ในบรรดารางวัลด้าน HR ทั้งหมดที่มอบในประเทศไทย รางวัล Kincentric Best Employers หรือ “สุดยอดนายจ้างดีเด่นแห่งประเทศไทย” ได้รับการขนานนามจาก HR ทั่วประเทศว่าได้มาครอบครองยากที่สุด เพราะต้องผ่านการประเมินสุดหินหลากหลายรูปแบบ เพื่อพิสูจน์ว่าองค์กรให้ความสำคัญและดูแลเอาใจใส่พนักงานอย่างสม่ำเสมอ สมกับความเป็น “สุดยอดนายจ้าง” โดยแท้จริง
สำหรับปี 2024 นี้มี 4 องค์กรที่ฝ่าด่านอรหันต์ แล้วได้รับการยกย่องจาก Kincentric ว่าเป็น “สุดยอดนายจ้าง” ด้วยประการทั้งปวง 1 ในนั้นก็คือ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola ThaiNamthip) โดยจากข้อมูลของ Kincentric บ่งชี้ว่าได้คะแนนความพึงพอใจจากพนักงานสูง และควรค่ากับการเป็นบริษัทที่ได้รับการยกย่องว่ามีการดูแลเอาใจใส่เรื่องคนเป็นอันดับต้น ๆ
HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณ เป้ – จรัสพักตร์ การปลื้มจิตต์ Senior Vice President, Human Resources บริษัท ไทยน้ำทิพย์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน HR มานานกว่า 25 ปี เคยทำงานหลายบทบาทในองค์กรใหญ่ไม่ว่าจะเป็น AIS, Siemens Limited Thailand, Central Group และ Flash Express เป็นต้น ถึงเคล็ดลับความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับองค์กร โดยเธอเผยว่านี่เป็นครั้งแรก ๆ ก็ว่าได้ที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ เผยเคล็ดลับด้านการบริหารคนให้สาธารณชนได้รับรู้ พร้อมเล่าบทเรียนด้านการบริหารคนที่หล่อหลอมให้เธอมีทุกวันนี้ได้
เคล็ดลับความสำเร็จขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย
คุณทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ 11 เดือน องค์กรก็ได้รางวัล Best Employer จาก Kincentric เลย รางวัลนี้บ่งบอกถึงความสำเร็จอย่างไรบ้าง
คุณจรัสพักตร์: จริง ๆ แล้วที่ผ่านมา โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ยังไม่มีโอกาสได้เข้าประกวดรางวัลด้าน HR รางวัลนี้ที่ Kincentric มอบให้ เพราะเห็นว่าคะแนนด้าน Engagement สูงมากอย่างต่อเนื่องมาหลายปี จึงมอบรางวัลให้ ที่ผ่านมาองค์กรเรา Humble มาก คิดว่ายังไม่พร้อมที่จะเข้าประกวดใด ๆ แต่ก็รู้สึกเป็นเกียรติมากค่ะที่ Kincentric เล็งเห็นว่า โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ มีคุณสมบัติพอจนเป็น 1 ใน 4 บริษัทที่ได้รับรางวัลอันทรงเกียรตินี้
โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ โดดเด่นเรื่องความเป็นที่รู้จักของแบรนด์โค้ก เชื่อว่าในประเทศไทย ไม่มีใครไม่รู้จักโค้ก แฟนต้า สไปร์ท แต่หลายท่านอาจยังไม่รู้เลยว่าเราบริหารคนอย่างไร ที่นี่มีเรื่องราวดี ๆ มากมายไม่น้อยกว่าบริษัทใด ๆ เลย เป้สามารถพูดอย่างนี้ได้เพราะเป็น HR มา 25 ปี ร่วมงานมาหลายแห่ง ทั้งหน่วยงานราชการ บริษัทที่ปรึกษา, Corporate และ MNC รวมถึง Startup เห็นมาเกือบทุกมิติแล้ว
รางวัลนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากความสำเร็จชั่วข้ามคืน แต่ผ่านการสั่งสมมาเรื่อย ๆ ตั้งแต่ยุคผู้ก่อตั้ง องค์กรที่ดีไม่ใช่องค์กรที่เก่งด้านผลลัพธ์เชิงธุรกิจเพียงด้านเดียว แต่โดดเด่นเรื่องการบริหารคนด้วย ทำอย่างไรให้พนักงานเชื่อมั่นแล้วบอกว่านี่คือองค์กรที่น่าอยู่ รางวัลนี้ส่วนสำคัญมาจากเสียงของพนักงาน แล้ว Kincentric ก็มาพูดคุยกับผู้บริหาร เพื่อ Cross Check ว่าเราทำจริงหรือเปล่า ดังนั้น เป้ไม่สามารถเคลมได้ว่าพอเข้ามาทำงานที่นี่แล้วมีส่วนทำให้องค์กรได้รางวัลค่ะ
ย้อนกลับไปตอนเริ่มทำงานใหม่ ๆ อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณอยากทำงาน HR
คุณจรัสพักตร์: อาจเป็นโชคชะตามากกว่า จริง ๆ แล้วเป้เรียนจบด้าน IT และด้านการตลาดที่ซานดิเอโก รัฐแคลิฟอร์เนีย อยู่ที่นั่นมาเกือบ 10 ปีแล้วครอบครัวอยากให้กลับบ้าน พอกลับมาก็เริ่มหางานใกล้บ้านย่านพหลโยธินก่อน ว่ามีบริษัทใหญ่ที่เด่นด้าน IT อยู่แถวนั้นบ้าง ลงเอยด้วยการสมัครงานที่ AIS
ตอนสัมภาษณ์งานกับ AIS เสร็จก็ได้ฟีดแบ็คว่า เราเหมาะที่จะทำงาน HR เราก็สงสัยว่างาน HR ต้องทำอะไร แล้วพอสัมภาษณ์กับ CEO และ COO บอกว่าถึงเรียนจบไม่ตรงสายก็ไม่เป็นไร มาเริ่มเรียนรู้ใหม่ได้ เลยได้ช่วยคุณจารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล ซึ่งเป็นครูคนแรกในสายงาน HR ก่อตั้งทีม HR Development ซึ่งตอนนั้นมีแค่ 4 คนขึ้นมาค่ะ
และเนื่องจาก AIS เห็นความสำคัญด้านการพัฒนาคน เลยจ้าง Consultant ระดับโลกมาช่วยออกแบบเครื่องมือและกระบวนการต่าง ๆ ทำให้ได้เข้าไปร่วมเรียนรู้ในทุกมิติของการพัฒนาโครงสร้าง พัฒนาทาเลนต์ร่วมกับ Singtel จากประเทศสิงคโปร์ ไปจนถึงการทำ Learning Platform ทุกอย่างซึ่งเป็นเรื่องใหม่หมดเลย ยิ่งกว่าได้เรียนปริญญาเอกเสียอีกค่ะ ได้แสดงความคิดนอกกรอบ นำความรู้ด้านการตลาดมาปรับใช้กับงาน HR จนทุกวันนี้ยังนึกถึง AIS ว่าเป็นโรงเรียนสอนงาน HR และมีบุญคุณกับเป้อยู่เสมอค่ะ
พอต้องทำงาน HR งานนี้สอนให้รู้สึกว่าคนสำคัญต่อองค์กรอย่างไรบ้าง
คุณจรัสพักตร์: จากที่เคยแต่เรียนและทำงานที่ต้องคิดเชิงธุรกิจตลอด พอมาทำเรื่องคนยอมรับว่าค่อนข้างท้าทาย เราไม่ถนัดพูดคุยกับคนแปลกหน้า หรือบริการคนอื่น แต่เมื่อเป็น HR เราต้องหาทางโน้มน้าวเขา เป็นที่ปรึกษาให้เขา ประเมินเขา ต้องสร้างความน่าเชื่อถือ ต้องคุยกับผู้บริหารระดับ C-Level ต้องสามารถอธิบายเรื่องคนที่ซับซ้อนออกมาเป็นตัวเลข ให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้
