เมื่อ Data, AI และเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การบริหารคนก็ต้องขยับตามให้ทัน เพราะโจทย์ของ HR วันนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่การดูแลพนักงาน แต่ต้องเชื่อมเรื่อง “คน” เข้ากับทิศทางและการเติบโตของธุรกิจให้ได้มากขึ้น
นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR HERO SUMMIT 2026 งานสัมมนาด้าน HR และ Business ที่กลับมาเป็นปีที่ 5 ภายใต้แนวคิด “Strategy with Data, Growth with People” ซึ่งรวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้าน HR มาแชร์เรื่องราวที่น่าสนใจ ครอบคลุมหลายด้าน ตั้งแต่ People & HR Analytics, AI for HR, Modern Hiring, Talent Acquisition, People Transformation ไปจนถึง Employee Engagement & Experience
HREX จึงขอรวบรวมประเด็นสำคัญที่น่าสนใจจากงานนี้มาสรุปให้ HR ได้อ่านกันว่า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน HR และผู้นำองค์กรควรปรับวิธีคิด วางกลยุทธ์ และบริหารคนอย่างไร เพื่อให้คนเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ
The Human Side of the AI Transformation Paradox
“คนทำงานพร้อมใช้ AI แล้ว แต่กลับเจอปัญหาว่าองค์กรยังไม่พร้อมเปลี่ยนเสียอย่างนั้น”
นี่คือปัญหาที่คุณ อิศรา สมิตะพินทุ Chief Executive Officer จาก Inspira บอกว่ามันคือความย้อนแย้งสำคัญที่กำลังเกิดขึ้นจริง เมื่อพนักงานจำนวนมากเริ่มใช้ AI ได้คล่องขึ้น เห็นประโยชน์ และพร้อมนำมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แต่โครงสร้างและวิธีทำงานขององค์กรกลับยังเปลี่ยนตามไม่ทัน
เธอ้างอิงข้อมูลจาก Work Trend Index 2026 ของ Microsoft ที่ระบุว่า แม้งานกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว แต่หลายบริษัทยังตามการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ทัน นี่จึงไม่ใช่แค่โจทย์ว่าพนักงาน “ใช้ AI เป็นหรือไม่” แต่อยู่ที่ว่าองค์กรพร้อมเปิดพื้นที่ให้คนใช้ศักยภาพเหล่านั้นได้มากแค่ไหน
ความท้าทายจึงอยู่ที่การขยับจากการอบรมให้คนใช้ AI ไปสู่การออกแบบ “วิธีทำงาน” ใหม่ทั้งระบบ เพราะต่อให้พนักงานบางคนใช้ AI ได้เก่งขึ้น หาก Workflow ยังเหมือนเดิม ผลลัพธ์ก็อาจเกิดขึ้นเฉพาะกับคนบางกลุ่ม ความรู้ไม่ได้ถูกส่งต่อ และประสิทธิภาพของทั้งทีมไม่ได้เพิ่มขึ้นตาม สิ่งที่ทำแล้วได้ผลควรถูกถอดออกมาเป็นวิธีปฏิบัติที่คนอื่นนำไปใช้ต่อได้ พร้อมกำหนดให้ชัดว่าในแต่ละขั้นตอน AI ควรรับบทบาทอะไร มนุษย์ควรตัดสินใจตรงไหน และทั้ง 2 ฝ่ายจะทำงานร่วมกันอย่างไร
บทบาทของผู้นำจึงไม่ได้อยู่ที่การเร่งให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องมอง Workflow ทั้งเส้นและหาจุดที่ควรออกแบบใหม่ คุณอิศรามองว่าผู้นำในยุค AI จำเป็นต้องมีทักษะเพิ่มเติม 3 ทักษะใหญ่ ๆ คือ Clarity, Workflow Thinking และ Learning System
Clarity เริ่มจากกำหนดทิศทางการใช้ AI ให้ชัดเจน เป็นตัวอย่างในการใช้งาน และเลือก Use Case ที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กรจริง
