HIGHLIGHT
|
บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) (Thai Beverage Public Company Limited) คือชื่อที่คนไทยทุกคนรู้จักเป็นอย่างดีในฐานะผู้นำธุรกิจด้านอาหารและเครื่องดื่มแบบครบวงจร ซึ่งนอกจากความสำเร็จในเรื่องดังกล่าวแล้ว ไทยเบฟยังโดดเด่นในเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพมุ่งเน้นไปที่การช่วยหาและสนับสนุนทุกความฝันของพนักงานแบบไร้ขีดจำกัด การันตีได้จากการคว้ารางวัล Best Companies to Work for ประจำปี 2023 จาก HR Asia ติดต่อกันเป็นปีที่ 5
ในโอกาสนี้ HREX.asia ได้คุยกับ ดร.เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคลและสมรรถนะองค์กร ถึงเคล็ดลับของการดูแลบุคลากรและยกระดับงาน HR ให้ก้าวทันความเปลี่ยนแปลงของโลกอย่างมีคุณค่าที่สุด
คิดว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้ไทยเบฟ (Thaibev) ได้รับรางวัลจาก HR Asia ?
ดร. เอกพล: คิดว่าสาเหตุหลักก็คือตัวธุรกิจของไทยเบฟให้ความสำคัญกับพนักงานมาก ๆ เราใส่ใจ (Caring) และพร้อมดูแลพนักงานทั้งในปัจจุบันทั้งในอนาคต สอดคล้องกับปรัชญาหลักขององค์กรที่เราอยากจะเห็นพนักงานเติบโตไปนาน ๆ ซึ่งเราเรียกกันว่า ‘Limitless Opportunities’ หรือโอกาสที่ไร้ขีดจำกัด
สาเหตุต่อมาคือเราเป็นธุรกิจที่ผลิตภัณฑ์เยอะ เราจึงต้องปรับตัวให้พร้อมกับกระแสโลกอยู่ตลอดเวลา เช่น เรื่องของเทคโนโลยี, เรื่องของ Digital Transformation เรียกว่าไทยเบฟเป็นองค์กรใหญ่ที่มีความน่าตื่นเต้นเสมอ แนวคิดนี้เป็นประโยชน์กับทั้งกับองค์กรและพนักงาน
รางวัลนี้มีความหมายกับไทยเบฟ (Thaibev) อย่างไร ?
ดร. เอกพล: มีความหมายมาก เราได้รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia ติดต่อกันเป็นปีที่ 5 และยังได้รางวัล HR Asia Most Caring Company Awards ด้วย ผมคิดว่ารางวัลเหล่านี้สะท้อนตัวตนขององค์กรได้ชัดเจนว่าเราใส่ใจเรื่องของ DEI จริง ๆ อีกรางวัลที่เราได้จากงานนี้ก็คือ HR Asia Digital Transformation Awards ซึ่งเป็นผลจากการที่เราตั้งใจพัฒนาองค์กรให้นำเทรนด์เพื่อนำสิ่งดี ๆ มาให้กับพนักงานเสมอ การได้รางวัลในทุกมิติจาก HR Asia จึงเป็นความสำเร็จที่น่ายินดีมากครับ
ไทยเบฟ (Thaibev) มีวิธีรับฟังเสียงของพนักงานอย่างไร ?
ดร. เอกพล: ที่ไทยเบฟมีพนักงานหลากหลายช่วงวัยมาก และเราให้เกียรติทุกคนเท่า ๆ กัน ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายผลิต, พนักงานในออฟฟิศ (White Collar), คนรุ่นใหม่, คนอาวุโส เป็นต้น การรับฟังเสียงของพนักงานจะทำให้เราเข้าใจความแตกต่างมากขึ้น
วิธีของเราจะมีเอกลักษณ์มาก โดยเราจะให้พนักงานตอบคำถามปีละประมาณ 40 ข้อ แบ่งเป็นครึ่งปีแรก 20 ข้อ และครึ่งปีหลัง 20 ข้อ ซึ่งพนักงานจะตั้งใจตอบ เพราะไทยเบฟจะนำเรื่องต่าง ๆ มาวิเคราะห์ว่าพนักงานพูดอย่างไร ควรบริหารจัดการอย่างไร การฟังเสียงพนักงานปีละ 2 ครั้งจะทำให้เราจับทิศทางได้ว่าภาพรวมของมันเป็นแบบไหน และพอเรามีโอกาสลงมือทำทุก ๆ 6 เดือน เราก็จะตอบสนองความต้องการของพนักงานได้ดีขึ้น นี่คือรูปแบบที่ค่อนข้างได้ผลสำหรับเรา
ความคิดเห็นของพนักงานจะถูกนำไปใช้อย่างไรบ้าง ?
