HIGHLIGHT
|
คุณใช้วิธีแบบไหนในการเลือกคนเข้าทำงาน?
พนักงานคนไหนที่จะได้รับผลประเมินประจำปีดีเยี่ยม?
พนักงานคนใดที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งและได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้จัดการ?
เมื่อมีงานที่ท้าทายและสำคัญ จะกระจายงานให้พนักงานคนใดเป็นคนจัดการ?
นี่คือคำถามที่องค์กร ผู้จัดการ และฝ่าย HR ต้องเผชิญอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันในการบริหารจัดการคนในองค์กร ซึ่งหากเป็นในโลกอุดมคติ คำตอบของคำถามเหล่านี้ก็คงจะเป็นเรื่องของ ‘หลักการ ข้อมูล และเหตุผล’ แต่ในโลกความเป็นจริงแล้วมุมมองของมนุษย์ย่อมมีเรื่องของอารมณ์มาเกี่ยวข้อง ทำให้ ‘กระบวนการตัดสินใจ’ ในแทบทุกมิติของชีวิตคนเราล้วนถูกฉาบเคลือบด้วยสิ่งที่นักพฤติกรรรมวิทยาเรียกว่า Cognitive bias หรือ ซึ่งจะทำให้การตัดสินใจของเรานั้นเอนเองหรือบิดเบี้ยวไป
ในบทความนี้ HREX จะพาทุกท่านไปสำรวจผลกระทบที่อคติหรือความเอนเอียงทางความคิดหรือ อคติ (Bias) ส่งผลต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลและการทำงานเป็นทีม รวมถึงพาไปรู้จักอคติที่พบได้บ่อยที่คนเป็นหัวหน้าจะต้องเผชิญ พร้อมกับวิธีการที่จะแก้ไขหรือลดอคติเหล่านั้นลงให้ได้มากที่สุด
อคติ (Bias) ทางความคิด (Cognitive Bias) คืออะไร
Cognitive bias คือรูปแบบของความคิด มุมมอง หรือการตัดสินใจที่บิดเบี้ยวไปจากการคิดอย่างเป็นเหตุเป็นผล โดยเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติอย่างไม่รู้ตัว อีกทั้งรูปแบบของอคติเหล่านี้ยังมีความจำเพาะในแต่ละบุคคลอีกด้วย
ทั้งนี้เมื่อมองจากภาพรวม มนุษย์จะมีรูปแบบของอคติเหล่านี้คล้าย ๆ กันทำให้สามารถจัดกลุ่มของมันออกได้เป็นประเภทต่าง ๆ และถึงแม้เราอาจมองว่าอคติเป็นเหมือนสิ่งที่ชั่วร้าย แต่จริง ๆ แล้วอคติเทางความคิดถูกฝังลึกอยู่ในความเป็นมนุษย์ ถูกฝังลึกอยู่ในสมองผ่านการวิวัฒนาการนับล้าน ๆ ปี เพราะจริง ๆ แล้ว อคติเป็นเหมือน ‘ทางลัดในการตัดสินใจ’ ซึ่งช่วยให้ลดภาระทางความคิดให้กับสมองและทำให้การตัดสินใจเป็นไปได้อย่างรวดเร็วมากขึ้น
ลองจินตนาการว่าถ้าคุณใช้ชีวิตอยู่ในยุคหิน ในวันที่อากาศแสนสดใส ในขณะที่คุณกำลังหาผลหมากรากไม้อยู่กับสมาชิกในเผ่าของคุณ คุณก็สังเกตเห็นคนที่แต่งกายด้วยลักษณะบางแบบที่แตกต่างออกไป หน้าตาสีผิวก็ค่อนข้างแตกต่างจากคนในเผ่าของคุณ ทำให้คุณเกิดภาพฉายซ้อนทับในความทรงจำไปในทันทีว่ามนุษย์ท่าทางแปลก ๆ คนนี้เป็นคนต่างเผ่าจากดินแดนไกลที่แสนอันตราย ทันใดนั้นสมองคุณก็ได้ทำการตัดสินไปล่วงหน้าด้วยข้อมูลอันน้อยนิดเพื่อร่นระยะเวลาในการตัดสินใจว่าบุคคลผู้นี้คือบุคคลอันตราย เป็นวิธีการแบบนี้เองที่ช่วยเพิ่มโอกาสรอดชีวิตของเผ่าพันธ์มนุษย์มาหลายหลายล้านปี