Workflow Thinking หัวหน้าต้องชวนทีมตั้งคำถามกับกระบวนการทำงานอยู่เสมอ เพราะการทำให้งานบางขั้นเร็วขึ้นไม่ได้หมายความว่าทั้งระบบเร็วขึ้น หากคอขวดเดิมยังอยู่ หรือเพียงย้ายจากจุดหนึ่งไปอยู่อีกจุดหนึ่ง
อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้เทคโนโลยีคือการทำให้องค์กรกลายเป็น Learning System ที่ความเก่งไม่ได้หยุดอยู่กับคนเพียงไม่กี่คน ทีมควรมีพื้นที่นำสิ่งที่ทดลองแล้วได้ผลมาแบ่งปัน ปรับใช้ และพัฒนาต่อจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของการทำงาน องค์กรจึงต้องสร้างแรงจูงใจให้คนแบ่งปันวิธีใช้ AI ที่มีประสิทธิภาพ
“เพราะเป้าหมายไม่ใช่การมี “คนเก่ง AI” เพิ่มขึ้นทีละคน แต่คือการทำให้ทั้งทีมเรียนรู้และเก่งขึ้นไปพร้อมกัน”
การเปลี่ยนผ่านด้วย AI จะเกิดขึ้นได้หรือไม่ยังขึ้นอยู่กับ Human Factor อย่างมาก ผู้นำจำเป็นต้องพัฒนาทักษะมนุษย์ที่เทคโนโลยีทดแทนได้ยาก นำโดย Attention, Collaboration, Trust และ Curiosity เป็นต้น เพื่อสร้างสิ่งที่คุณอิศราเรียกว่า Frontier Leadership
“เพราะองค์กรที่จะกลายเป็น Frontier Firm ไม่ได้เกิดจากการมีเครื่องมือ AI ที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ต้องมีผู้นำที่กล้าออกแบบงานใหม่ ทำให้ความรู้ไหลเวียน และสร้างสภาพแวดล้อมที่คนทั้งองค์กรสามารถใช้ AI แล้วเติบโตไปด้วยกันได้”
Humanity at Scale: Redefining Employee Experience with an AI-First Mindset
คุณ ธนิชพร วุฒิลักษณ์ Head of People จาก LINE MAN Wongnai ชวนมองปัญหาที่ HR หลายองค์กรคุ้นเคยดี นั่นคือเรามักรู้ว่าพนักงาน “ไม่แฮปปี้” เมื่อทุกอย่างสายเกินไปแล้ว เช่น ตอนที่ใบลาออกถูกส่งมาถึงมือ ขณะที่ข้อมูลจาก Exit Interview ก็อาจไม่ได้บอกสาเหตุทั้งหมดที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจนั้น
แล้วจะทำอย่างไร องค์กรจะมองเห็นสัญญาณและลงมือทำอะไรได้บ้างก่อนที่พนักงานจะตัดสินใจเดินออกไป ?
สำหรับ LINE MAN Wongnai ทางออกขององค์กรคือการนำ AI มาช่วยพัฒนา People Bot สำหรับตอบคำถามภายในองค์กรโดยเฉพาะ
คุณธนิชพรเล่าว่า แค่เดิมพนักงานมักเข้ามาถาม HR เรื่องต่าง ๆ ผ่าน Slack ไม่ว่าจะเป็นเรื่องนโยบาย สวัสดิการ ไปจนถึงคำถามที่ไม่ได้เกี่ยวกับ HR โดยตรง ช่องทางนี้จึงเปรียบเหมือนเป็น Safe Space ให้คนกล้าถามในสิ่งที่ไม่รู้จะไปถามใคร แต่ในอีกด้าน HR ก็ต้องใช้เวลาจำนวนมากกับคำถามเดิม ๆ เช่นกัน เมื่อมี Bot เข้ามาช่วย พนักงานจึงได้รับคำตอบเร็วขึ้น ขณะที่จำนวนคำถามที่ต้องส่งต่อถึง HR เหลือประมาณ 10 คำถามต่อสัปดาห์
ที่น่าสนใจคือพนักงานไม่ได้ต่อต้านการคุยกับ AI ขอเพียงคำตอบนั้นรวดเร็วและถูกต้อง ส่วนช่องทางพูดคุยกับ HR โดยตรงก็ยังคงอยู่สำหรับเรื่องที่ต้องใช้การตัดสินใจหรือความเข้าใจจากมนุษย์
เบื้องหลังการพัฒนาเครื่องมือดังกล่าว LINE MAN Wongnai พบสิ่งที่คุณธนิชพรเรียกว่า “ความเงียบ” ในองค์กร ซึ่งมีหลายรูปแบบ บางคนไม่เคยถามอะไรเลย บางคนถามแต่ไม่ได้รับคำตอบในเวลาที่ต้องการ และบางคนไม่เคยส่งสัญญาณอะไรเลย จนกระทั่งยื่นใบลาออก
“ข้อมูลพบว่า 46% ของพนักงานไม่เคยถามคำถามในช่องแชทเดิม ขณะที่ 36% ของคนที่ลาออกไม่ได้บอกใครมาก่อนว่าจะไป และ 42% มองว่าหากหัวหน้าหรือองค์กรทำอะไรบางอย่างก่อนหน้านั้น การลาออกอาจป้องกันได้…
“ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า การที่พนักงาน “เงียบ” ไม่ได้แปลว่าเขาไม่มีปัญหาเสมอไป แต่อาจเป็นเพราะองค์กรยังไม่มีช่องทางที่เข้าถึงเขาในเวลาที่เหมาะสม”
LINE MAN Wongnai จึงลองวิเคราะห์ข้อมูลการลาออกย้อนหลัง 265 กรณี จนพบพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ 9 รูปแบบ และนำมาประเมินระดับความเสี่ยงตั้งแต่ Critical Risk ไปจนถึง Low Risk เพื่อช่วยให้องค์กรเห็นกลุ่มที่ควรเข้าไปพูดคุยก่อน
อย่างไรก็ตาม คุณธนิชพรย้ำว่าโมเดลเหล่านี้ยังไม่ควรถูกใช้เป็นคำตัดสินเพียงลำพัง แต่ต้องทดสอบควบคู่กับวิธีอย่าง Stay Interview และข้อมูลจากมนุษย์ เพราะเป้าหมายไม่ใช่การให้ AI ฟันธงว่าใครกำลังจะลาออก แต่คือการทำให้ HR และ Manager มองเห็นสัญญาณเร็วขึ้น และรู้ว่าควรเริ่มบทสนทนากับพนักงานตรงไหน
การใช้ AI เพื่อยกระดับ Employee Experience ไม่ได้อยู่ที่การเก็บข้อมูลให้ได้มากที่สุด แต่อยู่ที่การตั้งคำถามกับข้อมูลที่มีอยู่ให้ดีขึ้นว่า ใครยังไม่อยู่ใน Data ของเรา ใครไม่เคยพูด และใครพูดแล้วแต่เราไม่ได้ยิน ต่อให้ผลสำรวจความพึงพอใจออกมาดีถึง 80% ก็ยังเหลืออีก 20% ที่องค์กรควรทำความเข้าใจ
“AI อาจยังไม่สามารถทำให้องค์กรได้ยินเสียงพนักงานครบ 100% แต่สามารถช่วยลดงานซ้ำ คืนเวลาให้ HR และเปิดโอกาสให้ทีม People เข้าไปสร้างปฏิสัมพันธ์กับพนักงานในจุดที่มนุษย์ยังจำเป็นที่สุดได้มากขึ้น” คุณธนิชพรทิ้งท้าย
AI Matching vs Human Judgment: Who Wins in Modern Hiring?
คุณ ปตินันต์ วชิรมณ์ Co-Founder & CEO จาก ScoutOut และคุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนคุยถึงบทบาทของ AI ในงาน Recruitment โดยมีคุณสหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX เป็นผู้ดำเนินรายการ
วิทยากรทั้ง 2 ท่านมองตรงกันว่า AI ทุกวันนี้เก่งขึ้น และไปได้ไกลมากแล้ว โดยเฉพาะเรื่องความเร็ว การจัดการข้อมูลจำนวนมาก และการจับ Pattern จากข้อมูล AI ช่วยคัดกรองผู้สมัครหลักพันคนในแคมเปญรับเด็กจบใหม่ หรือช่วยองค์กรที่มีหลายสาขาจัดการข้อมูลผู้สมัครที่กระจายอยู่หลายจุด
ซึ่งงานเหล่านี้กินเวลาของ Recruiter มาก แต่กลับเป็นพื้นที่ที่ AI เข้ามาช่วยได้ชัดเจน
ไม่ได้มีแต่ HR ที่ใช้ AI ฝั่งผู้สมัครเองก็ใช้ AI มากขึ้น โดยเฉพาะการเขียน Resume ซึ่งก่อนหน้านี้ หลายคนคงเคยได้ยินดราม่าเรื่องกาเอา AI มาตรวจจับว่า ผู้สมัครใช้ AI ทำเรซูเม่ห่อไม่ แต่คุณปตินันต์ชวนตั้งคำถามไว้น่าสนใจว่า “ถ้าเราต้องการคนที่ใช้ AI เป็น แล้วทำไมเราต้องพยายามจับให้ได้ว่าเขาใช้ AI เขียน Resume ด้วย ?”
เพราะการใช้ AI อาจเป็นทักษะที่องค์กรกำลังมองหาอยู่ด้วยซ้ำ สิ่งที่ Recruiter ควรสนใจจึงอยู่ที่ระดับความสามารถในการใช้ AI และดูต่อไปว่าทักษะหรือประสบการณ์ของผู้สมัครสร้างผลลัพธ์อะไรได้จริง
Resume จึงยังทำหน้าที่เป็นใบเบิกทาง ส่วนการประเมินว่าคนคนหนึ่งเหมาะกับงานหรือไม่ ยังต้องดูหลักฐานอื่นประกอบ ทั้งผลงาน ประสบการณ์จริง และการสัมภาษณ์
เมื่อ AI เข้ามาช่วยคัดคน วิเคราะห์ข้อมูล หรือทำ Pre-screening ได้มากขึ้น คำถามต่อมาคือ Recruiter ยังสำคัญแค่ไหน ?