ดร. เอกพล: ต้องบอกว่าโดยปกติเราควรคิดล่วงหน้าให้พนักงานอยู่แล้วเช่นเจอเรื่องแบบไหน จะต้องรับมือด้วยวิธีไหน ดังนั้นเสียงของพนักงานที่สะท้อนออกมาจะเป็นส่วนเติมเต็มมากกว่า นอกจากนี้ไทยเบฟจะมีกระบวนการวิเคราะห์ว่าแผนที่เราลงมือทำมีส่วนไหนที่ประสบความสำเร็จ ส่วนไหนที่ทำแล้วต้องปรับปรุง คือเรามีข้อมูลครบถ้วนเพื่อใช้ในการดึงภาพรวมขององค์กรขึ้นมาเพราะเป็นหน้าที่ของพวกเราที่จะต้องคิดเชิงรุกและเริ่มลงมือทำ
ไทยเบฟมีวิธีเน้นย้ำในเรื่องวัฒนธรรมองค์กรกับพนักงานอย่างไร ?
A : สิ่งที่เราทำสำเร็จแน่ ๆ ก็คือเรื่องความแข็งแรงและความน่าตื่นเต้นของธุรกิจ วิสัยทัศน์ของเราชัดเจนว่าเราเป็นบริษัทอาเซียน เพราะฉะนั้นเราจึงมองเรื่องการสร้างโอกาสและการเติบโตเป็น DNA หลักขององค์กร
นอกจากนี้เรายังผลักดันเรื่องของ Performance Culture ไม่ใช่ว่าอยู่กันแบบพี่น้องเท่านั้น แต่ต้องทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นพร้อมออกแรงทำในสิ่งที่ดีที่สุดจนเกิดผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน มีวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้คนทำงานร่วมกัน ฉลองด้วยกัน สร้างแนวคิดให้ทุกคนรู้ว่าผู้ที่ออกแรงเยอะ ทุ่มเทเยอะ ก็จะได้รับผลตอบแทนที่ดี
ไทยเบฟเป็นองค์กรค่อนข้างใหญ่ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย แต่โชคดีที่คนของเราตื่นเต้นร่วมกันตลอดเวลาทำให้พอพูดเรื่องนี้แล้วทุกคนก็เข้าใจตรงกันครับ
ไทยเบฟพูดถึงความตื่นเต้นอยู่บ่อย ๆ เราจะสร้างความตื่นเต้นในองค์กรได้อย่างไร ?
ดร. เอกพล: ผมคิดว่าแต่ละธุรกิจอาจจะไม่เหมือนกัน แต่ถ้ามองย้อนกลับมาในองค์กรนี้ มันเกิดจากการชูเรื่องการเติบโตเป็น DNA หลักเพราะถ้าขาดเรื่องนี้ คนก็จะไม่รู้สึกตื่นเต้นแล้ว ซึ่งกรณีนี้ผมคิดว่าไทยเบฟทำได้ดี
ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงในยุคนี้เกิดขึ้นเยอะ และรวดเร็วเราก็ต้องสื่อสารให้พนักงานเห็นว่ามันไม่เหมือนสมัยก่อนแล้วนะต้องเอาปัจจัยภายนอกมากระตุ้นเพื่อให้เกิดการ Reskill, Upskill แล้วก็ปรับมุมมองหลาย ๆ อย่างเพื่อให้ทุกคนประสบความสำเร็จไปด้วยกัน ในที่นี้ก็ขึ้นอยู่กับการออกแบบ, การมอบหมายงาน, การประเมินผลงาน ซึ่งทุกองค์กรสามารถทำได้
HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ในแง่มุมใดบ้าง ?