ตัดภาพมาในปัจจุบัน สมองเรามี ‘ทางลัดในการตัดสินใจ’ อีกมากมายที่ช่วยให้เราเกิดการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว เคยหรือเปล่าที่รู้สึกไม่ชอบใครบางคนขึ้นมาเพียงแค่การเจอหน้าเพียงครั้งแรก
ปรากฎการเหล่านี้ถูกค้นพบและได้รับการศึกษาอย่างลงลึกจากนักจิตวิทยามาแล้วหลายทศวรรษซึ่งถูกบรรจุอยู่ในสาขาวิชาอย่าง Cognitive science, Social psychology และ Behavioral economics นอกจากนี้ความรู้เกี่ยวกับ Cognitive bias ยังถูกเอามาประยุกต์ใช้ในหลายสาขาวิชา ตัวอย่างเช่น วงการตลาดก็นำมาออกแบบวิธีการสื่อสารที่จะจูงใจให้คนเกิดความต้องการซื้อ หรือการสร้างแบรนด์เพื่อส่งเสริมภาพลักษณ์ให้กับสินค้าและบริการ
เราอาจไม่สามารถลดอคติทางความคิดให้หมดไปอย่างสมบูรณ์ แต่ก้าวแรกในการสร้างความเปลี่ยนแปลงคือการ Identify หรือระบุมันให้ได้เสียก่อนว่ามีอคตติรูปแบบไหนอยู่บ้าง มีลักษณะเป็นอย่างไร เพื่อเวลาที่มันเกิดขึ้น เราจะได้มีสติรู้ทันและตอบสนองหรือตัดสินใจออกไปด้วยความรู้เนื้อรู้ตัวมากยิ่งขึ้น ในส่วนถัดไปเราจะมาทำความรู้จักอคติแต่ละแบบที่พบได้บ่อย พร้อมเทคนิคที่หัวหน้าหรือผู้นำสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื้อก้าวข้ามผ่านมันไปได้
5 อคติ (Bias)ที่พบได้บ่อย
1. Affinity bias
“ความเหมือนก่อกำเนิดความชอบ ความชอบก่อกำเนิดความลำเอียง
ความลำเอียงก่อกำเนิดความอยุติธรรม”
ทุกคนอาจจะเคยได้ยินคำว่า ‘ลูกรักของหัวหน้า’
ทุกคนเคยอาจได้ยินได้ยินประโยคอย่าง ‘บริษัทนี้เค้ารับแต่คนจบจากมหาวิทยาลัยนี้’
ปรากฏการณ์เหล่านี้เกิดจาก Affinity bias หรือ อคติจากความเหมือน (ที่ทำให้เกิดความเชื่อใจหรือรู้สึกดี) เมื่อคุณค้นพบว่าใครอีกคนมีคุณสมบัติบางอย่างคล้ายคลึงกันกับตัวคุณ ไม่ว่าจะเป็นความชอบ ความสนใจ รูปร่างหน้าตา ลามไปถึงเรื่องอย่างศาสนา เชื้อชาติ บุคลิกภาพ หรือสถาบันการศึกษา โดยแรงหนุนทางจิตวิทยาเบื้องหลังที่เกิดขึ้นในระดับจิตใต้สำนึกคือการที่เรารู้สึกว่า ‘คนที่มีคุณสมบัติคล้ายกันกับเราดีกว่า เหนือกว่า เจ๋งกว่า กลุ่มคนอื่น ๆ’
Affinity bias อาจมีข้อดีที่ทำให้กลุ่มคนที่มีจุดร่วมบางอย่างดึงดูดเข้าหากันเกิดเป็น Community หรืออาจช่วยให้เราสามารถทำความรู้จักคนใหม่ ๆ จากการมองหาส่วนที่คล้ายกัน แต่พออคติชนิดนี้เกิดขึ้นในบริบทของการทำงานที่ต้องอาศัยความเป็นมืออาชีพ ความยุติธรรมและความหลากหลายทางความคิด มันจึงสามารถก่อปัญหาตามมามากมาย
อคติชนิดนี้สามารถส่งผลต่อกระบวนการหลาย ๆ อย่างในด้าน HR ไม่ว่าจะเป็นการประเมินผล การเลื่อนตำแหน่งให้พนักงาน หรือการเลือกกระจายงานของผู้จัดการให้กับสมาชิกทีม เหล่านี้ล้วนแต่ได้รับผลกระทบจาก Affinity bias ทั้งสิ้น