คุณพลวัตมองว่า คนยังได้เปรียบเรื่องการเชื่อมโยงบริบท การตัดสินใจ และ Accountability เพราะสุดท้าย AI ไม่สามารถรับผิดชอบผลลัพธ์ของการจ้างงานแทนมนุษย์ได้ และเราคงไม่อยากให้ AI รับผิดชอบด้วย
เขาชวนคิดต่อว่า หากข้อมูลจากระบบแนะนำว่าไม่ควรรับผู้สมัครคนนี้ แต่ Hiring Manager ซึ่งต้องทำงานกับผู้สมัครคนนั้นกลับใช้วิจารณญาณแล้วเห็นต่าง ความเห็นของคนหน้างานก็ยังมีน้ำหนักมากกว่า ดังนั้น การปล่อยให้ AI ตัดสินแทนทั้งหมดจึงอาจทำให้ Recruiter ค่อย ๆ เสียทักษะในการคิดและประเมินคนไปเสียเอง
อีกประเด็นที่ทั้งคู่พูดถึงคือ หลายองค์กรรู้ว่า AI มีประโยชน์ แต่ยังไม่รู้ว่าจะเริ่มตรงไหนให้จับต้องได้ ? คุณปตินันต์มองว่าเรื่องนี้ต้องเริ่มจาก Buy-in ของผู้บริหาร และทำให้แต่ละฝ่ายเห็นโจทย์เดียวกันก่อน ขณะที่คุณพลวัตเสนอให้กลับไปดู Workflow ของงานจริงว่า แต่ละขั้นตอนใช้ทรัพยากรเท่าไร มีข้อจำกัดตรงไหน และ AI ควรเข้าไปช่วยช่วงใด หากเอาเครื่องมือใหม่ไปใส่ในกระบวนการเดิมโดยไม่คิดใหม่ทั้งระบบ เราอาจได้แค่งานบางช่วงที่เร็วขึ้น แต่ปัญหาเดิมยังคงอยู่
แล้วในเมื่อ AI เก่งขึ้น Recruiter จะตกงานหรือไม่ ? คุณปตินันต์มองว่ามีโอกาส หากยังยึดกับวิธีทำงานแบบเดิม ทางเลือกที่ดีกว่าคือรีบยกระดับตัวเองให้เป็น AI Champion รู้ว่า AI ทำอะไรได้ ใช้ตรงไหนถึงเกิดประโยชน์ และรู้ว่าเมื่อไรควรเชื่อหรือไม่ควรเชื่อข้อมูลจากระบบ
เพราะเมื่อ AI รับงานที่เป็น Routine และงานเชิงข้อมูลไปมากขึ้น คุณค่าของ Recruiter จะยิ่งอยู่ที่การอ่านคน อ่านบริบท ตั้งคำถามให้เป็น และกล้ารับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเอง
Awaken The Hunger: The New World Order of People Development
คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี CEO จาก Gofive ชวนมองการพัฒนาคนจากความรู้สึกที่หลายคนกำลังเจอเหมือนกัน คือโลกเปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะการมาถึงของ AI จนเรารู้สึกเหมือนต้องวิ่งตามเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกัน ทักษะที่เคยใช้ได้ดีวันนี้ก็อาจหมดอายุในอีกไม่กี่ปี
ความกดดันจึงค่อย ๆ สะสมจนบางคนเริ่มเหนื่อยกับการต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ไม่รู้จบ แต่ถ้ามองอีกด้าน เทคโนโลยีก็กำลังเปิดโอกาสให้คนธรรมดาทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจเป็นไปไม่ได้ คนหนึ่งคนสามารถสร้างผลงานได้มากขึ้น เรียนรู้ได้เร็วขึ้น และทำงานได้หลากหลายกว่าที่เคย
แล้วเราจะเปลี่ยนความกังวลเหล่านี้ให้กลายเป็นแรงผลักได้อย่างไร ? คุณจุติพันธุ์ชวนผู้ฟังกลับไปคิดถึงทุกเช้าวันจันทร์ว่า พนักงานของเราอยากตื่นมาทำงานหรือไม่ ยังรู้สึกตื่นเต้นกับสิ่งที่ทำอยู่หรือเปล่า และองค์กรเคยทำให้เขารู้สึกไหมว่า ตัวเองกำลังเก่งขึ้นหรือเชี่ยวชาญขึ้นจากงานที่ทำ ?
คำถามเหล่านี้โยงกลับไปหาเรื่อง Employee Engagement ซึ่งไม่ได้วัดจากความพึงพอใจอย่างเดียว แต่ดูว่าคนยังอยากทุ่มแรงเพิ่มขึ้นเพื่อพาองค์กรไปถึงเป้าหมายหรือไม่