ดร. เอกพล: มีอยู่ 3 แง่มุมที่เราชู คือเรื่องของการเติบโตในสายอาชีพ(Career) การเติบโตในการสร้างเครื่อข่ายความมสัมพันธ์(Connectivity) และการสร้างความแตกต่างให้สังคม(Contribution) โดยพาร์ทที่ยากที่สุดคือเรื่องการเติบโตในสายอาชีพ หากทำตรงนี้ได้ดี เรื่องอื่นก็ไม่น่ากังวลมากนัก
จากประสบการณ์ที่ไทยเบฟทำมาหลายปี ปรัชญาที่เราชูเสมอคือเรื่องของโอกาสที่ไร้ขีดจำกัด (Limitless Opportunities) เราต้องการทำให้พนักงานเก่งขึ้น แต่ปัญหาก็คือพนักงานส่วนใหญ่จะอยู่ในจุดที่รอให้องค์กรหยิบโอกาสมามอบให้ถึงที่ ซึ่งแนวคิดแบบนี้ไม่ใช่เรื่องดี
พนักงานทุกคนควรมีความฝันของตัวเอง มีแรงบันดาลใจของตัวเอง และรู้จักมองหาโอกาสด้วยตัวเอง องค์กรมีหน้าที่แค่มาสะกิดบ้าง คอยสนับสนุนบ้าง เอาโอกาสมาให้บ้างเป็นครั้งคราวกระบวนการแบบนี้เป็นแบบที่อุดมคติที่สุดในความรู้สึกของผมเราเลยต้องพยายามพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานหาวิธีเชื่อมความฝันของตัวเองจากโอกาสที่เกิดในองค์กร
ประเด็นที่ต้องให้ความสำคัญต่อมาก็คือเรื่องของหัวหน้า เพราะคนที่ที่อยู่ในตำแหน่งนี้มักมีงานเยอะ ลำพังแค่ทำงานให้เสร็จก็เหนื่อยมากแล้ว ไม่ได้มีเวลามาคิดเรื่องการเติบโตของพนักงานมากขนาดนั้น หน้าที่ของ HR จึงเป็นการหาคำตอบว่าต้องทำอย่างไรให้เรามีหัวหน้างานที่ใส่ใจเรื่องการพัฒนาคน
เรื่องสุดท้ายคือการทำความเข้าใจว่าการเติบโตในอาชีพการงานจะมาพร้อมความคาดหวัง เราต้องสร้างบริบทที่ทุกคนเข้าใจว่ากติกาที่เรากำลังเล่นกันอยู่เป็นอย่างไร ต้องรู้ว่าคนที่ได้รับโอกาสล้วนเป็นคนที่เก่งและทุ่มเท ฉะนั้น 3 ประเด็นนี้ยากทั้งหมด เราจึงต้องลงมือทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดพัฒนาการอย่างเป็นรูปธรรม
HR ยุคนี้ต้องทำหลายอย่าง เราจะก้าวไปเป็นผู้วางกลยุทธ์ (Strategic Planner) และผู้ผลักดันธุรกิจได้อย่างไร ?
ดร. เอกพล: เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญและเป็นเรื่องยาก จุดเริ่มต้นต้องมาจากความเข้าใจในธุรกิจ เข้าใจว่าต้องทำอย่างไรธุรกิจจึงประสบความสำเร็จ อย่างแผนก HR หรือ Human Capital ของเราต้องรู้ว่าพอได้รับโจทย์ทางธุรกิจมาแล้ว จะเอามาถ่ายทอดให้พนักงานอย่างไร มีโครงสร้างส่วนไหนที่ต้องปรับหรือไม่อย่างไร หากต้องจ้างคนเพิ่ม เรามีวิธีดึงดูดคนเก่งอย่างไรเพื่อให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน ผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นโจทย์สำคัญของHR ไม่สามารถรอให้มีคนมาบอกว่าเราต้องทำอย่างไร เราต้องเข้าใจธุรกิจเอง เพื่อจะได้ให้คำแนะนำและตัดสินใจที่เป็นประโยชน์จริง ๆ
ถ้าอย่างนั้น HR จะเป็นผู้ตัดสินใจที่ดี (Decision Maker) ได้อย่างไร ?
ดร. เอกพล: ผมคิดว่าการตัดสินใจที่ดีนั้นขึ้นอยู่กับบริบทและสถานการณ์ด้วยนะ อย่างผมเองเคยทำงานที่ไม่ได้เป็น HR มาก่อน ตอนนั้นเวลาจะตัดสินใจอะไร เราคิดแค่ประมาณ 80% ก็ปลอดภัยสุด ๆแล้ว แต่ในเรื่องของ HR มันต้องคิดประมาณ 95% เพราะมันมีบริบทในเรื่องของอารมณ์ ความรู้สึกมาเกี่ยวข้อง เพราะฉะนั้นการตัดสินใจได้ดีทุกครั้งถือเป็นเรื่องยาก
อย่างไรก็ตามเราต้องเริ่มจากการเข้าใจว่าเรื่องของคนเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ ความรู้สึก จิตใจ เราจึงต้องให้เกียรติและเข้าใจว่าแต่ละคนจะมีปฏิกิริยาบางกับเรื่องอย่างแตกต่างกัน ซึ่งเราต้องเข้าใจถึงความแตกต่างตรงนั้น ความใจเย็นและการเห็นอกเห็นใจ (Empathy) จึงเป็นคุณลักษณะที่สำคัญ
เรื่องต่อมาที่ไทยเบฟทำอยู่ก็คือเรื่องของข้อมูล (Data) เราต้องรู้จักเก็บข้อมูลและเอามาวิเคราะห์เพื่อช่วยในการตัดสินใจมากขึ้น เรียกว่าเป็นวินัยแบบใหม่ ๆ ที่เราต้องทำให้เกิดขึ้น และเราก็ยังอยู่ในกระบวนการเรียนรู้เช่นกัน เพราะในอดีตเราก็ตัดสินใจกันด้วยประสบการณ์
ไทยเบฟมองเรื่องการทำงานในอีก 5 ปีข้างหน้าอย่างไร ?