ในกรณีของการสรรหาพนักงาน เราก็อาจจะมีแนวโน้มที่จะรู้สึกดีต่อผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติคล้ายกันกับเรา คุณอาจเคยมีประสบการณ์ที่อดรู้สึกดีไม่ได้เมื่อผู้สมัครงานบางคนมีลักษณะนิสัย ความชอบหรืองานอดิเรกคล้ายกันกับตัวเอง ทั้ง ๆ ที่ความหลากหลายทางความคิดของทีมสามารถนำไปสู่นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ที่ดีกว่า
ในกรณีของการกระจายงานให้ลูกน้อง เราอาจจะเผลอส่งเนื้องานบางแบบให้กับแค่คนบางคนเพราะความรู้สึกไว้วางใจหรือความรู้สึกดีส่วนตัวของเรา ซึ่งก็สามารถนำไปสู่การเมืองในบริษัท
ในกรณีของการประชุม เราอาจจะเผลอเปิดรับไอเดียของสมาชิกบางคนที่คล้ายเรามากกว่าไอเดียของอีกคนซึ่งอาจจะมีไอเดียที่ดีกว่าโดยไม่รู้ตัว ทำให้คุณภาพของความคิดในการระดมไอเดียไม่มีความหลากหลาย อีกทั้งอาจสร้างความรู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจให้กับพนักงานบางคนได้
จะเอาชนะ Affinity bias ได้อย่างไร
- หลีกเลี่ยงการสนิทสนมเกินควรกับพนักงานคนใดคนหนึ่งเป็นการเฉพาะที่อาจนำไปสู่การชื่นชอบพนักงานแต่ละคนอย่างไม่เท่าเทียม ซึ่งอาจนำไปสู่ Affinity bias อย่างไม่รู้ตัว
- ยอมรับกับตัวเองว่าที่ผ่านมาเราอาจจะพัฒนาความรู้สึกในการชื่นชอบหรือสนิทสนมกับพนักงานบางคนเป็นพิเศษไปเรียบร้อยแล้ว สิ่งที่ต้องทำคือยอมรับมัน จากนั้นทำการวิเคราะห์ว่าตอนนี้เรามีวิธีปฏิบัติกับพนักงานแตกต่างกันอย่างไรบ้าง และยึดมั่นกับตัวเองว่าการปฏิสัมพันธ์ครั้งต่อไปจะต้องมีความเป็นกลางมากยิ่งขึ้น
- ตระหนักรู้ว่าสิ่งที่ดีที่สุดของทีมหรือองค์กรไม่จำเป็นต้องเหมือนกับตัวเราเอง พยายามใช้หลักการและเหตุผลในการหาคำตอบว่า คนแบบไหนที่จะดีต่อทีมงานโดยภาพรวมมากกว่าความรู้สึกชอบหรือความสบายใจของเราเพียงคนเดียว
2. Stereotyping bias
“นี่พวกเรา นั่นพวกเขา และคนพวกนั้นก็มักจะ…”
เชื่อว่าทุกคนคงน่าจะรู้จักอคติชนิดนี้กันดีหากแปลเป็นภาษาไทย นั่นก็คือ ‘อคติที่เกิดจากการเหมารวม’ นั่นเอง ในขณะที่ Affinity bias ข้อแรกพูดถึงการชื่นชอบคนที่มีคุณสมบัติคล้ายคลึงกันกับตัวเรา แต่สำหรับ Stereotyping bias จะเกิดขึ้นเมื่อเราเผลอ ‘ตัดสิน’ คนอื่นที่เราคิดว่า ‘แตกต่างจากตัวเรา’ ว่าน่าจะต้องมีคุณสมบัติบางอย่าง โดยการโยงพวกเขาเข้ากับกลุ่มเฉพาะบางแบบโดยที่เรายังไม่ทันได้รับรู้ข้อมูลหรือรู้จักกับพวกเขาอย่างลึกซึ้งเพียงพอ โดยกลุ่มเหล่านั้นอาจจะหมายถึงเชื้อชาติ ประเทศ ศาสนา เพศสภาพ อายุ การศึกษา รูปร่างหน้าตา สำเนียง สไตล์การแต่งตัว แนวคิดทางการเมือง และอื่น ๆ อีกมากมาย
ถ้าไม่มองผลกระทบที่เกิดขึ้นในที่ทำงานเราจะพบว่าอย่างน้อย Affinity bias ก็ยังมีประโยชน์ที่ช่วยให้คนทำความรู้จักหรือผูกสัมพันธ์กันได้ง่ายขึ้นเมื่อคนเราพบว่าเรามีอะไรที่คล้ายกัน ในขณะที่ Stereotyping bias แทบจะไม่มีข้อดีอะไรกับใครเลยนอกจากจะเป็นการมองคนอย่างผิวเผิน สร้างความขัดแย้ง และมีแต่ทำให้ผู้คนเข้าใจกันน้อยลง
