สรุปเสวนา How to Build Leadership Culture at KBank หัวใจแห่งความสำเร็จของทุกองค์กร

ในวันที่ 19 มกราคม 2024 HR Community by SEAC ได้เชิญ Top Executive และ Top HR มาร่วมพูดคุยแบบ Exclusive Talk กับ คุณแนน หทัยพร เจียมประเสริฐ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานทรัพยากรบุคคล จาก KBank ถึงเบื้องลึกเบื้องหลัง รับฟังประสบการณ์การสร้าง Leadership Culture ในองค์กรให้ประสบความสำเร็จ พร้อมอยากชวนทุกคนคิด มองภาพใหม่เรื่อง Leadership ในองค์กรที่ผู้บริหารวันนี้ต้องเริ่มคิดใหม่ หากอยาก Transform องค์กรให้สำเร็จ ซึ่งถือเป็นหัวข้อสำคัญมากในโลกยุคปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (Rapidly Change) จนเราตามไม่ทันแน่หากไม่รู้จักหาความรู้เพิ่มเติมตลอดเวลา

เสวนานี้จะทำให้เราเข้าใจความสำคัญของ Leadership Culture จากผู้บริหารสู่พนักงาน และหัวใจของการสร้างความสำเร็จให้องค์กร โดยมีเคสตัวอย่างจริงจาก KBank ที่โดดเด่นมากในแง่ของการสร้างผู้นำในองค์กร เสวนานี้จะทำให้เราเข้าใจว่าหากต้องการเติบโตเป็นองค์กรแห่งอนาคต เราต้องมีแนวคิดอย่างไร

อ่านสรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้ได้ที่นี่

สรุปเสวนา How to Build Leadership Culture at KBank หัวใจแห่งความสำเร็จของทุกองค์กร

การที่ KBank เริ่มให้ความสำคัญกับการสร้าง Leadership Culture ก็เกิดมาจากการที่โลกธุรกิจของเราเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด จึงเกิดแนวคิดตามมาว่าเราจะตอบโจทย์ลูกค้าให้มากที่สุดได้อย่างไร จนได้ข้อสรุปว่าแม้ทุกคนจะมีส่วนสำคัญในการ Transform องค์กรก็จริง แต่การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเกิดจากการมีผู้นำที่ดี โดย KBank ได้รับแรงบันดาลใจมาจาก Business Principle (พฤติกรรมในการทำงานของคนที่เป็นผู้นำ) จากบริษัท Amazon เช่น เรื่องของการสร้างความเชื่อมั่น (Trust), สร้างความเป็นเจ้าของ (Ownership), การคิดให้ใหญ่ (Think Big)

KBank เริ่มต้นวางแผนจากการคิดว่าอยากให้ผู้นำขององค์กรมีลักษณะเป็นแบบไหน และได้คำตอบว่า KBank ต้องการผู้นำแบบ Purposeful and Practical Leader หมายความว่าองค์กรต้องการผู้นำที่มีเป้าหมายชัดเจนว่าจะทำอะไร และทำเพื่ออะไร หากผู้นำมีแนวคิดแบบนี้ องค์กรก็จะประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่เป้าหมายของผู้นำไม่ชัดเจน

สิ่งที่ KBank ต้องการจากผู้นำมีดังนี้

1. ต้องการผู้นำที่มี Self Awareness และสามารถตัดสินใจได้เมื่ออยู่ในจุดที่ต้องทำ
2. ผู้นำต้องรู้ว่าเราต้องแก้ปัญหาเรื่องอะไร 
3. ต้องทำเป้าหมายให้สำเร็จ
4. ผู้นำต้องทำให้พนักงานเห็นว่างานที่ทำอยู่มีความหมาย เรื่องนี้สำคัญมาก ๆ 
5. ผู้นำต้องกระตุ้นให้คนของเราทดลองทำ กล้าเรียนรู้ 
6. ผู้นำต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้ทีมเติบโตไปพร้อม ๆ กับเรา
7. ผู้นำต้องทำให้พนักงานทุกคนพร้อมผนึกกำลังซึ่งกันและกัน ในที่นี้หมายรวมถึงลูกค้าหรือคนที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของเราด้วย 
8. ผู้นำต้องตระหนักว่าไม่มีงานไหนที่สำเร็จได้ด้วยตัวเอง แต่ทุกคนต้องรู้จักพึ่งพากัน

คุณแนน หทัยพร เจียมประเสริฐ กล่าวเสริมว่าเวลาเราจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาใหม่ เราต้องทำให้ HR รู้สึกว่าตนมีหน้าที่ทำให้มันสำเร็จ หาก HR ไม่รู้สึกอินกับมัน ไม่รู้สึกว่าสิ่งนี้จะสร้างประโยชน์ได้อย่างไร ก็มีโอกาสที่แผนงานดังกล่าวจะล้มเหลว ดังนั้นหากเราต้องการให้บุคลากรของเรารู้สึกเป็นเจ้าของในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เราต้องเปิดโอกาสให้เขาเสนอว่าสิ่งที่เขาต้องการคืออะไร ต้องมีพื้นที่ให้เขากล้าพูดออกมา ต้องหมั่นตั้งคำถามว่าสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ตอบสนองความต้องการของผู้ที่เกี่ยวข้องจริง ๆ แล้วหรือไม่ โดยกระบวนการหาคำตอบตรงนี้สามารถเริ่มจากการทำเวิร์คช็อปภายในองค์กรก็ได้เช่นกัน และหากผู้นำเป็นคนสื่อสาร Core Value ออกมาและทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Lead by Example – Role Model) คนที่เป็นผู้ตามก็จะเริ่มปฏิบัติต่อไปเอง เพราะมองว่าเป็นสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ น่าจะเป็นผลดีกับองค์กร