เมื่อมองจากมุมนี้ การพัฒนาคนจึงต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเติบโตเป็นเรื่องที่อยากเข้าไปมีส่วนร่วม ไม่ใช่งานอีกชิ้นที่ถูกมอบหมายให้ทำ หนึ่งในแนวคิดที่คุณจุติพันธุ์หยิบมาเล่าคือ Gamification โดยชวนให้เปลี่ยนมุมมองจากการที่งานเป็น “Task” เป็นสิ่งที่เราต้องทำ ไปเป็น “Quest” หรือการทำให้งานหรือการเรียนรู้มีเป้าหมายที่ชัด มีความรู้สึกอยากพิชิต และเห็นพัฒนาการของตัวเองระหว่างทาง
“เมื่อระบบถูกออกแบบดี การเรียนรู้ก็มีโอกาสกลายเป็นสิ่งที่คนอยากกลับมาทำต่อ มากกว่ากิจกรรมที่ต้องทำให้ครบตามแผน”
แนวคิดนี้ยังสอดคล้องกับการขยับไปสู่ Skill-based Organization ซึ่งองค์กรเริ่มมองคนผ่านทักษะที่มีและทักษะที่กำลังพัฒนา มากกว่าชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ระบบจึงต้องช่วยให้พนักงานเห็นว่าตัวเองมีความสามารถอะไร ขาดอะไร และควรเติบโตไปทางไหน ขณะที่ AI เข้ามาช่วยให้การจัดการข้อมูล การติดตามพัฒนาการ และการออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ทำได้ง่ายขึ้น
เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ทำให้คนเรียนมากที่สุด แต่อยู่ที่ทำให้เขายังมีแรงอยากพัฒนาตัวเองต่อต่างหาก
ช่วงท่าย คุณจุติพันธุ์ย้ำแนวคิด Keeping the Hunger Alive ว่าสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร เพราะต่อให้ AI ช่วยให้เราทำงานได้เร็วและทรงพลังขึ้นมากแค่ไหน สิ่งที่ยังต้องรักษาไว้คือความอยากเรียนรู้ ความอยากเติบโต และความผูกพันระหว่างคนด้วยกัน ในวันที่เครื่องมือช่วยให้งานหลายอย่างง่ายขึ้น Human Connection กลับยิ่งมีความหมาย
องค์กรที่พัฒนาคนได้ดีจึงควรใช้เทคโนโลยีเป็นแรงส่ง ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนยังรู้สึกว่า งานที่ทำมีคุณค่า และยังอยากเดินหน้าต่อไปด้วยตัวเอง
Future-Proofing Talent Acquisition: Driving Strategic Blueprint for Next-Gen Talent
ใน Session นี้ คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ Founder & CEO จาก Brightnest Studio ชวนตั้งคำถามกับคำที่ HR ใช้กันจนคุ้นหู ทั้ง Future-Proof, Talent และ Blueprint โดยมีคุณณัฐวุติ กุลแก้ว รับหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ
เริ่มแรก คุณชุติมามองว่า การ Future-Proof ไม่จำเป็นต้องทำนายอนาคตไกลหลายปี แค่ตอบให้ได้ว่าปีหน้าองค์กรกำลังจะไปทางไหน ต้องใช้คนแบบใด และควรวางแผนกำลังคนอย่างไรให้เดินไปกับ Business Strategy ได้ก็เพียงพอแล้ว ส่วน Blueprint ก็ควรทำหน้าที่เหมือนแผนที่ ที่ช่วยให้องค์กรไม่หลงทางระหว่างการหาคนและพัฒนาคน
ส่วนคุณอภิชาติชวน HR กลับไปดูโจทย์ใหญ่กว่างาน Recruitment ว่า Total Capability ขององค์กรวันนี้แข็งแรงพอจะแข่งขันกับตลาดหรือยัง ก่อนจะเปิดตำแหน่งใหม่ เราต้องรู้ก่อนว่าองค์กรกำลังแข่งด้วยอะไร บางบริษัทแข่งด้วย Speed บางแห่งแข่งด้วย Quality หรือ Cost หากจุดแข็งที่ต้องการคือความเร็ว คนที่รับเข้ามาต้องช่วยให้งานเร็วขึ้นได้จริง หากองค์กรแข่งด้วยคุณภาพ คนที่เข้ามาก็ต้องยกระดับคุณภาพได้ เมื่อมองผ่านกรอบนี้ Talent Acquisition จะไม่ใช่การหาคนให้ครบตาม Headcount แต่เป็นการเติมความสามารถที่ทำให้องค์กรมีแต้มต่อมากขึ้น