และถึงแม้ว่าอัคติชนิดนี้จะค่อนข้างสังเกตได้ไม่ยากว่าเรามีมันอยู่หรือไม่ แต่ก็ไม่ง่ายเลยที่เราจะก้าวพ้นมันไปได้ และต่อให้เราพยายามเฝ้าระวังเมื่อต้องปฎิสัมพันธ์กับคนที่แตกต่างจากเราให้ออกมาสุภาพและเหมาะสม แต่ปัญหาของเรื่องนี้มันไม่ใช่แค่การควบคุมพฤติกรรมที่แสดงออก แต่รวมไปถึงวิธีคิดที่เรามีต่อคนอื่น ๆ ด้วย เพราะเมื่อไหร่ที่สมองเราเผลอไปจัดกลุ่มคนอื่น ๆ จากแค่บางลักษณะหรือบางมิติที่เราสังเกตเห็นได้จากภายนอก การเผลอ ‘เลือกปฎิบัติ’ ก็สามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่รู้ตัว
จะเอาชนะ Stereotyping biases ได้อย่างไร
- ยอมรับความเป็นจริงว่ามนุษย์ทุกคนยากที่จะหลีกเลี่ยง Steriotype biase ได้ แต่สิ่งที่เราทำได้คือการยอมรับมันและลองเฝ้าสังเกตตัวเองว่าเรามีแนวโน้มที่จะตัดสินคนอื่นจากแค่ภายนอกหรือไม่ และเรามักจะเผลอจัดกลุ่มคนที่มีลักษณะแบบใด
- เวลาที่มองสมาชิกในทีม แทนที่จะมองว่าเขาเป็นเหมือนตัวแทนของกลุ่มอะไร จากแค่สิ่งที่เห็นภายนอกหรือจากคุณสมบัติบางอย่างที่เขียนอยู่บน Resume ให้ลองเปิดใจทำความรู้จักแต่ละคนให้มากขึ้นก่อน และเมื่อเรารู้จักใครในระดับส่วนตัว (Personal level) เราอาจจะพบว่าพวกเขาแต่ละคนอาจจะไม่ได้เป็นเแบบที่เรามองตัดสินไปในตอนแรกเลยก็ได้
3. Confirmation bias
“เรื่องนี้จะให้มองแบบอื่นได้อย่างไร ในเมื่อฉันรู้ ฉันเชื่อ และฉันคิดแบบนี้มาโดยตลอด”
เราน่าจะต้องเคยมีประสบการณ์เจอคนที่คิดว่าความคิดของตัวเองถูกเสมอ เป็นคนที่ไม่ว่าเราจะเสนอข้อมูล หลักฐานหรือเหตุผลอะไรก็ตามก็ยากที่เขาผู้นั้นจะเปิดใจรับฟัง ข่าวร้ายสำหรับเรื่องนี้คือพวกเราทุกคนล้วนแต่มีความเสี่ยงที่จะตกอยู่ในภาวะแบบนั้นเช่นกัน ซึ่งอาจจะมากหรือน้อยแตกต่างกันไปในแต่ละคน โดยเราจะเรียกอคติชนิดนี้ว่า Confirmation bias
Confirmation bias คือภาวะที่คนเรามักจะปักหลักเชื่อบางสิ่งบางอย่างซึ่งเป็นผลมาจากความรู้หรือประสบการณ์ที่ได้รับมาในอดีตจนก่อกำเนิดเป็นชุดความเชื่อหรือมุมมองที่ยากที่ใครอื่นจะสามารถเข้ามาเปลี่ยนแปลงได้ แม้ว่าจะใช้หลักการ หลักฐานหรือเหตุผลมาโน้มน้าวก็ตาม
เมื่อเชื่อมโยงมาถึงมุมมองในโลกการทำงาน อคติชนิดนี้เป็นสิ่งที่มีผลกระทบต่อการทำงานของทีมเป็นอย่างมาก ตัวอย่างคลาสสิกคือหัวหน้าที่ชอบชี้นิ้วสั่ง ไม่รับฟังความเห็นของใครในทีมงานและคิดว่าสิ่งที่ตนเองคิดดีที่สุด ถูกต้องที่สุด หัวหน้าลักษณะนี้อาจทำให้การประชุมที่มีจุดประสงค์ในการแชร์ความคิดเห็นและหามุมมองใหม่ ๆ กลายเป็นการประชุมสำหรับการประกาศความคิดเห็นและสั่งให้ลูกทีมไปทำตามไอเดียของตัวเอง ซึ่งในระยะยาวแล้ว อคติชนิดนี้สามารถที่จะค่อย ๆ กัดกร่อนวัฒนธรรมการทำงานของทีมไปทีละน้อย ความรู้สึกปลอดภัยที่จะได้แสดงความคิดเห็นหรือทดลองทำอะไรใหม่ ๆ ก็จะลดน้อยลงไป (ที่บริษัท Google จะให้คำนิยามว่าคำว่า Psychological safety หรือความรู้สึกปลอดภัยทางความรู้สึกเมื่อต้องแชร์ความคิดเห็น ว่าเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะถ้าขาดมันไป พนักงานจะเริ่มไม่กล้าแสดงความคิดเห็นหรือเปิดเผยปัญหาหรือความผิดพลาดที่เกิดขึ้นให้ทีมได้รับรู้เพราะกลัวจะถูกตัดสิน จากความรู้สึกว่าต่อให้พูดออกไปไอเดียก็ถูกฆ่าทิ้งอยู่ดี)
