HIGHLIGHT
|
HREX.asia ได้เข้าร่วมงาน Thailand HR Tech 2023 ในธีม “Everything Everywhere Augmented” ระหว่างวันที่ 14 – 15 มิถุนายน 2023 ซึ่งนอกเหนือจากการออกบูธของบริษัท HR Tech ชั้นนำแล้ว ยังมีการเสวนาในหลากหลายหัวข้อที่เป็นประโยชน์กับการทำงานของชาว HR ทุกคน เช่นเรื่องเทคโนโลยี, ปัญญาประดิษฐ์ (AI), การดูแลสุขภาพ (Wellness) ตลอดจนตัวช่วยอีกมากมาย ที่จะช่วยให้การดำเนินธุรกิจของคุณสามารถบริหารจัดการได้ง่ายขึ้น
สำหรับการสรุปเนื้อหาจากงานสัมมนาใน Thailand HR Tech 2023 วันที่ 1 โปรดคลิกที่นี่
สถานการณ์โควิด-19 ทำให้เราอยู่ในยุคที่มีความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วและมากกว่าที่เคย มีสิ่งใหม่ ๆ ให้เราได้ทดลองใช้อยู่เป็นระยะ HR ที่ดีจึงต้องรู้ว่าองค์กรกำลังมองหาอะไร และ HR Tech แบบไหนที่จะตอบสนองความต้องการได้มากที่สุด ไม่ว่าจะเพื่อพัฒนาทักษะ (Upskills), รักษาพนักงาน (Retention), สร้างความน่าเชื่อถือ (Branding) หรือแม้แต่การว่าจ้าง (Recruiting) ก็ตาม
HR เรียนรู้อะไรจากเสวนาภายในงาน Thailand HR Tech 2023 ประจำวันที่ 15 มิถุนายนบ้าง หาคำตอบได้จากบทความนี้
AI-Driven Business & People Strategy: 2023 Trends on HRM & HRD Practices.
บรรยายโดยดร.สุรพิชย์ พรหมสิทธิ์ ผู้อำนวยการสถาบันเสริมศึกษาและทรัพยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
ก่อนที่จะไปพูดถึงเรื่องอื่น ดร.สุรพิชย์กล่าวว่าการมี AI ต้องช่วยลดขั้นตอนทำงานและต้องช่วยให้ทุกอย่างง่ายขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่เหมาะกับ HR มาก เพราะงาน HR ส่วนใหญ่จะเป็นงานแบบรูทีน เช่นงานเอกสาร, งานบรรจุแต่งตั้ง, งานเงินเดือน เป็นต้น ซึ่งกว่า 80% เป็นงานเอกสารที่ต้องการความแม่นยำ ไม่ต้องการให้เกิดข้อผิดพลาด ดังนั้นการมีระบบที่สามารถช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น จึงเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง
การใช้ AI จะนำไปสู่เรื่องเหล่านี้
1.) เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานผ่านการใช้ Process Automation
2.) เพิ่มความรวดเร็ว (Speed) และความสม่ำเสมอ (Consistency)
3.) ทำให้ได้ข้อมูลเชิงลึก (Customer Insight) เพื่อใช้ AI เพราะงาน HR ยุคปัจจุบันต้องมีความทันเหตุการณ์ (Up To Date) ผ่านการจัดเรียงข้อมูลที่เรียบร้อยและมีระบบคัดกรองที่ดี
รายงานจาก Accenture กล่าวว่าผู้บริหารระดับโลกถึง 84% บอกว่าธุรกิจจะไม่สามารถเติบโตอย่างเท่าทันได้เลยหากไม่มีการใช้ AI ซึ่งในคำถามเดียวกัน ผลสำรวจจากประเทศสิงคโปร์กลับมีตัวเลขพุ่งสูงขึ้นไปถึง 88%
นอกจากนี้ผู้บริหารระดับโลกจำนวน 75% มองว่าธุรกิจมีสิทธิ์ล่มจมไปเลยหากไม่มีการนำ AI มาใช้ภายใน 5 ปี ขณะที่ผลสำรวจในประเทศสิงคโปร์ระบุว่ามีคนคิดในลักษณะเดียวกันอยู่ที่ 76% ต่างจากประเทศไทยที่มีความสนใจในเรื่องนี้น้อยมาก หรือแทบจะไม่มีเลย
ดร.สุรพิชย์พูดถึงการใช้ AI ในอนาคตว่าคนต้องมี “Digital Platform Mindset” คือการ “คิดอย่างแพลตฟอร์ม” หมายความว่าข้อมูลของพนักงานตั้งแต่ต้นจนจบต้องรวมอยู่ในแพลตฟอร์มเดียว การคิดแบบนี้จำเป็นต้องมีทักษะสำคัญคือ Prompt Skill หรือ Prompt Engineer หมายถึงวิธีสั่ง AI ซึ่งแตกต่างกับการสั่ง Google แบบที่เราเคยคุ้นเคยเมื่อในอดีต