งาน HR ทำให้เราต้องกระตือรือร้น ต้องเร่งเรียนรู้ เพราะเป้ไม่มีต้นทุนเรื่อง HR มีหลายคำถามที่เราเองยังตอบไม่ได้ พอมาทำงานเป็นที่ปรึกษาให้บริษัท APM (ชื่อเดิมของ SEAC) ถึงรู้ว่า ถ้าเจอปัญหานั้นปัญหานี้ต้องแก้อย่างไร ช่วยอุดช่องโหว่เรื่องคน และทำให้เราเห็นภาพ End to End เป็น Solution ที่ชัดขึ้นค่ะ
พอย้ายมาทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) เอาประสบการณ์ 25 ปีตรงนี้มาช่วยปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไรบ้าง
คุณจรัสพักตร์: ตอนเป็นที่ปรึกษา เคยทำ Consult ให้บริษัทชั้นนำของประเทศไทยมาหลายแห่งมาก พบว่าทุกที่มีปัญหาคล้ายคลึงกัน แต่มีอาการแตกต่างกัน ทำให้รู้ว่าเครื่องมือด้านการบริหารบุคคลมีเยอะแยะหลากหลายวิธี แต่เราสามารถใช้เครื่องมือเดียวกันได้ โดยต้องปรับเปลี่ยนวิธีการใช้ให้เข้ากับบริบทของแต่ละบริษัทมากกว่า
ตอนทำงานที่ Central Group ช่วงแรกที่เข้านำเสนอใน Excom ได้เสนอขายงานโครงการปรับปรุงเป็น Roadmap เลย แต่ CEO พูดคำเดียวที่ทำให้เปลี่ยนวิธีคิดคือ “เราควรทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีก่อน เพราะมันคือพื้นฐานที่ต้องทำให้แข็งแรง แล้วค่อยมาทำเรื่องอื่นต่อยอด” ตั้งแต่วันนั้นเป้ทิ้งตำราเลย เริ่มต้นใหม่ทั้งหมด เปลี่ยนมามองเลนส์ของคนที่ทำงาน Corporate ไม่ใช่เลนส์ของคนที่เป็น Consultant
การแต่งกายก็เปลี่ยน จากที่ใส่สูทมาทุกวัน แต่งตัวแบบ Consultant ผู้ใหญ่ท่านหนึ่งถามว่า“เมื่อไหร่คุณเป้จะแต่งตัวให้เหมือนคน Central” จากนั้นท่านพาไปเลือกชุดให้ใหม่เลย พอเปลี่ยนเลนส์ เราก็พูดจาภาษาพนักงาน ทำตัวเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เรา Back to Basic เข้าถึงคนมากขึ้น เข้าไปทำความรู้จักจากรากฐานเลย ช่วยให้เราแก้ปัญหาได้ถูกจุด ไม่ใช่ฟังจากรายงานแล้วมาตั้งสมมติฐาน
พอมาทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ก็ใช้หลักการเดียวกันค่ะ เป้ไม่เอาความรู้เดิมหรือ Best Practice จากบริษัทก่อนหน้านี้มาเป็นธงก่อน แต่จะทำความเข้าใจวัฒนธรรมและคนของที่นี่ เรียนรู้การแสดงออก การใช้ภาษา วิธีคิด วิธีทำงาน ไม่ใช่มาถึงวันแรกก็จะเปลี่ยนแปลงทุกอย่างไปหมดค่ะ และประกอบกับพื้นฐานบริษัทมีแนวทางดูแลคนที่ดีมาก ๆ อยู่แล้ว เลยต่อยอดได้ไม่ยากค่ะ
ภารกิจแรกที่คุณเริ่มทำที่นี่คือเรื่องอะไร
คุณจรัสพักตร์: ตอนแรกต้องทำความรู้จักองค์กรอยู่สักพัก จากนั้นได้รับนโยบายจาก President ถึงสิ่งที่อยากเห็นจาก HR ก็คือ จะปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมของบริษัทอย่างไรให้คนอยากกลับเข้ามาทำงานในบริษัท หลังจากช่วงโควิดที่ทำให้เรามีนโยบาย Work From Home