สตีฟ จ๊อป เคยพูดไว้ว่า “It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” แปลได้ว่า มันออกจะเป็นเรื่องที่ไม่สมเหตุสมผลเลยนะที่เราอุตส่าห์ดั้นด้นจ้างคนเก่ง ๆ เข้ามาแล้วมานั่งชี้นิ้วสั่งพวกเขาว่าควรทำอะไร นั่นเพราะจริง ๆ แล้วที่เราจ้างคนเก่ง ๆ ฉลาด ๆ พวกนี้เข้ามาก็เพื่อให้พวกเขาบอกเราต่างหากว่าอะไรคือสิ่งที่ควรทำ
ถ้าอยากให้ทีมงานมีความคิดสร้างสรรค์ อยากให้พวกเขาเกิดการเรียนรู้และเก่งขึ้นทุกวัน ก็ต้องเริ่มที่จะสร้างวัฒนธรรมที่เปิดรับความเห็นที่แตกต่างหลากหลาย และจุดเริ่มต้นของสิ่งนั้นก็คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและทีมที่สามารลดอคติจาก Confirmation bias ให้มากที่สุด
จะเอาชนะ Confirmation bias ได้อย่างไร
- เริ่มจาการตระหนักรู้ว่าทุกคนมี Confirmation bias เราทุกคนล้วนมีวิธีการตัดสินใจหรือวิธีมองสิ่งต่าง ๆ ผ่านเลนส์ที่เรียกว่า “ประสบการณ์” ซึ่งเลนส์ตัวนี้มีความสามารถจำกัดอย่างมากเพราะความกว้างของมันถูกจำกัดอยู่กับแค่บุคคลเพียงคนเดียวก็คือเจ้าของเลนส์ชิ้นนั้น อีกทั้งโลกสมัยใหม่ที่ต้องเจอความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ทำให้หลาย ๆ ครั้งประสบการณ์ในอดีตก็ช่วยอะไรได้ไม่มากนัก
- หาเลนส์เพิ่ม: วิธีที่ง่ายและยังช่วยให้ความสัมพันธ์ในทีมงานเหนี่ยวแน่นมากก็คือการสื่อสารให้ทีมงานรู้ว่า ‘เราเปิดรับฟังไอเดียที่แตกต่าง’ สามารถแชร์มาได้เลย ไม่มีผิดไม่มีถูก เราเชื่อว่าความคิดเห็นของทุกคนมีคุณค่าและช่วยให้ทีมงานมองสิ่งต่าง ๆ ได้กว้างไกลมากขึ้นเมื่อเทียบกับการใช้เลนส์เพียงชิ้นเดียว ทั้งหมดนี้จะทำให้วัฒนธรรมการแชร์ความรู้ แชร์ไอเดีย แชร์ความคิด แข็งแรงขึ้น เมื่อทำไปนานพอก็จะทำให้เกิด Psychological safety ที่ทำให้ทีมงานสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขมากขึ้นและเคร่งเครียดน้อยลงอีกด้วย
3. หนามยอกต้องหนามบ่ง: ในฐานะหัวหน้า ถ้าเรารู้ตัวว่ามีใครในทีมงานที่มักจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างไปคนละทางกับเรา ให้ลองจงใจถามความเห็นของเขาผู้นั้นให้ถี่มากขึ้น ซึ่งกระบวนการนี้จะทำให้มุมมองของเรานั้น ‘กลม’ มากยิ่งขึ้นเพราะไอเดียของเราบางส่วนที่มีจุดบอดหรือมองได้ไม่รอบด้านพอ จะได้รับที่ได้รับการอุดจากเลนส์อีกชิ้นที่เราหามาใส่เพิ่มจากการขอความเห็นจากคนที่มีความคิดแตกต่างจากเรา
4. Halo effect/Horn effect
“พลาดครั้งเดียวไม่ได้แปลว่าคนนั้นไม่เก่ง และสำเร็จครั้งเดียวก็ไม่ได้แปลว่าคนนั้นเก่ง