เราต้องรู้ว่าจะคุยกับ Chatbot อย่างไร เพราะปัจจุบันองค์กรทั่วโลกให้ความสำคัญกับเรื่องของบอทมากขึ้น แม้แต่แอปพลิเคชั่นชื่อดังอย่าง Instagram ก็มีข่าวว่ากำลังพัฒนาแชทบอทที่มีถึง 30 บุคลิก คนที่มีทักษะเรื่อง Prompt Skill จึงนับว่าเป็นผู้ที่มีศักยภาพในการแข่งขันอย่างแท้จริง
เมื่อย้อนมาดูถึงปัญหาในเมืองไทย เราจะพบว่ากลุ่มองค์กรถึงกว่า 70% คือองค์กรที่ไม่มีความรู้เรื่อง AI มากพอ ซึ่งปัจจัยนี้จะส่งผลต่อการเลือกแพลตฟอร์มโดยตรง มักคิดว่าการซื้อเทคโนโลยีหนึ่งอย่าง จะช่วยให้องค์กรดีขึ้นแบบหน้ามือเป็นหลังมือ ทั้งที่ความจริงแล้วเทคโนโลยีถือเป็นเพียง 20% ของการทำงานเท่านั้น ยังมีเรื่องของทัศนคติ (Mindset), กลยุทธ์ (Strategy) ตลอดจนทักษะของพนักงานในการใช้ระบบนั้น ๆ อีกด้วย เพราะหากเรามีผลิตภัณฑ์ แต่ไม่รู้ว่าจะนำไปใช้อย่างไร เงินลงทุนที่เสียไปก็จะเปล่าประโยชน์โดยสิ้นเชิง
ที่สำคัญคือแม้จะเจอเครื่องมือที่เหมาะกับการทำงานแล้ว เราก็ต้องคิดต่อว่าเครื่องมือดังกล่าวสามารถตกยุคได้เช่นกัน เราจึงต้องหาความรู้เพิ่มเติมเสมอ ยกตัวอย่างเรื่อง ChatGPT ที่หากย้อนกลับไปแค่หนึ่งปีก่อนหน้า ก็ไม่มีใครพูดถึงมันเลย เราจึงไม่มีทางรู้เช่นกันว่าสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับโลกของ HR Tech ในภายภาคหน้าจะมีทิศทางอย่างไร
เราจะเห็นว่า ChatGPT สามารถตอบคำถามได้ดีกว่า Google จากเดิมที่เราถามเรื่องอะไรไป ก็จะได้คำตอบมาเป็นเว็บไซต์ให้เราหาต่อ แต่ ChatGPT ที่เป็น Generative AI จะมีการใช้ข้อมูลมาพิจารณา จนสามารถตอบคำถามออกมาแบบเป็นรูปธรรมได้เลย
Generative AI เป็นสิ่งที่ใส่ความรู้เพิ่มเติม และขยายความรู้ได้เรื่อย ๆ (Broader General Knowledge) จึงฉลาดขึ้นได้ตามกาลเวลา ดังนั้นงานแบบรูทีนของ HR จึงเป็นสิ่งที่สามารถถูกทดแทนได้ง่าย ๆ เราสามารถให้ AI จัดหน้ากระดาษ, ปรับคำผิด, ปรับโครงสร้างทางภาษา ซึ่งเดิมเคยถูกมองว่าเป็นความรู้เชิงลึก (Deep Learning) ที่คนจะได้รับจากการสั่งสมประสบการณ์ และเคยถูกมองเป็นจุดตัดสินว่าเราเป็นพนักงานที่ดีกว่าคนอื่นหรือไม่ สิ่งเหล่านี้สามารถจัดการโดย AI ได้เลยในแบบที่มนุษย์ไม่ต้องใช้ทักษะมากมายอีกต่อไป
Employee Journey และ Employee Experiences จะเติบโตไปอีกขั้น เราสามารถสร้าง Chatbot มาเป็นหัวหน้า และระบุบุคลิกภาพตามต้องการ จะเป็นหัวหน้าแบบเข้มงวด หรือหัวหน้าแบบใจดีก็ได้ทั้งนั้น ยังไม่รวมถึงที่ปรึกษาด้านสุขภาพจิตที่สามารถเราใส่อารมณ์ ความรู้สึกเข้าไปให้ AI อนาคตของเราจึงมีหลายภาคส่วนที่ไม่จำเป็นต้องใช้มนุษย์จริง ๆ ด้วยซ้ำ
ในที่นี้นอกจาก ChatGPT แล้ว ก็ยังมีโปรแกรมอย่าง Microsoft Bing ที่ใช้งานได้ในลักษณะเดียวกัน และมีอีกหลายแพลตฟอร์มที่จะเติบโตไปในทิศทางแบบนี้
ผลสำรวจล่าสุดระบุว่า ChatGPT ทำให้ Job Description ของหลาย ๆ ตำแหน่งเปลี่ยนแปลงไป เราต้องการคนที่มีทักษะ Prompt Engineer มากขึ้น เพราะยิ่งเรารู้ว่าจะสั่ง AI อย่างไร เราก็ยิ่งใช้งาน AI ได้อย่างชาญฉลาดมากขึ้น ขณะที่ฝั่งของ Recruitment เอง ตัวผู้สมัครก็สามารถให้ AI เขียนเรซูเม่ และตัวองค์กรเองก็สามารถใช้ AI มาเขียน Job Description ได้เช่นกัน
สิ่งสำคัญของ HR คือเวลาเราจะซื้อเทคโนโลยี เราต้องดูโจทย์, ดูเป้าหมายองค์กร, ดูงบประมาณขององค์กรให้เหมาะสม จากนั้นก็ต้องตรวจสอบดูว่าเรามีข้อมูลมากพอในการใช้ AI เหล่านั้นแล้วหรือไม่ ?
