HR จัดกิจกรรม จำนวน 8 กิจกรรมต่อปี และจำนวนคนเข้างานนับที่ ร้อยละ 80 ของพนักงานที่ลงชื่อเข้าร่วม ถึงเป็นค่าที่ดีเยี่ยม และไล่ลำดับลงมาโดยไม่นับจำนวนครั้งเพียงเชิงปริมาณ (Quantity) อย่างเดียว แต่วัดคุณภาพ (Quality) คือจำนวนผู้เข้าร่วมด้วยครับ

โดยเราอาจจะให้ทางพนักงานลองเขียน KPI แบบ SMART ง่ายๆ ขึ้นมาครับ แล้วให้พนักงานเขียนค่าตัวเลขในใจที่พนักงานหรือแผนกนั้นๆ ทำได้แน่นอนขึ้นมาครับ แล้วตั้งเป็นหมายนั้นเป็นค่ามาตราฐาน หรือค่าสูงสุด ตามความยากง่ายและความเหมาะสมครับ แต่สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมว่าจะต้องสอดคล้องกับ KPI ขององค์กรที่เรากำหนดร่วมกันครับ โดยจะยกตัวอย่างให้เข้าใจได้ง่านตาม ตารางข้างล่างครับ

ซึ่งจากที่เสนอตัวอย่างให้ จะพบว่าเป็นรูปแบบการตั้ง ระดับองค์กร แผนก และลงมาที่แผนรายบุคคลครับ ซึ่งขึ้นอยู่กับทางองค์กรของเราอีกทีครับ ว่าจะเลือกปรับหรือลดส่วนไหนการทำ Performance Management ให้กับพนักงานอีกทีครับ

Q4: หากผูกระบบเงินเดือนและโบนัสเข้ากับ Performance Management คนจะไม่กล้าตั้งเป้าสูง แล้วควรจะแยกยังไง?

เมื่อบริษัทมีการทำระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) แล้วการผูกการประเมินเข้ากับการปรับเงินและโบนัส  สิ่งที่สำคัญ คือการสื่อความ หรือการสื่อสาร เรื่องการประเมินให้พนักงานทราบถึงความเป็นธรรมในการใช้เครื่องมือประเมิน และชี้แจงความคาดหวังของพนักงานให้ชัดเจน เพื่อให้พนักงานเข้าใจเป้าหมายร่วมกันก่อนครับ โดยสื่อสารถึงการตั้งเป้าหมายที่ทำได้ให้เป็นเกณฑ์มาตรฐาน แล้วปรับเพิ่มขึ้นในอัตราที่เป็นไปได้ และระดับความผิดพลาดที่รับได้ของการตั้ง KPI นะครับ

สิ่งแรกที่ HR และฝ่ายบริหารควรทำ คือจัดอบรม หรือจัด Workshop ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายร่วมกันครับ พยายามทำให้พนักงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบประเมิน และให้พนักงานรู้สึกว่าเป้าหมายเป็นสิ่งที่ตัวเองได้มีส่วนร่วมในการตั้งครับ เพื่อลดการต่อต้านหรือ การไม่รับระบบประเมิน และมองว่าเป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้สูงเกินไป ซึ่งบทบาทที่สำคัญมากกว่า HR ก็คือ หัวหน้างานครับ ที่ต้องเห็นเป้าหมายขององค์กรและเชื่อมโยงผลงานของแผนกตนเองให้ได้ รวมถึงต้องกล้าที่จะท้าทายกับเป้าหมายที่สูงขึ้น และพร้อมที่จะยอมรับความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้นให้ได้ ซึ่งต้องสร้างให้พนักงานเห็นตั้งแต่การจัดอบรมหรือ Workshop ครับ

แต่หากจะทำระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) แยกออกจากระบบเงินเดือนและโบนัส งั้นคงต้องลองมองย้อนไปที่วัตถุประสงค์ในการจัดทำระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ครับ ว่าบริษัทจัดทำขึ้นเพื่ออะไร ก็คงต้องสื่อความให้พนักงานทราบชัดเจน ว่าไม่มีผลต่อการปรับเงินเดือนและโบนัส และต้องชี้แจงเหตุผลครับ ว่าสิ่งที่จะให้พนักงานทำนอกเหนือจากงาน ทำแล้วพนักงานได้อะไร ซึ่งหากทำแล้วไม่ได้อะไรเลย แต่พนักงานต้องเสียเวลาเพิ่มขึ้น ระบบการบริหารผลงานอาจถูกใส่เป้าหมายง่ายๆ และทำให้เสร็จๆ ไปมากกว่า มองที่วัตถุประสงค์ของการทำ สรุปพนักงานประสบความสำเร็จกับผลงานทั้งหมด แต่เป้าหมายองค์กรกับตกเป้าครับ

ตัวอย่างเช่น แผนก Sales สามารถหาลูกค้าได้ 10 รายต่อเดือน ซึ่งทำได้ทุกเดือน แต่ยอดการขายอยู่ที่รายละ 50,000 บาท แต่เป้าหมายองค์กรคือ ผลการดำเนินงานส่วนของรายได้ของบริษัท 10 ล้านบาทต่อปี

ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ระบบการประเมินส่วนบุคคลไม่มีผลต่อเป้าหมายองค์กรแต่อย่างใด ดังนั้นถ้าหากอยากจะแยก อยากนำเสนอทาง HR อาจจะใช้การให้รางวัลพิเศษ (Reward) หรือการยกย่องชมเชย (Recognition) และให้ตั้งเป้าหมายที่เกี่ยวเนื่องกับเป้าหมายองค์กร และในกรณีที่พนักงานทำไปเกินเป้าหมายที่กำหนด หรือสามารถทำได้ตาม KPI ที่ตั้งไว้ และเมื่อพนักงานคุ้นชินรวมถึงรู้การจัดทำในอนาคต เราอาจค่อยนำมาใช้ประเมินผลงานจริงก็ได้ครับ

สุดท้ายนี้ อยากให้ HR และฝ่ายบริหาร ย้อนกับไปมองที่ Vision Mission หรือ Core Value ขององค์กรอีกครั้งครับ เพราะเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งวิกฤติจากไวรัส COVID-19 และเราต้องอาศัยความคล่องตัวทางของธุรกิจ  ทำให้การจ้างพนักงานหรือ HR ล้วนมีความสำคัญทั้งสิ้น บริษัทต้องมี HR ที่ตรงกับความต้องการทางธุรกิจ และสามารถพาพนักงานปรับตัวไปกับธุรกิจในโลกปัจจุบันครับ