โครงการใหญ่ที่ได้ทำคือ การปรับปรุงอาคารสำนักงานใหญ่ใน North Park ทั้งตึกค่ะ จากที่ไม่เคยรู้เรื่องก่อสร้างก็ต้องมาทำความเข้าใจ ตั้งแต่กระบวนการออกแบบ การรื้อถอน ไปจนถึงการก่อสร้าง โดยตั้งคณะทำงานช่วยเรื่องการคัดเลือกและตัดสินใจ ติดตามโครงการก่อสร้างซึ่งมีรายละเอียดปลีกย่อยมหาศาล รวมทั้งการวางมาตรฐานการปรับปรุงและออกแบบอาคารอื่น ๆ อีก 70 โลเคชั่นทั่วประเทศให้ทันสมัย พร้อมใช้งาน และทำให้พนักงานรู้สึกถึงการดูแลเอาใจใส่จากบริษัท นี่เป็นเรื่องพื้นฐานที่พนักงานสัมผัสถึงความใส่ใจของบริษัทได้ทันที
ในเมื่องานส่วน Facilities Management เข้ามาอยู่ในงาน HR แล้ว ในทีมเราจะมีคน 3 พันธุ์คือ HR, Engineer และ IT โดย Engineer จะคอยดูเรื่อง Facilities Management คน IT และ HR มีหน้าที่ทำงานร่วมกันเพื่อขับเคลื่อน พัฒนาและส่งมอบประสบการณ์ HR Digital ให้กับพนักงานคนไทยน้ำทิพย์ ให้เขาทำงานในสภาพแวดล้อมที่ทันสมัย ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ สามารถตอบสนองความต้องการของธุรกิจได้ทัน
คุณกับทีม HR ของ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) วัดฟีดแบ็คพนักงานอย่างไรบ้าง
คุณจรัสพักตร์: เราคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะได้รับฟีดแบ็คมากกว่า เราเปิดช่องทางให้ทุกคนเข้าถึงง่าย ที่นี่ไม่มีสหภาพแรงงาน แต่เรามีสิ่งที่เรียกว่า Joint Consultation Committee หรือ JCC เป็นตัวกลางเชื่อมต่อระหว่างพนักงานและผู้บริหาร
ทุกไตรมาส President และทีมผู้บริหารจะเข้าไปหาพนักงานในโรงงานทุกภูมิภาคเพื่อพูดคุยกันอย่างใกล้ชิด แต่ละครั้งพนักงานจะมากันเป็นร้อยคนเลยค่ะ เราไปรับฟังปัญหา ช่วยแก้ปัญหา และสอบถามสารทุกข์สุกดิบ ทานข้าวร่วมกัน ผู้บริหารจะสื่อสารว่าตอนนี้ ความคืบหน้าของผลประกอบการในธุรกิจของเราเป็นอย่างไร ทีมไหนทำได้ดีก็ชื่นชมตรงนั้นเลย ทีมไหนยังมีเรื่องให้ปรับปรุง ก็ชี้แนะ ให้กำลังใจและให้ทรัพยากรที่จำเป็น
ทั้งหมดนี้มาจากการพูดคุยแบบ Face to Face อย่างเดียวเลย ผู้บริหารจะรู้จักชื่อพนักงานทุกคน และพนักงานก็สามารถพูดคุยกับผู้บริหารได้อย่างสนิทสนม ล่าสุดก็ไปเตะฟุตบอลกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน เป็นความสัมพันธ์ที่เป็นธรรมชาติ ซึ่งเป็นวิธีสร้างความผูกพันระหว่างกันตั้งแต่สมัยรุ่นท่านผู้ก่อตั้งแล้ว และพนักงานคุ้นชินกับวิธีการแบบนี้
แล้วเรายังมีช่องทางอีกมากมายให้พนักงานสามารถเข้าถึงผู้บริหารได้ ยิ่งพอย้ายมานั่งทำงานในสำนักงานชั่วคราว ช่วยปรับปรุงอาคารสำนักงานใหญ่ จากที่เคยมี 11 ชั้น เหลือมานั่งรวมกันแค่ 2 ชั้น ผู้บริหารจะนั่งทำงานใกล้ชิดกับพนักงานเลย ก็จะยิ่งสนิทกันใหญ่ บรรยากาศเป็นกันเองมากค่ะ
ในนิยามของคุณ คำว่า “สุดยอดนายจ้าง” หมายถึงอะไร