เราต้องศึกษาว่า AI ที่เราเอามาคืออะไร มีวิธีใช้งานอย่างไร มีส่วนใดที่เป็นอัตโนมัติ ที่สำคัญคือต้องคิดว่าเมื่อซื้อเครื่องมือมาแล้ว โครสร้าง (Structure) และระบบ (System) ในองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ เพราะคงไม่ใช่เรื่องดีหากเราลงทุนเทคโนโลยีทดแทนเอกสารไปแล้ว แต่รูปแบบการทำงานก็ยังใช้กระดาษหรือวิธีแบบอนาล็อกเช่นเดิม
AI in Action: How to successfully execute AI in Organization.
บรรยายโดยคุณวันเฉลิม พันธ์สิริ Managing Partner จาก PRAGMA & WILL GROUP Co., Ltd
ผู้บรรยายกล่าวว่าจีนเป็นประเทศที่เอา AI มาใช้ (Deploying AI) มากที่สุด รองลงมาคือประเทศอินเดีย ส่วนประเทศที่มีการศึกษา (Exploring AI) เรื่อง AI เยอะมากคือแคนาดา และสิงคโปร์ อย่างไรก็ตามอัตราการใช้ AI ในประเทศไทยยังมีน้อยมาก สาเหตุหนึ่งมาจากการไม่รู้ว่า AI จะช่วยเหลือองค์กรได้อย่างไร จึงคิดว่ายังไม่ใช่เวลาในการซื้อเทคโนโลยีมาใช้ นอกจากนี้ก็คือเรื่องของความกลัว เช่นกลัวเจ้านายจะต่อว่าเมื่อไม่ได้ผลตามที่หวัง หรืออีกมุมหนึ่งคือกลัวว่าเทคโนโลยีจะเข้ามาทดแทนคน ยังไม่ต้องเอามาใช้ดีกว่า
เราจะแก้ไขปัญหาเรื่องการใช้ AI ในเมืองไทยได้อย่างไร ? คำตอบก็คือเราได้ถามตัวเองดีพอหรือยังก่อนที่จะซื้อ AI เข้ามา เราต้องเลือกเครื่องมือที่จะเข้ามาเพิ่มจุดแข็ง และลบจุดอ่อน มากกว่าซื้อเครื่องมือที่ได้รับความนิยม แต่ไม่ได้ส่งผลดีต่อองค์กรเลย และสิ่งสำคัญคือองค์กรต้องเข้าใจก่อนว่าการซื้อเครื่องมือไม่ใช่การ “จ่ายเงินออกไป” (Spending) แต่เป็นการ “ลงทุน” (Investing) โดยผู้บรรยายกล่าวว่าการใช้ AI จะช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้ถึง 8.6% ด้วยซ้ำ
AI เป็นเรื่องของการลงทุนได้อย่างไร ? อธิบายให้เห็นภาพเช่นแต่เดิมเรามีพนักงานเอกสารที่ทำงานตามเวลาปกติและสามารถสร้างผลงานได้ในระดับหนึ่ง เมื่อเทียบกับการซื้อหุ่นยนต์ราคาประมาณ 300,000 บาท แต่ทำงานได้ตลอด 24 ชั่วโมงแบบไม่เหน็ดเหนื่อยและไม่ผิดพลาด ก็จะสร้างผลงานที่คุ้มค่ากว่าได้โดยปริยาย
สิ่งที่องค์กรต้องคิดต่อมาก็คือเรื่องของการบูรณาการ (Integrated) ความรู้ ซึ่งคุณวันเฉลิมกล่าวว่าเคยมีองค์กรที่ซื้อเครื่องมือ AI มา แต่ไม่มีใครใช้เป็น จนต้องไปว่าจ้างคนเข้ามาใหม่เพื่อใช้เครื่องมือนั้นโดยเฉพาะ เหตุนี้เราจึงต้องเน้นย้ำเสมอว่าพนักงานควรมีทักษะที่ดีและให้สอดคล้องไปกับการเติบโตของ AI องค์กรต้องคิดถึงเรื่อง Upskill เพื่อช่วยให้พนักงานมีความรู้ สามารถใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
ต้องเข้าใจว่าแม้ AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งงานบางอย่างจริง ๆ แต่ก็มีส่วนที่เข้ามาช่วยงานคนได้เช่นกัน โดยสิ่งที่เราต้องให้ความสำคัญก็คือการพิจารณาว่า AI จะเข้ามา “ช่วยพนักงาน” หรือเข้ามา “ทำแทนพนักงาน” หากมาช่วย ก็แปลว่าพนักงานต้องมีทักษะเพิ่มเติมเพื่อให้อยู่ร่วมกับเทคโนโลยีนั้น ๆ แต่หากเข้ามาทำแทน ก็อาจแปลว่าตำแหน่งงานเดิมไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นในองค์กรอีกแล้ว
Future Organization หรือองค์กรในอนาคตจะมีลักษณะของฐานที่แคบลง เพราะงานที่เคยเป็นของ Blue Colllar จะถูกแทนที่ด้วย AI เราจึงต้องการคนในระดับกลางมาช่วยดูแลการทำงานของ AI มากขึ้น รูปแบบงานจะไม่ได้อยู่ในรูปทรงพีระมิด (ฐานกว้างและค่อย ๆ แคบลงในรูปทรงสามเหลี่ยม) อีกต่อไป
ผู้บรรยายทิ้งท้ายว่า INVESTING IN HUMANITY IS JUST AS ESSENTIAL AS INVESTING IN TECHNOLOGY เมื่อเราลงทุนกับเทคโนโลยีแล้ว ก็ต้องใช้ให้คุ้มค่า และต้องพัฒนาพนักงานให้สอดรับกันด้วย นี่คือสิ่งสำคัญที่สุดที่จะช่วยให้ AI กับมนุษย์ทำงานร่วมกันได้อย่างสมบูรณ์
Know the Unknown : Strategies for Uncovering Employee Background.