เมื่อพูดถึงคำว่า Next-Gen Talent คุณชุติมาเตือนว่าองค์กรควรถามก่อนว่า “เราต้องการอะไร” มากกว่า “เราอยากได้ใคร” เพราะตลาดไม่ได้มี Talent ให้เลือกได้ไม่จำกัด บางองค์กรอยากได้คนมีประสบการณ์สูง ขณะเดียวกันก็อยากได้คนกล้าลองสิ่งใหม่และเรียนรู้เร็ว ซึ่งคุณสมบัติเหล่านี้อาจไม่ได้อยู่ครบในคนคนเดียว อีกเรื่องที่ไม่ควรมองข้ามคือ Talent ภายใน หลายองค์กรทุ่มงบเพื่อ Hunt คนเก่งจากตลาด แต่กลับมองคนที่มีอยู่เป็นของตาย ทั้งที่คนเหล่านั้นอาจมีความสามารถที่ยังไม่เคยถูกใช้เต็มที่ และพร้อมถูกองค์กรอื่นดึงตัวไปได้ทุกเมื่อ
ทั้งสองยังชวนทบทวนนิยามของ Talent ใหม่ว่า คนเก่งเมื่อ 10 ปีก่อนกับคนเก่งที่องค์กรต้องการในปีหน้า ยังเป็นคนแบบเดียวกันหรือไม่ รวมถึงงานบางอย่างจำเป็นต้องใช้ “คน” จริงหรือเปล่า เพราะ Digital Talent และ AI เริ่มเข้ามาเป็นอีกส่วนหนึ่งของกำลังในการส่งมอบงาน นายจ้างจึงต้องแยกให้ออกว่า งานใดควรใช้คน งานใดควรใช้เครื่องมือ และถ้าต้องใช้คน คนคนนั้นควรมีคุณสมบัติแบบไหน ขณะเดียวกัน องค์กรก็ต้องพูดให้ชัดว่าตัวเองให้คุณค่ากับอะไร หากบอกว่าจ่ายตาม Performance แต่ในทางปฏิบัติกลับให้รางวัลกับคนที่อยู่ออฟฟิศดึกที่สุด ความไม่สอดคล้องแบบนี้ย่อมทำให้ทั้งพนักงานและ Talent ที่องค์กรอยากได้มองออกว่าองค์กรคิดอย่างไรจริง ๆ
อีกประเด็นสำคัญคือ การวัดผลของ Talent Acquisition ต้องไปให้ไกลกว่าจำนวนคนที่จ้างได้ คุณอภิชาติชวนถามต่อว่า คนที่รับเข้ามาสร้าง Impact ให้องค์กรมากแค่ไหน และ High Performer ที่เกิดจากการสรรหามีสัดส่วนเท่าไร เพราะการจ้างคนเก่งที่มีต้นทุนสูง แต่ไม่ได้ทำให้องค์กรเดินหน้าเร็วขึ้นหรือดีขึ้น ก็อาจไม่ใช่การลงทุนที่คุ้มค่า เช่นเดียวกับงาน Employer Branding และ Sourcing ที่ไม่ควรจบแค่ยอด Reach หรือจำนวน Profile ที่เข้ามา แต่ต้องดูว่ามี Profile ที่ใช้ได้จริงมากขึ้นหรือไม่ และนำไปสู่การจ้างคนที่ตอบโจทย์ธุรกิจมากขึ้นหรือเปล่า
ท้ายที่สุด คุณชุติมาทิ้งมุมมองว่า TA ไม่ควรมองตัวเองเป็นเพียง Recruiter แต่ควรขยับขึ้นมาเป็น Talent Architect คนที่เข้าใจว่าองค์กรกำลังสร้าง “บ้าน” แบบไหน แล้วเลือกคน ทักษะ และเครื่องมือที่เหมาะสมเข้ามาประกอบกันให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ ขณะที่คุณอภิชาติย้ำว่า หากปีหน้าธุรกิจต้องเปลี่ยน ทั้งโครงสร้างองค์กร จำนวนคน และทักษะที่ใช้ก็อาจต้องเปลี่ยนตาม HR จึงควรถามผู้บริหารให้ชัดว่า Talent Blueprint ของปีหน้าคืออะไร คนที่มีอยู่พอหรือไม่ ต้องสร้างจากข้างใน ซื้อจากข้างนอก หรือโยกคนไปทำบทบาทใหม่ เพราะ Talent Acquisition ที่ดีไม่ได้เริ่มจากการเปิด Job Description แต่เริ่มจากการเข้าใจว่าองค์กรกำลังจะไปไหน และต้องใช้ความสามารถแบบใดเพื่อไปถึงจุดนั้น
Belonging by Design: The New Journey of Employee Engagement
คุณ พงศกร ชันชัยศรีสกุล จาก Lazada Thailand เปิดบทสนทนาเรื่อง Employee Engagement ด้วยคำพูดของ สตีฟ จ๊อบส์ ที่ว่า “Design is not just what it looks like and feels like, design is how it works.” แล้วชวน HR ลองเอาประโยคนี้กลับมาส่องงานของตัวเอง เพราะหลายครั้งสิ่งที่องค์กรภูมิใจอาจเป็นเพียง “What it looks like” ทั้งออฟฟิศสวย สวัสดิการดูดี มุมถ่ายรูปพร้อม
หรือรางวัลด้าน HR รางวัลที่บ่งบอกว่าองค์กรน่าร่วมงานด้วยหลายใบที่ตั้งเรียงอยู่หน้าบริษัท แต่พอถามพนักงานจริง ๆ กลับได้คำตอบอีกแบบ บางบริษัทโพสต์ข่าวรับรางวัลอย่างยิ่งใหญ่ แต่คนข้างในอาจหันมาถามกันว่า “นี่บริษัทเดียวกับที่เราทำงานอยู่หรือเปล่า ?” หรือจัดกิจกรรม Engagement แล้วคนที่ดูมีความสุขที่สุดในรูปกลับเป็นทีม HR เองเสียอย่างนั้น