คุณจรัสพักตร์: รางวัลนี้บ่งบอกว่าเราเป็นบริษัทที่ดีพอให้พนักงานอยากเลือกอยู่กับเรา เมื่อก่อนบริษัทอาจเป็นฝ่ายเลือกคน แต่เดี๋ยวนี้พนักงานเป็นผู้เลือกบริษัท และเขาเลือกเราจาก 2-3 ปัจจัย แต่หลัก ๆ คือชื่อเสียงของบริษัทในด้านการดูแลพนักงาน การคำนึงถึงสังคม สิ่งแวดล้อม โลก และคนรุ่นลูกหลานในอนาคต ถ้าบริษัทคํานึงถึงกำไรอย่างเดียว ลืมมองสิ่งต่าง ๆ ที่ว่ามา บริษัทจะอยู่ได้อย่างไร เราคำนึงถึงภาพรวมมาก่อนเสมอ
นอกจากนี้ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ยังได้รับรางวัลเรื่องของ Sustainability ด้วย เพราะมีงานหลายมิติที่บริษัทของเราเกี่ยวข้อง เช่น การลดการใช้บรรจุภัณฑ์พลาสติก การเก็บบรรจุภัณฑ์ที่ใช้แล้วเพื่อนำกลับมารีไซเคิล และการใช้วัสดุรีไซเคิลในบรรจุภัณฑ์ของเรา เป็นต้น
นอกจากนั้น ในฐานะผู้ผลิตเครื่องดื่ม การบริหารจัดการทรัพยากรน้ำก็มีความสำคัญอย่างมาก อีกเรื่องที่ขาดไม่ได้คือการดูแลสังคม เราทำจริงจัง พยายามปลูกฝังเรื่องนี้ให้เป็นจิตสำนึกโดยไม่ได้นึกถึงรางวัลเป็นที่ตั้ง เราต้องรับผิดชอบในสิ่งที่ทำ ธุรกิจที่ดีจะคิดว่าต้องทำอย่างไรจึงจะยกระดับสิ่งที่ดี โดยไม่ลืมลดสิ่งที่เสียด้วย และโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์คำนึงถึงเรื่องนี้ควบคู่กันเสมอค่ะ
เคยดูคลิปรายการหนึ่งทัวร์โรงงานโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) ภายในมีแต่เครื่องจักรทำงานเป็นหลัก แทบไม่มีคนเลย พอเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำงาน ต้องบริหารจัดการพนักงานเพื่อลดจำนวนอย่างไรบ้าง
คุณจรัสพักตร์: แม้เราจะเอาเทคโนโลยีมาช่วยทำงาน แต่เรามีพนักงานในฟังก์ชั่นต่าง ๆ มากกว่า 8,000 คนทั่วประเทศ เรามีแต่สนับสนุนให้พวกเขาเก่งขึ้น ใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือช่วยงานอย่างฉลาดและรวดเร็ว ปรับเปลี่ยนบทบาทของพนักงานจากการเป็นแค่ผู้ใช้งานให้เป็น Super User เพื่อให้สามารถไปให้คำแนะนำกับ Manager ได้ด้วย
ทั้งหมดนี้คือกระบวนการอัพเกรดคน เทคโนโลยีเป็นเพียง Enabler หรือเครื่องมือช่วยทำงาน แต่คนมีความสำคัญต่อองค์กรที่สุด การทำให้คนใช้เทคโนโลยีได้เต็มประสิทธิภาพคือ Key Success ของเรา
ความสวยงามของเทคโนโลยีอยู่ที่ Integration เพื่อให้ข้อมูลเชื่อมโยงถึงกันได้แบบเรียลไทม์ ความสวยงามประการที่ 2 คือมันต้องช่วย Empowerment ให้คนสามารถใช้งานและเข้าถึงระบบได้ จึงจะสามารถมีตัวช่วยในการตัดสินใจที่แม่นยำขึ้น ใช้ Fact มาบาลานซ์ Feeling
ถ้าเราซื้อหรือพัฒนาเทคโนโลยีมาให้พนักงานใช้แบบจัดเต็ม 30 แอปพลิเคชัน แต่ข้อมูลในแอปฯ ไม่สามารถเชื่อมต่อกันได้ หรือมีเทคโนโลยีมากมายให้ใช้ แต่กลับมีผู้ใช้จริงแค่คนเดิม ๆ ถ้าเป็นแบบนั้นแสดงว่าเราไม่ได้ใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์เท่าที่ควรเลย เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ Decentralization มีการวัดประสิทธิภาพได้ดีขึ้น ไม่ใช่เป็นเครื่องมือของคนกลุ่มเดียวไว้ใช้กุมอำนาจการตัดสินใจ