บรรยายโดยคุณวสวัตติ์ คมขำ Business Development Manager จาก Smart Screen (Thailand)
เวลาเรารับสมัครพนักงานมาแต่ละคน สิ่งที่เรารู้จะมีเพียงข้อมูลเบื้องต้นเท่านั้น เราจึงต้องหาคำตอบให้ครอบคลุมว่าแท้จริงแล้วพนักงานเป็นคนอย่างไร มีเรื่องที่ปิดบังเราอยู่หรือไม่ ซึ่งเรื่องนี้ต้องทำอย่างเหมาะสม มีมนุษยธรรม และเป็นมืออาชีพที่สุด
ก่อนอื่นเราต้องมองว่าพนักงานมีสถานะเป็นเหมือนคนแปลกหน้า (Strangers) เพราะเวลาคนมาสมัครงาน เราก็มักปิดบังเรื่องที่ไม่ดีและพยายามนำเสนอแต่สิ่งดี ๆ เพื่อโน้มน้าวให้เกิดการจ้างงาน นั่นแปลว่าในขั้นตอนการสัมภาษณ์งานนั้น พนักงานก็มีส่วนที่โกหกใส่องค์กรแล้ว
เวลาสัมภาษณ์งานแต่ละครั้ง เรื่องโกหกที่ HR มักพบเจอก็คือผการโกหกเรื่องประสบการณ์ทำงาน, คุณวุฒิ, แหล่งอ้างอิง, ตำแหน่งงาน, ความสัมพันธ์กับที่ทำงานเก่า เป็นต้น การที่เราสามารถตรวจสอบข้อมูลเหล่านี้ได้ จึงมีส่วนช่วยให้กระบวนการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
วิธีปลอมแปลงที่ได้รับความนิยมมากคือการทำเอกสารปลอม (Fake Documents) เช่น วุฒิการศึกษาปลอม ไม่ว่าจะด้วยการทำเอง หรือซื้อมา สิ่งเหล่านี้สามารถหาได้ง่าย ๆ ทางอินเตอร์เน็ท ถือเป็นสิ่งที่น่ากังวล เพราะปัจจุบันมีเครื่องมือที่สามารถสร้างเอกสารได้เหมือนจริงมาก, หนังสือรับรองการทำงานปลอม ซึ่งผู้ที่ปลอมส่วนใหญ่ จะเป็นคนที่อยู่ในตำแหน่งสูง สามารถเข้าถึงตราประทับของบริษัท หรือปลอมลายเซ็นของ HR Manager ได้ เป็นต้น ทั้งนี้การปลอมแปลงเอกสารไม่จำเป็นต้องปลอมทั้งหมด อาจเป็นแค่ส่วนใดส่วนหนึ่งก็ได้
การตรวจสอบก่อนเข้าทำงาน (Proactive Screening) มีข้อดีคือเราสามารถประเมินและบริหารความเสี่ยงได้ดีกว่าการตรวจสอบหลังจากที่เข้ามาทำงานแล้ว แต่ข้อเสียคือต้องใช้เวลาทำงานมากกว่า ซึ่งอาจขัดแย้งกับความต้องการขององค์กรที่อยากให้รับพนักงานใหม่โดยเร็วที่สุด อย่างไรก็ตามการทำแบบนี้คุ้มค่ากว่ามาก เพราะหากเราไปพบปัญหาทีหลังแล้วต้องไล่ออก องค์กรก็ต้องใช้ทรัพยากรอีกมากเพื่อหาบุคลากรเข้ามาทดแทน
การตรวจสอบหลังรับเข้าทำงานแล้ว (Reactive Screening) อย่างที่กล่าวไปข้างต้นว่าองค์กรที่ขาดพนักงานอย่างหนัก มักต้องรับคนเข้ามาทันทีจนไม่มีเวลาตรวจสอบพื้นหลังอย่างละเอียด วิธีนี้มีข้อดีคือเสียเงินน้อยกว่า เพราะไม่จำเป็นต้องตรวจสอบผู้สมัครทุกคน ทำเฉพาะพนักงานที่อยู่ในสังกัดเท่านั้น แต่ก็มีความเสี่ยงคืออาจทำให้มีพนักงานที่ไม่ดีหลุดรอดเข้ามา รูปแบบการคัดกรองแบบนี้จึงมักทำกับตำแหน่งที่มีอัตรา Turnover สูง เพราะหากพบปัญหา ก็ไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรในการสรรหามากเท่ากับการหาคนในตำแหน่งที่ใหญ่กว่า
HR ต้องตระหนักเสมอว่าฝ่ายบุคคลควรมีสถานะเป็นเหมือน Gatekeeper และต้องให้ความสำคัญกับหัวข้อดังนี้
– Identity (ตัวตน) : นี่คือรากฐานที่ต้องทำก่อน เพราะหากพนักงานใช้ชื่อปลอม หรือไปเปลี่ยนชื่อ – นามสกุล โดยที่องค์กรไม่ได้ตรวจสอบ เราก็จะไม่สามารถนำชื่อไปค้นหาประวัติอื่น ๆ ได้เลย
– Criminal History : ประวัติคดีอาญา เพื่อให้มั่นใจว่าเราเลือกคนมาอย่างปลอดภัย
– Civil Litigation History : คดีการเงิน, นายจ้าง – ลูกจ้างฟ้องร้องกัน สามารถตรวจสอบได้ที่ศาลแพ่ง อย่างไรก็ตามปัญหาของไทยก็คือข้อมูลทางแพ่งไม่ได้มีฐานข้อมูลให้ตรวจเช็คแบบออนไลน์
– Bankruptcy : สามารถตรวจสอบเครดิทบูโร แต่ปัญหาคือ Blacklist ต่าง ๆ จะมีอายุเพียง 3 ปีเท่านั้น เราจึงควรเช็คคดีทางแพ่งด้วยว่าเคยมีปัญหาเรื่องการชำระเงินบัตรเครดิต หรือมีปัญหาเรื่องการเงินที่น่ากังวลหรือไม่