สำหรับเขา งานด้าน People ที่ดีต้องเริ่มจากคำถามว่า เรากำลังสร้าง Belonging by Design หรือเพียงแต่ง Belonging by Decoration โดยหัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่คำว่า Sincerity – ความจริงใจ เพราะพนักงานมองออกว่าอะไรคือของจริง อะไรคือสิ่งที่จัดไว้ให้ดูดี
สำหรับ Lazada ที่นี่เลือกใช้นโยบาย Zero Spending Policy Only to Win หรือจะไม่จ่ายเงินเพียงเพื่อให้ได้รางวัลด้าน HR เด็ดขาด เพราะเขาเคยเห็นบริษัทเล็กที่ดูแลคนอย่างดีและได้คะแนนจากพนักงานสูงมาก แต่ไม่มีโอกาสขึ้นเวทีเพราะไม่มีงบซื้อโต๊ะ ขณะเดียวกันบางบริษัทมีปัญหาคนลาออกสูง แต่กลับได้รางวัลจากการทุ่มเงินสร้างภาพ ถ้ารางวัลที่ได้สวนทางกับประสบการณ์ของคนข้างใน สุดท้ายสิ่งที่เสียไม่ใช่แค่เงิน แต่คือความน่าเชื่อถือขององค์กรเอง
อีกวิธีที่ Lazada ใช้สร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งคือการออกแบบประสบการณ์ที่เลียนแบบใครไม่ได้ หรือที่เรียกว่า Lazada-Only Experience
ตัวอย่างชัดที่สุดคือ Onboarding พนักงานใหม่จะไม่ได้เริ่มต้นด้วยการนั่งฟังสไลด์ในห้องประชุมตลอดทั้งวัน แต่ต้องไปคลังสินค้า จับเครื่องสแกน หยิบของ แพ็กของ และเห็นด้วยตาตัวเองว่ากว่าพัสดุหนึ่งกล่องจะไปถึงมือลูกค้า มีคนจำนวนมากทำงานอยู่เบื้องหลัง ประสบการณ์นี้ทำให้คำว่า E-commerce ไม่ได้เหลือแค่ยอด GMV โปรโมชัน หรือแอปพลิเคชันบนหน้าจอ แต่เชื่อมกลับมาหาคนจริง ๆ ที่ขับเคลื่อนธุรกิจอยู่ทุกวัน
แนวคิดเดียวกันยังถูกนำไปใช้กับการพัฒนาผู้นำและคนเก่งในองค์กร Lazada นิยามผู้นำไว้ด้วย 3 คุณสมบัติ คือ Inspiring, Compassionate และ Competent
กล่าวคือ ผู้นำต้องสร้างแรงบันดาลใจ มีความเมตตา และรู้จริงในงาน พร้อมทำหน้าที่พื้นฐานอย่างการเล่า Big Picture ให้ทีมเข้าใจ เปิดพื้นที่ให้สื่อสารสองทาง ตัดสินใจให้เร็ว และช่วยเชื่อมทีมกับคนอื่นในองค์กร ส่วนการพัฒนาพนักงานก็ไม่ได้รอให้ความรู้มาจากข้างนอกอย่างเดียว Lazada Expert Forum เปิดพื้นที่ให้คนเก่งในแต่ละเรื่องได้ขึ้นมาแชร์ความรู้ ขณะที่ Impact Camp ช่วยเตรียม Key Account Manager ให้พร้อมรับบทบาทที่ใหญ่ขึ้น
เขายังยกตัวอย่างช่วง Mega Campaign อย่าง 11.11 หรือ 12.12 ที่บริษัทเหมาทีมหมอนวดและเตรียมรถพยาบาลพร้อมพยาบาลมาดูแลคนถึงออฟฟิศ เพราะถ้าบอกว่าพนักงานสำคัญ วันที่เขาเหนื่อยที่สุดก็ควรเป็นวันที่องค์กรแสดงให้เห็นเรื่องนั้นจริง ๆ
สิ่งที่คุณกาดอยากฝากไว้กับ HR จึงไม่ใช่สูตรใหม่ในการเพิ่มคะแนน Engagement หรือกิจกรรมที่หวือหวากว่าเดิม แต่อยากให้กลับมาดูว่า Culture, Process, Technology และ Manager ที่พนักงานเจอทุกวัน กำลังส่งประสบการณ์แบบไหนให้เขา
“Employee Engagement ไม่ได้เกิดขึ้นตอนถ่ายรูปหมู่ในกิจกรรมประจำปี แต่มันค่อย ๆ ถูกสร้างจากสิ่งเล็ก ๆ ที่พนักงานเจอระหว่างทำงานทุกวัน งานของ HR จึงควรขยับจากการเป็น “Architect of Decoration” ไปสู่ “Architect of Belonging” ออกแบบองค์กรที่คนข้างในไม่ต้องสงสัยว่าเรื่องดี ๆ ที่บริษัทพูดถึงนั้นจริงแค่ไหน และสามารถพูดได้ด้วยตัวเองว่า “We belong here.”