จงให้โอกาสและเฝ้าดู เพื่อให้เวลาพวกเขาได้พิสูจน์ตัวเอง”
เป็นเรื่องปกติของสังคมมนุษย์ที่เรามักจะเชิดชูและชื่นชมคนที่ประสบความสำเร็จ แต่คงจะเป็นความผิดพลาดอย่างมหันต์เลยทีเดียวถ้าเราเผลอคิดไปเองว่าความสำเร็จในแง่มุมหนึ่งแง่มุมใดจะนำไปสู่ความสำเร็จในแง่มุมอื่น ๆ ที่เหลือได้ นั่นเพราะความสามารถของคนนั้นมีหลากหลาย คนเก่งก็ไม่ได้เก่งทุกเรื่อง และคนที่ดูเหมือนไม่เก่งก็ต้องมีเรื่องที่เขาเก่งบ้างเช่นกัน และความคิดในลักษณะนี้เองที่เราเรียกว่าเป็นอัคติที่มีชื่อว่า Halo effect
เมื่อมองในบริบทที่เกี่ยวกับการทำงาน อคติชนิดนี้สามารถส่งผลกับการตัดสินใจของหัวหน้าทีมหรือเพื่อนร่วมงานได้ในหลากหลายวิธี แต่ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดก็คือเมื่อผู้บริหารหรือผู้จัดการ ‘ประเมินความสามารถของพนักงานบางคนสูงเกินไป’ เพียงเพราะเขาเคยทำอะไรสำเร็จมาบางอย่างในอดีต ซึ่งก็จะตรงกันข้ามกับ Horn effect ที่เป็นการประเมินพนักงานบางคนต่ำเกินไปเพียงเพราะเขาเคยผิดพลาดบางอย่างในอดีตเช่นกัน
สำหรับหัวหน้าที่ถูกอคติตัวนี้ครอบงำ ผลอาจจะออกมาในลักษณะที่มีการมอบหมายงานบางอย่างให้กับพนักงานบางคนที่อาจไม่ได้มีคุณสมบัติหรือศักยภาพมากพอที่จะทำงานในตำแหน่งงานนั้น ๆ อย่างแท้จริง หรืออาจจะให้ความสำคัญความคิดเห็นกับพนักงานบางคนมากกว่าคนอื่น ๆ โดยไม่รู้ตัว ทั้ง ๆ ที่ความจริงเรื่องที่ขอความคิดเห็นอาจไม่อยู่ในขอบข่ายความเชี่ยวชาญของบุคคลนั้น และควรฟังความคิดเห็นจากพนักงานอีกคนที่เชี่ยวชาญด้านนั้นมากกว่า
ตัวอย่างเช่นเราอาจจะเคยมอบหมายให้พนักงาน A ดูแลเรื่องแผนการตลาดในไตรมาสที่แล้วและได้ผลลัพธ์การทำงานออกมาเป็นอย่างดี เราเลยเผลอไปคิดว่าสำหรับไตรมาสนี้เราควรที่จะมอบหมายโปรเจกใหม่ให้ทำแผนกลยุทธ์สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ ทั้ง ๆ ที่เราอาจจะลืมนึกไปว่ามีพนักงาน B อีกคนในทีมที่เคยมีประสบการณ์โดยเฉพาะด้านนี้มาก่อนอย่างโชกเชน
จะเอาชนะ Halo effect ได้อย่างไร
- หยุดการเหมารวมความสามารถในแง่มุมต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ตระหนักว่าคนส่วนมากมีจุดแข็งและจุดอ่อนที่แตกต่างกันไป อย่าประเมินความสามารถของพนักงานจากแค่ความสำเร็จหรือความล้มเหล็วเพียงครั้งเดียวในอดีต
- หาจุดสมดุลหว่างการให้ความสำคัญที่ ‘ชุดความสามารถ’ และ ‘ตัวบุคคล’ แน่นอนว่าพนักงานสามารถที่จะได้รับความไว้วางใจมากกว่าคนอื่นได้หากเขามีประวัติความสำเร็จมากมายในอดีต แต่ในขณะเดียวกันหลายครั้งเราก็ต้องมองไปยังพนักงานคนอื่น ๆ ที่อาจไม่ได้ดูโดดเด่นเท่าในภาพรวม แต่เขาก็อาจจะมีความสามารถหรือประสบการณ์จำเพาะบางอย่างที่เยี่ยมยอดก็เป็นได้
5. Recency bias