– Employment History : สามารถตรวจสอบกับ HR ในบริษัทเก่าของผู้สมัคร ซึ่งเราควรมีหนังสือยินยอม PDPA เพื่อป้องกันการละเมิดสิทธิ์ส่วนบุคคล
– Education Verification : สามารถตรวจสอบกับฝ่ายทะเบียนของสถานศึกษาได้เลย มหาวิทยาลัยบางแห่งอาจมีระบบออนไลน์ให้เราใช้งาน
– References Check : หาข้อมูลจากเพื่อนร่วมงานเก่า เพื่อศึกษาบุคลิกและพฤติกรรมเบื้องต้น หรือขอ HR จากบริษัทเก่าของผู้สมัครได้เลย โดยข้อมูลที่ได้ต้องไม่มีอคติเจือปน ต้องเป็นข้อมูลแบบเป็นกลาง
นอกจากนี้ HR ยังควรทำเรื่องของ Media Check เพื่อหาข้อมูลบนโลกออนไลน์ เพราะแม้เราจะไม่เจอข้อมูลจากหน่วยงานรัฐ แต่อาจพบว่าเขาเคยเป็นมิจฉาชีพบนโลกออนไลน์ก็ได้ ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรที่มีข้อมูลของพนักงานแบบรอบด้าน จะปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างสบายใจ ไม่มีปัญหาในเรื่องของภาพลักษณ์ ไม่มีปัญหาเรื่องข้อมูลหลุด ซึ่งหากองค์กรไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นกระบวนการคัดกรองอย่างไร ก็สามารถหาบริษัทที่รับจัดการเรื่องนี้ซึ่งมีให้เห็นอยู่ทั่วไปได้เลย
Blending the Best of Both Worlds: How Hybrid Learning Models Maximize People Capabilities.
บรรยายโดยคุณปริญญ์ พิชญวิจิตร ประธานเจ้าหน้าที่กลุ่มงานทรัพยากรบุคคล บริษัทเถ้าแก่น้อย ฟู้ดแอนด์มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (มหาชน) / คุณอรรณพ เนื้อทอง ผู้บริหารงานออกแบบการพัฒนาศักยภาพพนักงาน ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) / คุณพรทิพย์ วิบูลรุ่งเรือง ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจองค์กร บริษัทสกิลเลน เอดูเคชั่น จำกัด / คุณภาคิน ลียะวณิชกุล ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจองค์กร บริษัทสกิลเลน เอดูเคชั่น จำกัด
สถานการณ์โควิด-19 ทำให้รูปแบบการอบรมเปลี่ยนแปลงไป เพราะเราไม่สามารถมาเจอหน้ากันได้ ทำให้การอบรมในรูปแบบของ Hybrid Learning ได้รับความนิยมมากขึ้น
ทาง KBank มีโครงการชื่อ Work that FITS เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง E-Learning อย่างจริงจังมาตั้งแต่ช่วงก่อนโควิด-19 โดยคุณอรรณพ เนื้อทอง กล่าวว่าเมื่อสถานการณ์โควิด-19 เกิดขึ้น KBank ใช้วิธีแบบ Hi-Flex ที่มาจากคำว่า Flexible ให้คนสามารถเลือกสิ่งที่อยากเรียนได้เอง ในวิธีที่เลือกได้เอง เช่นการแลกเปลี่ยนความรู้กับเพื่อนร่วมงาน หรือการใช้ Microsoft Teams เป็นต้น
คุณอรรณพกล่าวเสริมว่าตอนที่ KBank เริ่มทำ E-Learning แรก ๆ สิ่งสำคัญที่พบคือ ‘One-Size Fit All’ เป็นสิ่งที่ใช้ไม่ได้ผล ไม่มีกฎใดที่จะบังคับใช้กับพนักงานได้ทุกคน เราต้องหาวิธีรับมือกับพนักงานแต่ละรูปแบบด้วยการทดลองไปเรื่อย ๆ อย่างที่ Kbank นั้น ใช้วิธีตรวจสอบว่ามีหน่วยงานไหนที่เจอผลกระทบจากการทำงานแบบไฮบริดมากที่สุด โดยทำกลุ่มทดลอง (Pilot) ไปเรื่อย ๆ จนเกิดองค์ความรู้ที่แตกต่างกันและเป็นประโยชน์ยิ่งขึ้น การทดลองดังกล่าวยังสามารถสรุปและลดทอนหลักสูตรที่จำเป็นบางอย่างจากหลายช่วยโมงให้เหลือเพียงประมาณ 20 นาทีเท่านั้น
ขณะที่คุณปริญญ์ ได้เริ่มบรรยายจากการชวนคิดว่า คำว่าการเรียนรู้ (Learning) เป็นเรื่องสำคัญมาตั้งแต่อดีต เรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน แต่สิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญก็คือเรื่อง “ความสามารถในการเรียนรู้” ซึ่งสิ่งที่ทำให้คนแตกต่างกันก็คือความสามารถในการวิเคราะห์ และตั้งคำถามจากความรู้ที่หาได้ HR ต้องเริ่มตั้งคำถามแล้วว่าพนักงานในองค์กรของเรามีทักษะเหล่านี้หรือเปล่า ?