Upskill, Reskill, Redeploy: Real Use Case of People Transformation
คุณ ณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร Chief Business Resources จาก สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) นำกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงจาก Siam Piwat มาเล่าให้ฟังว่า สยามพิวรรธน์ไม่ได้มองตัวเองเป็นเพียงธุรกิจศูนย์การค้า แต่เป็น World Class Experiential Destination ที่ต้องสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ผู้คนอยู่ตลอด การใช้ Data และ AI จึงเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ตั้งแต่การทำความเข้าใจลูกค้า ไปจนถึงการออกแบบบริการใหม่
คำถามที่ตามมาสำหรับ HR คือ คนขององค์กรต้องเปลี่ยนอย่างไร คุณณัฐวุฒิย้ำว่า Transformation ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่าจะลดคนกี่คน แต่ต้องเริ่มจากการออกแบบ Operating Model ใหม่ก่อน แล้วค่อยย้อนกลับมาดูว่า Workforce, Capability และ Skill แบบไหนที่องค์กรต้องมี
จากมุมนี้ คำว่า Upskill และ Reskill จึงมีความหมายมากกว่าการส่งพนักงานไปอบรม คุณณัฐวุฒิมองว่า Upskill คือการพาคนจาก Productivity จุดเดิมขึ้นไปสู่อีกระดับ ส่วน Reskill คือการพาคนจากงานหรือทักษะเดิม ไปสู่บทบาทใหม่ที่อาจต้องใช้ความสามารถคนละชุดกัน เพราะฉะนั้น หากองค์กรจะบอกว่ากำลัง Upskill หรือ Reskill คน ก็ควรตอบให้ได้ก่อนว่า ปลายทางใหม่อยู่ตรงไหน พนักงานต้องทำอะไรได้ต่างจากเดิม และผลงานที่คาดหวังหลังการพัฒนาคืออะไร ถ้าไม่มี New Stage ให้เห็นชัด การอบรมจำนวนมากก็อาจจบลงแค่การได้ความรู้เพิ่ม โดยไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงในการทำงานจริง
อีกประเด็นที่น่าสนใจคือการมอง Skill ของคนใหม่ จากเดิมที่เราคุ้นกับการแบ่งเป็น Hard Skill และ Soft Skill คุณณัฐวุฒิชวนมองเป็น 3 ชั้น ได้แก่ Context-Specific Skills หรือทักษะที่ใช้กับงานโดยตรง, Cross-Contextual Skills อย่าง Leadership, Communication และ Collaboration ที่ติดตัวไปใช้กับงานอื่นได้ และ Existential Skills ซึ่งอยู่ลึกลงไปถึง Mindset เช่น Curiosity, Growth Mindset, Resilience และ Lifelong Learning
ตัวอย่างเช่น การพัฒนา Data Scientist ไม่ได้จบที่การสอนสถิติ Machine Learning หรือการวิเคราะห์ข้อมูล เพราะหากสื่อสารผลที่พบไม่เป็น เล่าเรื่องจากข้อมูลไม่ได้ หรือไม่มีความอยากรู้อยากเห็นเพียงพอ ก็ยากที่จะทำงานได้ดี การพัฒนาคนจึงต้องมองหลายทักษะที่ทำงานร่วมกัน มากกว่าหวังว่าหลักสูตรเดียวจะเปลี่ยนคนได้ทั้งหมด
สยามพิวรรธน์นำแนวคิดนี้มาใช้กับการสร้าง AI Champion โดยเริ่มจากสำรวจพนักงานกว่า 1,300 คน เพื่อดูระดับความพร้อมในการใช้ AI ก่อนคัดเลือกคนที่เข้าใจกระบวนการทำงาน เปิดรับการเรียนรู้ และเรียนรู้ได้เร็ว เข้าสู่ Assessment และ Bootcamp จากผู้สมัครกว่า 90 คน เหลือ AI Champion 35 คนจากหลายหน่วยงาน จากนั้นให้แต่ละคนคิด Use Case จริงของทีม นำไปทดลอง มี AI Clinic และ Coach ช่วยปรับ ก่อนนำเสนอให้ Steering Committee และระดับ Board พิจารณาต่อ
จุดที่คุณณัฐวุฒิย้ำคือ การสร้าง Capability ไม่ได้จบในห้องเรียน เพราะความรู้ต้องถูกนำไปใช้ที่หน้างาน มีหัวหน้าคอย Feedback และทำซ้ำจนกลายเป็นพฤติกรรมใหม่ เมื่อนั้นการเรียนรู้จึงเริ่มส่งผลต่อ Performance ของงานจริง
ท้ายที่สุด คุณณัฐวุฒิสรุปว่า การทำ Upskill, Reskill หรือ Redeploy ให้เกิดผลต้องตอบโจทย์ให้ได้อย่างน้อย 5 เรื่อง ตั้งแต่ Purpose ว่าทำไปเพื่อ Business Need อะไร, Future Talent Profile ที่องค์กรต้องการ, Future Skills ที่จำเป็น, บทบาทความรับผิดชอบหลังจากพัฒนาคน และ Learning Journey ที่จะพาคนไปถึงปลายทาง
เพราะการเรียนรู้จะไม่มีความหมายมากนัก หากพนักงานกลับไปทำงานแบบเดิมทุกอย่าง สิ่งที่องค์กรต้องสร้างจึงเป็นพื้นที่ให้คนได้ลอง ใช้ ทำซ้ำ และพัฒนาต่อ พร้อมกับรักษาความอยากเรียนรู้เอาไว้
“คนที่จะไปต่อได้ต้องยังเป็น “น้ำครึ่งแก้ว” มี Curiosity รู้ว่าตัวเองยังไม่รู้อะไร และเปิดรับวิธีคิดใหม่อยู่เสมอ เพราะเส้นทางการเรียนรู้ของคนทำงานไม่มีวันที่จบจริง ๆ”