ดร. เอกพล: เรามองนานมาก ไม่ใช่แค่ 5 ปีด้วยซ้ำ ในเบื้องต้นมีการมองธุรกิจไปถึงปี 2030 มองเทคโนโลยีไปถึงปี 2040 และมองเรื่องคนไปถึงปี 2050 ซึ่งถือว่ามองค่อนข้างไกล ซึ่งต้องยอมรับว่าความสามารถในการมองไกลมันยังไม่ได้คมชัดขนาดนั้น
อีกอันหนึ่งก็คือเราต้องมีความสามารถในการบริหารทั้งห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจให้ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาคนอื่นมากเกินไป ต้องใส่ใจทั้งสิ่งแวดล้อมและสภาพสังคม ทั้งหมดทั้งมวลนี้มันจะถูกถ่ายทอดออกมาเป็นกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเพื่อความยั่งยืน
เราสามารถขึ้นมาเป็นผู้นำด้านการพัฒนาที่ยั่งยืนในธุรกิจเครื่องดื่มเป็นเวลา 6-7 ปีติดต่อกันบนดัชนี DJSI เอาชนะบริษัทได้ทั้งโลก ถือเป็นเรื่องที่น่าภาคภูมิใจครับ
จากที่ฟังดูแล้วจะเห็นไทยเบฟมีการวางแผนอนาคตอย่างเป็นระบบ อยากทราบว่ากระบวนการทำ HR Forecasting เป็นอย่างไร ?
ดร. เอกพล: ไทยเบฟยังไม่ได้ก้าวไปถึงระดับองค์กรที่บริหารจัดการด้วยข้อมูลเท่านั้น แต่เราใช้วิธีมองสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตแล้วก็พิจารณาถึงความน่าจะเป็น เพื่อออกแบบธุรกิจและออกแบบแผนองค์กร โดยเราจะใช้เรื่องของความยั่งยืนเป็นตัวตั้ง ซึ่งทำให้เราก็มีแนวทางสำหรับปี 30, 40, 50 ตามที่กล่าวไป
แต่หากถามว่าไทยเบฟเป็นองค์กรที่ Data Driven ขนาดนั้นไหมผมคิดว่าเรายังเป็นองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้น และกำลังพยายามสร้างวัฒนธรรมแบบนั้นเรื่อย ๆ เพราะคงดีมากหากเราสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ
คิดว่า CEO คาดหวังอะไรจาก HR บ้าง?
ดร. เอกพล: ในแง่ของการพัฒนาคน ผมคิดว่า CEO คาดหวังให้ HR ใส่ใจเรื่องการมอบโอกาสและทำให้เกิดขึ้นจริง ส่วนในเรื่องของธุรกิจ CERO จะคาดหวังให้ HR เป็นเพื่อนคู่คิด (Partner) เปรียบเหมือน HR ต้องช่วยจัดบ้านให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา เพราะองค์กรไม่ควรยึดติดอยู่กับรูปแบบเดิม ๆ นอกจากนี้ CEO ยังคาดหวังว่า HR จะไม่ทำงานตามตำรา แต่สามารถนำประสบการณ์มาประยุกต์เป็นรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดกับองค์กรมากกว่า
สรุปเป็น 3 ได้แก่ 1. คาดหวังให้ HR ใส่ใจเรื่องคน ช่วยให้คนได้รับโอกาส 2. เป็นเพื่อนคู่คิดทางธุรกิจ ช่วยให้องค์กรมองไปข้างหน้าได้อย่างถูกต้อง และ 3. คือ HR ต้องรู้ลึก รู้จริง ไม่ใช่เปิดตำราแล้วทำตามเพียงอย่างเดียว
ขณะเดียวกันเราคาดหวังอะไรจาก CEO ?