โลกของเราเต็มไปด้วยข้อมูลมากมาย แต่สิ่งที่จะทำให้เรามีทักษะในการเรียนรู้ต่างจากคนอื่นมีอะไรบ้าง ? คำตอบคือเราต้องเข้าใจก่อนว่าสิ่งที่เราพูดกันมากเกี่ยวกับการเรียนรู้มักเป็นแค่เรื่องของ “เครื่องมือ” (Tools) เพราะหากคนของเรามีข้อมูลในหัว แต่ไม่สามารถนำมาใช้ได้จริง เราก็ต้องคิดแล้วว่าธุรกิจของเราจะเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้อย่างไร
“ศักยภาพในการเติบโตของธุรกิจ ต้องดูกันที่ศักยภาพในการเรียนรู้ของคนที่อยู่ในองค์กร” นี่คือมุมมองที่น่าสนใจมาก
คุณปริญญ์กล่าวว่า หากศักยภาพในการเรียนรู้ของคนในองค์กรไม่สูง ศักยภาพในการเติบโตของธุรกิจก็ย่อมไม่สูงตามไปด้วย ดังนั้นการเรียนรู้แบบองค์กร และการเรียนรู้แบบส่วนตัวจึงต้องเติบโตไปพร้อม ๆ กัน
การปรับวิธีการเรียนรู้ ต้องอ้างอิงและสอดคล้องกับ Business Transformation และ HR ต้องเข้าใจว่าการเรียนรู้เรื่องอะไรถึงจะทำให้ธุรกิจเติบโตได้ เมื่อเราวิเคราะห์ตรงนี้ได้ชัดเจนแล้ว เราจึงจะเห็นภาพชัดขึ้นว่าควรทำ People Transformation อย่างไร กล่าวโดยสรุปคือองค์กรต้องพยายามสร้าง “ความสามารถในการเรียน” ให้กับพนักงาน
คุณปริญญ์อธิบายในเรื่องของ Hybrid Learning ว่าตอนนี้องค์กรส่วนใหญ่คงลงทุนในเรื่องนี้ไปแล้ว แต่จะทำอย่างไรให้มันได้ผล ?
จุดตัดสินของเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องการมีเงินเยอะหรือน้อย คนที่มีเงินเยอะ ไม่ได้แปลว่าจะสำเร็จมากกว่า แต่มันขึ้นอยู่กับวิธีลงทุน (Invest) ต่างหาก ดังนั้นสิ่งที่ต้องจำเสมอคือ “Don’t Put Technology First” สิ่งแรกที่เราต้องนึกถึงคือการเช็คดูว่าคนในองค์กรของเรามีวัฒนธรรมของการเรียนรู้ (Learning Culture) บ้างหรือไม่ หากไม่มี แม้เราจะมี Hybrid Learning ที่หรูหราแค่ไหน ก็มีโอกาสล้มเหลวตั้งแต่แรก นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราจึงต้องให้ความสำคัญในเรื่องคน ไปพร้อม ๆ กับพัฒนาการด้านเทคโนโลยี
นอกจากนี้ยังมีคำอีก 2 คำที่สำคัญคือ Will Do หมายถึง ความอยากมีส่วนร่วม (Engage) กับระบบที่มีอยู่ ถ้าเรื่องนี้ต่ำ ก็หมายความว่าแม้องค์กรจะซื้อเทคโนโลยีมาหลายล้านบาท แต่ก็ไม่คุ้มค่าเลยสักนิดเดียว กับอีกคำหนึ่งคือ Can Do หมายถึงความสามารถในการย่อยสิ่งที่เรียนมา และแปรเปลี่ยนเป็นการกระทำ (Action) ให้ได้ สรุปโดยง่ายว่าหากเราไม่สร้าง Ability To Learn ในองค์กร กระบวนการเรียนรู้ก็คงไม่ได้ผลอะไร
More Data, Less Dogma คือคำพูดของคุณสัตยา นาเดลลา (Satya Nadella) CEO คนปัจจุบันของ Microsoft ที่พยายามบอกว่าเราต้องใช้ข้อมูล (Data) เยอะ ๆ และคิดไปเองให้น้อยลงหน่อย เราต้องตรวจสอบว่ารูปแบบการเรียนรู้ในองค์กรของเราได้ผลจริงไหม , ROI (Return of Investment) เป็นอย่างไร, ลงทุนกับส่วนไหนถึงคุ้มค่าที่สุด, ปัญหาหลักในองค์กรเป็นอย่างไร ฯลฯ การวิเคราะห์เหล่านี้ที่สำคัญมากในการวางแผนองค์กร
เรื่องที่สำคัญก็คือการมีส่วนร่วมกับคลาสเรียน (Learning Engagement) โดยคุณปริญญ์เสนอว่า เราต้องเริ่มคิดก่อนว่าสิ่งที่จะต้องเรียนนั้นเป็นวาระสำคัญ หรือมีความหมาย (Meaningful) ต่อชีวิตเราหรือไม่ หากเรามองเห็นถึงคุณค่าตรงนี้ เราก็จะอยากเรียน แม้ต้องลำบากตรากตรำแค่ไหนก็ตาม
ดังนั้นเราจึงต้องสร้างความรู้สึกดังกล่าวให้เกิดกับพนักงาน และ HR มีหน้าที่หาคำตอบให้ได้ว่าพนักงานต้องการอะไร
คุณปริญญ์ทิ้งท้ายว่าเราควรคิดถึงเรื่องสภาพแวดล้อม (Environment) ที่ทำให้คนอยากเรียนด้วย เช่นหากองค์กรของเรามีแต่การประชุม งานยุ่งตลอดเวลา บรรยากาศแบบนี้ก็คงไม่มีใครอยากเรียน HR ต้องรีบปรับปรุง และอีกปัจจัยที่อาจฟังแล้วดูเป็นนามธรรม ก็คือการตระหนักว่าการเรียนรู้คือ “Learning for Others” ยิ่งเราเก่งขึ้น คนรอบตัวก็จะได้ประโยชน์ไปด้วยเช่นกัน
ขณะที่คุณพรทิพย์ มองว่าการเอาวิธีเรียนรู้แบบออนไลนฺมาผสานกับการเรียนแบบออฟไลน์ จะช่วยให้มิติของการศึกษามีประสิทธิภาพมากขึ้น และอีกหนึ่งโมเดลที่น่าสนใจก็คือ A-La-Cart Model หมายถึงการเน้นให้เรียนเยอะ ๆ ไปก่อน แล้วค่อยเอา Micro-Learning มาช่วยให้ผู้เรียนได้ทบทวนและทำให้ผู้เรียนตระหนักว่าสามารถนำข้อมูลที่เรียนออกมาใช้อย่างไร ยิ่งเรามีพื้นที่ให้ใช้งานจริงกระบวนการเรียนรู้ก็จะยิ่งสมบูรณ์
Building Future-Ready Organizations : Talent Enablement in the Age of Digital Disruption.