“มองคน ต้องมองให้ถ้วนทั่วทั้งมิติเวลา เพราะมนุษย์มีแนวโน้มที่จะหลงลืมสิ่งที่เกิดขึ้นไปนานแล้วและจำได้แค่สิ่งที่เพิ่งเกิดขึ้น ถ้าไม่มีระบบในการบันทึกข้อมูลในแต่ละช่วงเวลาที่ดี คุณก็อาจจะตัดสินคนจากสถานการณ์ล่าสุดที่พวกเขาเป็น และเททิ้งสิ่งที่เขาเคยเป็นหรือเคยทำในอดีตไม่ว่าร้ายหรือดี”
Recency bias เกิดขึ้นเพราะคนเรามักจะจำตอนจบได้มากกว่าตอนเริ่มต้น และเผลอที่จะมีมุมมองต่อสถานการณ์หรือตัวบุคคลโดยให้ความสำคัญจากสิ่งที่เพิ่งเกิดขึ้นล่าสุดมากกว่าสิ่งที่พวกเขาเป็นจริง ๆ มาโดยตลอด อคติชนิดจะส่งผลต่อเสียกับการตัดสินใจที่ต้องอาศัยการรวบรวมและประเมินข้อมูลที่เกิดขึ้นเป็นช่วงระยะเวลาที่ยาวนาน
ผลก็คือมันทำให้ผู้ที่ต้องตัดสินใจมีมุมมองต่อบุคคลและสถานการณ์ที่ไม่สอดคล้องกับภาพความเป็นจริงที่เกิดขึ้น หรืออย่างน้อยก็ทำให้ภาพบิดเบี้ยวหรือคลาดเคลื่อนไป และนี่คือสิ่งที่ค่อนข้างมีปัญหาและส่งผลระทบต่อการตัดสินใจของผู้จัดการหรือผู้นำทีมเป็นอย่างมาก
ตัวอย่างเคสที่อคติตัวนี้ส่งผลกระทบอย่างเต็ม ๆ เลยคือเรื่องของการประเมินผลพนักงานประจำปี( Performance reviews)สิ่งที่อาจเกิดขึ้นคือพนักงานที่ทำผลงานได้ดีหรือประสบความสำเร็จอย่างมากในช่วงก่อนการประเมินได้รับคะแนนการประเมินที่สูงกว่าความเป็นจริง แม้ว่าผลการทำงานก่อนหน้านั้นจะไม่ได้ประสบความสำเร็จมากเท่าไหร่นัก ในขณะที่พนักงานที่ทำผลงานได้ดีแทบจะตลอดทั้งปี แต่มีผลการทำงานก่อนที่จะมีการประเมินไม่ดีก็มักจะได้รับคะแนนการประเมินประจำปีที่ไม่สู้ดีเท่าไหร่นัก
จะเอาชนะ Recency bias ได้อย่างไร
1. ก่อนจะมีการตัดสินใจใด ๆ นอกจากการรวบรวมข้อมูลในหลากหลายมิติแล้ว อีกสิ่งที่ควรทำคือเรื่องของการพิจารณามิติด้านเวลาเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย ว่ามุมมองหรือเรื่องที่เรากำลังจะต้องตัดสินใจมีความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบจาก Recency bias ด้วยหรือไม่
2. ตั้งคำถามว่ามุมมองที่เรามีต่อบุคคลหรือสถานการณ์ใด ๆ เป็นเพราะมันเป็นเช่นนั้นจริง ๆ หรือเพราะมันเพิ่งเกิดขึ้นล่าสุด เพราะบางปัญหาก็ไม่ได้ใหญ่หรือแย่อย่างที่เราคิด แต่เป็นเพราะมันเพิ่งเกิดขึ้น เราจึงจำรายละเอียดมันได้เป็นอย่างดีในขณะที่หลงลืมสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดมา ในทางกลับกันบางสิ่งที่เรามองว่าดีอาจจะไม่ได้ยอดเยี่ยมขนาดนั้น แต่เพราะสถานการณ์ช่วงท้าย ๆ ค่อนข้างดี ทั้งๆที่ก่อนหน้ามันอาจจะไม่ได้ยอดเยี่ยมขนาดนั้นก็ได้
ตาคุณแล้ว
ผ่านไปครบแล้วกับอคติทั้ง 5 ข้อที่คนเป็นหัวหน้าจะต้องพบเจอ หากสังเกตให้ดีจะพบว่าคำแนะนำเกือบทุกข้อจะเริ่มต้นจากเรื่องของการมีสติ ตระหนักรู้ และยอมรับว่าตัวเราเองก็อาจจะเคยมีอคติเหล่านั้นอยู่เช่นกัน มันสามารถเตือนให้เราระมัดระวังในชั่วขณะที่กำลังมีปฏิสัมพันธ์ผู้อื่นมากยิ่งขึ้น รวมถึงทำให้เราเริ่มรู้จักสังเกตว่าตัวเราเองค่อนข้างจะมีความโน้มเอียงว่าจะถูกครอบงำด้วยกับอคติประเภทไหน ช่วงเวลาใด หรือเกิดขึ้นกับใคร