ดร. เอกพล: ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าถ้าธุรกิจสำเร็จ ทุกคนก็จะสบายตามไปด้วย ดังนั้นเราก็คาดหวังให้ CEO กับคณะผู้บริหารมีความทุ่มเทในการทำธุรกิจ อยากให้ทุกคนช่วยกันเพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง และเปิดโอกาสให้คนจำนวนมาก ไม่ใช่เติบโตแต่ลดทอนโอกาสจนโดดเด่นเพียงแค่คนกลุ่มน้อยเท่านั้น หากCEO ทำให้คนเติบโต ก็จะเกิดความสามัคคี สร้างสรรค์นวัตกรรมได้ง่ายขึ้น ซึ่งไทยเบฟเป็นองค์กรในลักษณะนี้ครับ
ความภาคภูมิใจของดร.เอกพล ในฐานะHR ที่ไทยเบฟเป็นอย่างไร ?
ดร. เอกพล: ผมภูมิใจมากที่ได้ทำอาชีพนี้ เพราะเป็นอาชีพที่ได้มอบโอกาส ได้ทำให้คนเก่งขึ้น ช่วยให้ตัวเขา ครอบครัวเขา เพื่อนฝูงเขา ได้เติบโตตามกันไปด้วย นอกจากนี้เรายังมีส่วนที่ช่วยทำให้เขาปลดปล่อยศักยภาพของตนออกมาได้อย่างไม่คาดคิดสิ่งเหล่านี้จึงเป็นความสุขและทำให้รู้สึกภาคภูมิใจในอาชีพนี้
เรื่องที่ภูมิใจต่อมาก็คือปรัชญาขององค์กรอย่างคำว่า ‘โอกาสที่ไร้ขีดจำกัด’ ที่เราพยายามมอบโอกาสให้คนแบบทำแล้วทำอีกเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่วางไว้ การได้เห็นคนประสบความสำเร็จ เติบโต และได้รับโอกาสดี ๆ ไม่ว่าจะเป็นคนGen Y, Gen Z หรือพี่ ๆ วัยใกล้เกษียณ ยังสะท้อนให้เห็นว่าเราเป็นองค์กรที่เต็มไปด้วยความเชื่อมั่น และสามารถสร้างคุณค่าให้กับบุคลากรได้จริง
คำถามสุดท้าย อยากให้คำแนะนำ HR ที่กำลังรู้สึกหมดไฟอย่างไร ?
ดร. เอกพล: เป็นคำถามที่ดีมากนะ ในมุมของผมก็คงจะชวนคิดว่าความฝันของเขาคืออะไร ยังไม่ต้องคิดเรื่องงาน HR หรืองานของบริษัทก็ได้ แต่ให้คิดว่าความฝันที่ทำให้เขาตื่นเต้นคืออะไร แล้วค่อยมองต่อว่างาน HR ที่กำลังทำอยู่สามารถตอบสนองความฝันนั้นได้หรือเปล่า
กล่าวคือถ้าทุกคนมีความฝันส่วนตัวและสามารถเอาตรงนั้นมาโยงกับทุก ๆ วันที่ตื่นขึ้นมาทำงานได้ ทุกอย่างก็จะดีขึ้นตามไปเอง ผมคิดว่าคนในยุคนี้ยังใช้ศักยภาพส่วนบุคคลน้อยมาก แม้จะเป็นคนที่ใกล้เกษียณอายุงาน ผมก็ยังคิดว่าเขาอาจจะใช้ศักยภาพตัวเองไปไม่ถึง 10% ด้วยซ้ำ ดังนั้นเราควรกลับไปตั้งคำถามว่าความฝันจริง ๆ คืออะไร การลงมือทำสิ่งใหม่ ๆ หรือร่วมงานกับคนใหม่ ๆ จะช่วยเติมเต็มโจทย์นั้นได้ไหม เป็นต้น
อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสารให้เข้าใจ หลีกเลี่ยงการคิดไปเอง เพราะพฤติกรรมแบบนี้จะทำให้เราหมดกำลังใจ ดังนั้นเราต้องชวนกันคิดในแง่บวกเพื่อเพิ่มพลังสร้างสรรค์ให้ตัวเองวิธีนี้จะช่วยให้กลับมามีไฟได้
เรื่องสุดท้ายคือผมคิดว่าสมัยนี้สิ่งที่เคยยากจะง่ายขึ้นเรื่อย ๆ แม้การเปลี่ยนแปลงจะเร็วขึ้น แต่ว่ามันไม่ต้องท่องสูตรคูณแล้ว ไม่ต้องคำนวณด้วยตัวเองแล้ว ดังนั้นถ้าเรายังมีความฝันและยังอยากเติบโต นี่คือช่วงเวลาที่เราจะเก่งและก้าวไปสู่เป้าหมายได้ง่ายที่สุด