บรรยายโดยดร.ชนนิกานต์ จิรา Head of True Digital Academy
ผู้บรรยายเริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงผลวิจัยจาก Deloitte ที่ระบุผู้บริหารองค์กรถึง 89% มองว่า Digital Disruption ยังเป็นสิ่งที่นึกถึงเป็นอย่างมาก (Top Of Mind) อยู่ แม้จะเจอผลกระทบในเรื่องนี้มานานแล้วก็ตาม โดยมีถึง 95% ที่มองว่า Digital Disruption ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจจริง
อย่างไรก็ตามสิ่งที่น่าสนใจในปัจจุบันก็คือเรื่องของปัญญาประดิษฐ์ ที่ได้รับความนิยมจนทำให้ปี 2023 ถูกเรียกว่าเป็น The Year of AI ไม่ว่าจะหันไปทางไหนก็มีแต่คนพูดถึง ChatGPT ขณะที่องค์กรทั่วโลกก็เริ่มนำ Generative AI มาใช้แล้ว เช่น Bard ของ Google หรือ Bing ของ Microsoft เป็นต้น
แต่ไม่ว่า AI จะเติบโตแค่ไหน สิ่งที่ทำให้องค์กรพร้อมรับมือกับอนาคต (Future – Ready) ก็คือการให้ความสำคัญในเรื่องคน (Talent) ซึ่งถือว่าสำคัญกว่าทุน (Capital) ด้วยซ้ำ แต่ปัญหาก็คือเราจะทำอย่างไรให้คนมีศักยภาพมากพอ ? เพราะปัญหาระดับชาติของเราคือการมีอัตรา World Digital Competitiveness จาก IMD ที่ต่ำมาก โดยพบว่าประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 40 จาก 63 และมีความพร้อมต่ออนาคต (Future Readiness) อยู่ที่อันดับ 49 จาก 63 ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่ไม่ดีนัก องค์กรไทยจึงต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้อย่างจริงจังเสียที
เราต้องแยกการองค์ประกอบของการพัฒนาออกมาเป็นสองส่วน คือพนักงานที่มีอยู่แล้ว (Existing Talent) และพนักงานใหม่ (New Talent) ซึ่งสามารถอธิบาย โดยอ้างอิงจากการทำงานของ True Digital Academy ดังนี้
Existing Talent ความเจ็บปวด (Pain Point) ของพนักงานเดิมมีดังนี้
1.) รู้ว่าการพัฒนาองค์กรให้ดีเป็นเรื่องสำคัญ แต่ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร (Which Areas to Prioritize First) นี่คือปัญหาโลกแตก โดยเฉพาะกับบริษัทที่เพิ่งเข้ามาสู่โลกของดิจิทัลเป็นครั้งแรก
2.) มี “เดอะ แบก” ที่ต้องรับหน้าที่หลายอย่างจนหมดไฟ (Talent Burnout) เราจึงต้องมองในองค์รวมว่าคนของเรามีทีมที่สามารถช่วยเขาได้หรือเปล่า สามารถทำให้เขาไม่โดดเดี่ยวได้หรือเปล่า
ผู้บรรยายได้แนะนำวิธี วัดความพร้อมด้านดิจิทัล : Digital Awareness Checkpoint : Skill Gap Blueprint ซึ่งต้องให้ความสำคัญในหัวข้อต่อไปนี้
- Data-Driven Decision Making : การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล
- Digital Marketing : การตลาดดิจิทัล
- Customer-Centric Understanding : การมองลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
- Information Security Awareness : เรารู้วิธีป้องกันข้อมูลให้ปลอดภัยได้หรือไม่
- Experiment Mindset & Agile Way of Working : ทัศนคติในการทดลองทำอะไรใหม่ ๆ
- Technology Trends : ความเข้าใจเรื่องของเทคโนโลยี
- Business & Innovation : ความเข้าใจเรื่องธุรกิจและนวัตกรรม
เมื่อเราให้คะแนนในแต่ละหัวข้อแล้ว เราก็จะรู้ว่าควรลงมือทำในเรื่องใดก่อน และจะรู้ว่าควรหาพนักงานส่วนใดเพิ่มเติม
3.) เรารู้ว่าพนักงานแบบที่ธุรกิจต้องการในปัจจุบันเป็นอย่างไร แต่เราไม่รู้ว่าคนที่เหมาะสมกับอนาคตเป็นอย่างไร : เราไม่รู้เลยว่าคนที่เก่งในตอนนี้จะเป็นคนเก่งเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่ และจะรู้ได้อย่างไรว่าทักษะที่พนักงานมีในปัจจุบัน จะเป็นทักษะที่มีประโยชน์ในอนาคต