องค์กรให้ความรู้หรือปลูกฝังพนักงานให้ Upskill-Reskill อย่างไรบ้าง เพื่อให้เขามั่นใจว่าต่อให้มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ มา ก็ไม่กลัวที่จะปรับตัวไม่ได้ ไม่กลัวที่จะตกงาน
คุณจรัสพักตร์: ที่จริงแล้วมันเป็นกระบวนการหนึ่งในการทำ Change Management ค่ะ ไม่ใช่แค่การ Upskill-Reskill อย่างเดียว แต่ต้องมีความตระหนักรู้ก่อนว่า เขาจะอยู่ในบทบาทอะไรเมื่อนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำงานแล้ว เราสื่อสารเรื่องนี้กันนานมาก เพราะคนเราไม่สามารถยอมรับบทบาทใหม่ได้ภายเวลาแค่ 1-2 วัน
เมื่อสื่อสารเสร็จแล้วค่อยให้ความรู้เขาเรื่อย ๆ อาจพาไปดูงานบ้าง ดูวิดีโอคลิปบ้าง ค่อย ๆ ทำให้เขาไม่รู้สึกกลัว และเกิดความกล้าลองใช้ทีละเล็กทีละน้อย เรามี Trial Phase ให้ทุกคนได้ลองผิดลองถูกโดยไม่กังวลค่ะ
เรื่องสุดท้ายที่ความจริงต้องทำก่อนเลย คือ Risk Assessment ต้องประเมินกันว่าถ้าเรานำสิ่งใหม่ ๆ ไม่ว่าจะคนหรือเทคโนโลยีเข้ามาใน Ecosystem มันจะเกิดความเสี่ยงอะไรบ้าง แล้ววางแผนว่าเราจะปิดความเสี่ยงนั้นด้วยวิธีใด เลยเป็นที่มาของการสื่อสาร การให้ความรู้นั่นแหละค่ะ การ Upskill-Reskill เป็นประเด็นปลีกย่อยเท่านั้น
ทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงส่งผลต่อคนในองค์กรอย่างไรบ้าง หากเปรียบเทียบบริษัทเป็นตู้ปลา มันมีระบบนิเวศน์ของมัน หากวันหนึ่งคุณเปลี่ยนอาหารใหม่ ปลาก็ต้องปรับตัวใหม่ บางทีเปลี่ยนกะทันหันเขาอาจตายได้ ต้องระมัดระวังมาก ๆ ค่ะ การเปลี่ยนแปลงมาพร้อมความเสี่ยงและโอกาสเสมอ
ถ้าเกิดมีคนสนใจอยากสมัครงานกับโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) คุณสมบัติอะไรที่ต้องการจากพวกเขาบ้าง
คุณจรัสพักตร์: เรื่องใหญ่สุดคือวัฒนธรรมองค์กรค่ะ หลายปีแล้วที่เรายึดถือค่านิยม Customer Centric, Teamwork และวินัย Discipline เป็นค่านิยมพื้นฐานในการทำธุรกิจ
เรามีพนักงานอาวุโสที่ความรู้และประสบการณ์ยาวนาน มี Tacit Knowledge (ความรู้เฉพาะตัวที่ฝังลึก) พร้อมจะเชื่อผู้นำ แต่เราต้องการคนรุ่นใหม่ที่กล้า Challenge ผู้นำ กล้าถาม กล้าเสนอแนะเข้ามามีส่วนร่วมด้วย เพื่อเสริมทีมให้แข็งแกร่ง มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และที่สำคัญคือต้องทำงานร่วมกับคนอื่นได้ หมายถึงทำงานกับคน 4 เจนเนอเรชั่นได้ ไม่ใช่คุยกับคอมพิวเตอร์ได้อย่างเดียว หรือชนะคนเดียว ทีมอื่นตายเรียบ
การขับเคลื่อนไปข้างหน้าไม่มีใครเป็น One Man Show ค่ะ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นอาจมีน้อยมากที่เป็นความสำเร็จส่วนบุคคล เราจะพยายามยกย่องกันทั้งทีม ยากที่คนใดคนหนึ่งจะสามารถทำงานระดับนี้ได้ ทุกอย่างต้องอาศัยการทำงานเป็นทีมเสมอ