​​McKinsey ได้ทำการวิจัยและพบว่าการทำให้คนเปลี่ยนพฤติกรรมคือการมีแบบอย่างที่ดี, รู้สึกว่าสิ่งที่ผู้นำร้องขอเป้นสิ่งที่สมเหตุสมผล (Make Sense), รู้สึกว่าตนมีทักษะเพียงพอในการทดลองทำสิ่งใหม่ และสิ่งสุดท้ายคือการเห็นว่าองค์กรมีโครงสร้างกับระบบที่แข็งแรงมารองรับให้เราทำตามคำสั่งที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

ที่ KBank จะมีการเลือก Leadership Value มาใช้ให้เหมาะกับสถานการณ์ละช่วง แล้วโฟกัสแค่หัวข้อนั้น ๆ เป็นหลัก ไม่จำเป็นต้องสอนหรือบังคับให้พนักงานโฟกัสกับทุกอย่าง แต่องค์กรต้องมีกระบวนการให้ผู้นำได้ทดลองทำจริง ๆ ต้องมีการตรวจสอบ (Reflection) ว่าสิ่งที่เขาทดลองทำนั้น มีผลลัพธ์กลับมาอย่างไร มีปัญหาอย่างไร มีความท้าทายอย่างไร มีข้อดีอย่างไร แล้วเอาข้อมูลมาแลกเปลี่ยน มาวิเคราะห์ร่วมกัน โดยที่กสิกรจะมีวันที่เรียกว่า Leadership Reflection Day คอยตอบโจทย์เรื่องนี้โดยตรง

ที่ KBank จะมีการทำแบบสำรวจตลอดระยะเวลาทำงาน จะมีการถามว่าพนักงานรู้สึกได้ไหมว่าผู้นำมีศักยภาพเพียงพอกับการทำงาน สามารถช่วยผลักดันให้เราเติบโตตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยองค์กรต่าง ๆ สามารถใช้กระบวนการสำรวจแบบ 360 องศาก็ได้ และคำตอบที่เราได้ก็ควรถูกนำไปต่อยอด เกิดเป็นค่านิยมใหม่ขององค์กร เช่น การนำไปสู่คำตอบว่า “หากคุณต้องการเป็นผู้นำของกสิกรไทย คุณจะต้องมีคุณสมบัติแบบไหน” ซึ่งในปลายทางเราอาจไม่ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงเป๊ะก็ได้ แต่ก็สามารถหาคนที่มีคุณสมบัติใกล้เคียง แล้วค่อยเสริมทักษะให้ทีละนิดทีละหน่อย

นอกจากนี้ KBank ยังขึ้นชื่อในเรื่องการ Rotate ผู้นำให้ทดลองทำอะไรใหม่ ๆ เช่น เราอาจประสบความสำเร็จ มีทักษะในการบริหารคนในสายงานหนึ่งแล้ว แต่เราก็ควรรู้ด้วยว่าหากเราต้องเป็นผู้นำของคนกลุ่มอื่นที่อาจมีกระบวนการทำงานต่างออกไป, มีจำนวนคนมาก – น้อยต่างกันไป เราจะต้องเลือกใช้กลยุทธ์อย่างไรให้ตอบโจทย์การทำงานของคนกลุ่มใหม่ (In Their Shoes) การได้ทดลองทำสิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เราเป็นผู้นำที่ดีขึ้นกว่าเดิม

เมื่อผู้นำแข็งแรงแล้ว สิ่งต่อมาก็คือการหาคำตอบว่า “อะไรคือสิ่งที่ทำให้พนักงานเลือกอยู่กับกสิกรไทยต่อไป” ความเข้าใจตรงนี้จะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วม (Engagement) ระหว่างกันมากขึ้น สิ่งนี้เรียกว่า Employee Value Proposition เช่น การหาคำตอบว่าองค์กรของเราจะช่วยให้พนักงานเติบโตแบบไม่มีขีดจำกัด (Limitless Growth) ได้อย่างไร, มีคนเก่งให้พนักงานได้เรียนรู้ระหว่างกันหรือไม่ (Talented People Everyday) และท้ายสุดคือเราต้องตอบให้ได้ว่าองค์กรของเราเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดหากเทียบกับที่อื่นหรือยัง ? ซึ่งในความจริงแล้ว กระบวนการนี้จะเกิดขึ้นได้ดีก็ต่อเมื่อมีผู้นำที่ดี ทุกอย่างต้องส่งเสริมกันไปแบบองค์รวม

คุณแนนกล่าวปิดท้ายว่า Leadership Culture จะง่ายขึ้นเยอะหากผู้นำเป็นคนที่เห็นเองว่า “มันควรจะเกิดขึ้นในองค์กรได้แล้ว” ซึ่ง HR สามารถเน้นย้ำความสำคัญด้วยการ “สร้างเวที” ให้ผู้นำถูกเน้นย้ำเรื่องนี้ก็ได้ เช่น การกำหนดให้ผู้นำพูดเกี่ยวกับ Leadership Value ในทุกครั้งที่มีประชุมรวม ซึ่งพอผู้นำเป็นผู้พูดเรื่องนี้ด้วยตัวเองแล้ว ได้สร้างความเชื่อมั่นให้คนไปแล้ว พวกเขาก็จะรู้สึกว่าต้องทำสิ่งนี้ให้สำเร็จ ไม่มองข้ามเพราะรู้สึกว่ามันอยู่ไกลตัว โดยวัฒนธรรมนี้เป็นสิ่งที่เราต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต ไม่มีวัฒนธรรมไหนที่ดีที่สุดและจะอยู่ตลอดไป