ผู้บรรยายแนะนำให้ใช้แพลตฟอร์มอย่าง PSYTECH เพื่อเช็ค Mindset ในเรื่องของดิจิทัล ซึ่ง True Digital Academy ได้คิดค้นสิ่งที่เรียกว่า Digital Potential สำหรับคนที่อยากทำงานในยุคดิจิทัล ซึ่งสามารถสรุปออกมาได้ 6 อย่างคือ
– Ability
– Data- Driven
– Exponential Thinking
– Learnability
– Inclusiveness
– Curiosity
4.) Scaling and Buy-In : ต้องทำอย่างไรจึงจะเปลี่ยนให้พนักงานที่มีงานเยอะอยู่แล้วรู้สึกอยากมาเรียน หรือต้องทำอย่างไรให้ผู้บริหารเชื่อว่าเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า
ผู้บรรยายกล่าวว่าการวางแผนพัฒนาให้ได้ผลต้องมองแบบองค์รวม เริ่มจากการวางรากฐานของข้อมูล (Data Foundation) เพื่อสร้างความเข้าใจว่า “ข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ” โดยทำกับผู้เรียน 80% ของจำนวนพนักงาน จากนั้นก็ต่อยอดให้เป็น Data Analytic เพื่อให้ผู้เรียนรู้ว่า “ปัญหาของการทำงานคืออะไร” โดยมีผู้เรียน 30% ของจำนวนพนักงาน
หลังจากนั้นก็เป็นเรื่องของ Data Science Programming โดยมีผู้เรียน 10% ของจำนวนพนักงาน เพื่อให้รู้ว่าควรวิเคราะห์ข้อมูลที่ยากและซับซ้อน (Complex Data) อย่างไร และขั้นตอนสุดท้ายคือ Data Science : Machine Learning กับผู้เรียนในอัตราประมาณ 5% ของจำนวนพนักงาน ซึ่งจะช่วยให้คาดเดาได้ว่าสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตคืออะไร
การทำวิธีเรียนให้เป็น Journey แบบนี้ จะช่วยให้ผู้เรียนมีความรู้แบบองค์รวมมากขึ้น และผู้ที่อยากต่อยอดไปสู่จุดที่ลึกขึ้น ก็สามารถทำได้ด้วยองคาพยพที่องค์กรมีไว้ให้ อีกทั้งยังเกิดการแข่งขันเพื่อลงทะเบียน โดยคนที่ลงทะเบียนได้ ก็จะรู้สึกว่าเป็นการเรียนรู้ที่เกิดประโยชน์ สามารถเข้าใจเนื้อหาได้ เพราะผ่านการเรียนรู้ในลำดับก่อนหน้าตามขั้นตอนมาแล้ว ส่วนคนที่ลงทะเบียนไม่ได้ ก็จะรู้สึกอยากหาโอกาสเรียนดูบ้าง กลายเป็นแรงกระตุ้น (Motivation) ที่จะช่วยพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กรในลำดับต่อไป
และในส่วนของพนักงานใหม่ (New Talent) ผู้บรรยายได้วิเคราะห์ Pain Point เอาไว้ดังนี้
1.) Job Readiness : คือไม่มีความพร้อม หรือเรียนมาไม่ตรงสาย ถือเป็นปัญหาเชิงระบบ แต่ก็ยังดีที่ได้เห็นมหาวิทยาลัยมากมายเริ่มหาทางแก้ไขปัญหานี้มากขึ้น โดยมีสถิติระบุว่าองค์กรกว่า 80% มีปัญหาเรื่องการหาผู้สมัครที่มีทักษะตรงกับความต้องการ
2.) Different Pipeline Challenges for Different Companies : องค์กรแต่ละแห่งมีปัญหาแตกต่างกัน คนที่เก่งจากที่อื่น อาจไม่สามารถรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรของเราก็ได้ หรือทักษะที่เราต้องการ อาจเป็นทักษะที่ใหม่มากจนไม่สามารถหาจากที่ไหนได้ ต้องฝึกใหม่ทั้งหมด เป็นต้น
สิ่งที่จะช่วยแก้ไขได้คืออะไร ? True Digital Academy เสนอวิธีแบบ Recruit-Train-Deploy Solution (RTD Solutions) ซึ่งมีขั้นตอนคือ
1 – Recruit : การรับพนักงานเข้ามา
2 – Train : เพื่อทำการ Reskill ซึ่งอาจใช้เวลานานหลายเดือนก็ได้
3 – Deploy : เมื่อเรียนเสร็จแล้ว ต้องวิเคราะห์ว่ามีทักษะ Soft Skills อะไรบ้างที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร เช่นวิธีสื่อสารหรือวัฒนธรรมเฉพาะบางอย่าง เพื่อช่วยให้พนักงานใหม่ทำงานกับองค์กรได้อย่างสมบูรณ์แบบที่สุด