ไม่นานมานี้มีวิวาทะเรื่อง Work Hard หรือ Work Smart ดีกว่ากัน ในความคิดของคุณควรต้องเป็นอย่างไรจึงจะดีที่สุด
คุณจรัสพักตร์: โดยส่วนตัวคิดว่าเราต้อง Work Hard ก่อนค่ะ Work Hard ทำให้เราชนะได้นะ ที่ Alibaba มีหลักการ 996 คือทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 3 ทุ่ม ทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ ซึ่งจริง ๆ แล้วทำงานถึงตี 2 ด้วยซ้ำ
ดังนั้นเราต้อง Work Hard ก่อน พอเราล้มเหลวบ่อย ๆ เราจะฉลาดขึ้นแล้วค่อย Work Smart เราไม่ได้เกิดมาแล้ว Smart เลย เราต้องล้มก่อนใช่ไหมคะ ยิ่งล้มบ่อยคุณก็จะเดินได้เร็วขึ้น
เรื่องนี้ไม่มีผิดไม่มีถูกนะ แต่จากประสบการณ์ส่วนตัว เป้เชื่อเรื่องการ Work Hard, Work Harder แล้วก็ Work Like Hell มีความรู้ใหม่ ๆ เกิดขึ้นทุกวินาที เราหยุดไม่ได้ เราต้องใฝ่หาความรู้เยอะ ๆ ด้วย ยิ่งเราทำเยอะ เราจะยิ่งไปไกลก่อนคนอื่น ถ้าไม่ Work Hard แล้วจะ Work Smart ได้อย่างไร ยิ่งถ้าไปหวังพึ่งแต่ AI ให้ทำงานแทน คนเราจะยิ่งโดนลดทอนคุณค่าลง
คิดว่าทำไม HR ถึงสามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ ตำแหน่งนี้มีความสําคัญยังไงบ้าง
คุณจรัสพักตร์: ถ้าสมัยก่อน HR อาจไม่ได้มีบทบาทมาก เป็นสาย Support เป็น Admin เวลาบริษัทประเมิน HR จะอยู่ Rank สุดท้ายเสมอ
แต่ปัจจัยขับเคลื่อนความสำเร็จองค์กรทุกวันนี้ 3 อันดับแรกคือ มีเทคโนโลยีที่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ มีเงินพอต่อการบริหารจัดการภายในได้อย่างยั่งยืน และสามารถลงทุนต่อยอดธุรกิจได้ สุดท้ายคือมีคนศักยภาพสูงในทีมที่สามารถทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยม เท่านี้คุณเดินนำหน้าบริษัทอื่นได้แล้ว
องค์กรขับเคลื่อนได้ด้วยคน ถึงแม้บางองค์กรที่เป็นสตาร์ทอัปจะมีคนไม่เยอะ แต่ถ้าคนของคุณไม่ใช้ IT คุณจะชนะคนอื่นไม่ได้ เพราะจะทำงานช้าและผิดพลาดสูง เราต้องการคนที่ใช้งาน IT เป็น ทำงาน Data Analysis ได้ ประกอบกับมีเงิน มีคนเก่ง ๆ ในทีม แล้วตอนนั้น Operation ต่าง ๆ จะดีขึ้นตามมาเองค่ะ
อยากจะบอกอะไรกับคนที่เพิ่งเริ่มอาชีพเป็น HR หรือว่ากำลังสนใจอยากทำงาน HR บ้าง
คุณจรัสพักตร์: HR ไม่ใช่อาชีพของทุกคน ถ้าจะเป็น HR ต้องแน่ใจนะว่าเรียนรู้ไวกว่าคนอื่น ปรับตัวเร็วกว่าคนอื่น คุณมีความสามารถพอจะทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวคุณ มีความมืออาชีพพอไหม แยกแยะถูกกับผิดได้หรือเปล่า มีหลายอย่างเป็น Grey Area ต้องตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
งานของ HR คือการช่วยให้คนอื่นสำเร็จ ไม่ใช่ทำเพื่อให้ตัวเองสำเร็จ เราต้องทำให้บริษัทมีชื่อเสียง ไม่ใช่ทำให้ตัวเองมีชื่อเสียง ภารกิจของเราคือทำบริษัทของเราให้ดีก่อน ก่อนที่เราจะไปทำให้ข้างนอกรู้จักเราค่ะ