เพราะจริง ๆ แล้วเป็นเรื่องยากที่เราจะพบใครที่จะใช้ชีวิตโดยปราศจากอคติตลอดเวลาในทุกสถานการณ์ นั่นเพราะการศึกษาวิจัยได้บอกกับเราว่าอคติเป็นปรากฏการณ์ที่ถูกฝังลึกอยู่กับความเป็นมนุษย์ลงลึกไปถึงโครงสร้างและวิธีการทำงานของสมอง และเป้าหมายของบทความนี้ก็ไม่ได้มุ่งหวังเพื่อเปลี่ยนให้ทุกคนกลายเป็นคนปราศจากอคติโดยสมบูรณ์ ในทางกลับกันเราอยากให้ผู้อ่านเรียนรู้ ทำความเข้าใจ และมีเมตตากับทั้งตัวเองและผู้อื่นเมื่อเจ้าตัวอคติได้เข้ามาครอบงำ เราอยากให้ทุกคนเรียนรู้ที่จะให้อภัยกับตัวเองหากเคยผิดพลาดในเรื่องนี้ ในขณะเดียวกันเมื่อเราถูกทำให้เดือดร้อนหรือขุ่นข้องหมองใจจากการกระทำหรือการตัดสินใจของผู้อื่นที่เต็มไปด้วยอคติ เราก็ยังสามารถที่จะมองมันด้วยสายตาที่เข้าใจและสามารถรู้สึกให้อภัยได้ง่ายขึ้น
ก่อนจากไปเราอยากให้คนที่อยู่ในตำแหน่งที่มีบทบาทในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ไม่ว่าจะเป็น ฝ่ายบริหาร ฝ่ายบุคคล รวมถึงคนที่เป็นหัวหน้าหรือผู้จัดการ ลองไปสำรวจดูว่าสถานการณ์ในองค์กรหรือทีมงานของท่านเป็นอย่างไร ที่ผ่านมาเราได้มีการตัดสินใจอะไรไปแล้วบ้างที่ปะปนไปด้วยอคติ และมันส่งผลลัพธ์ตามมาเช่นไร
รวมถึงการเริ่มพิจารณาข่ายงานทางด้านทรัพยากรบุคคลทุกแขนง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสรรหาพนักงาน การประเมินผลงาน การพัฒนาพนักงาน ว่ามีมิติใดบ้างที่เราสามารถใช้ความรู้ด้านอคติเข้าไปจับเพื่อเฝ้าระวัง ทำการแก้ไข และออกแบบกระบวนการทำงานที่จะช่วยลดอคติให้ได้มากที่สุด ซึ่งในหลายกรณี เราก็มีต้นแบบหรือเครื่องมือที่ออกแบบเพื่อแก้ไขเรื่องเหล่านี้อยู่แล้ว เช่น การประเมินผลแบบ 360 องศา ที่เกิดจากการตระหนักรู้ว่าการประเมินผลที่มาจากผู้จัดการเพียงคนเดียวไม่ใช่รูปแบบการประเมินที่เที่ยงตรงและยุติธรรมที่สุดเสมอไป เพราะแม้กระทั่งคนในระดับผู้จัดการก็ยังมีโอกาสที่จะถูกอคติครอบงำในบางสถานการณ์ได้ ทำให้การประเมินที่เอาความคิดเห็นมาจากผู้คนที่ทำงานร่วมกับพนักงานคนนั้น ๆ โดยรอบมามีส่วนร่วมพิจารณา จะช่วยให้เราสามารถประเมินผลได้เที่ยงตรงมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ฝ่ายบุคคลอาจเริ่มพิจารณาถึงการออกแบบหลักสูตรอบรมเสริมเรื่องอคติให้กับผู้จัดการและพนักงานในตำแหน่งที่ต้องอาศัยการตัดสินใจสำคัญ ๆ เพื่อเพิ่มคุณภาพโดยรวมของการทำงานได้
ถึงตาคุณแล้วที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลง และ HREX.asia ขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่านที่มีส่วนร่วมในการสร้างองค์กรที่เต็มไปด้วยการตัดสินใจที่มีคุณภาพ ยุติธรรม และสามารถยอมรับความแตกต่างหลากหลายทางความคิด เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่น่าอยู่น่าทำงานมากขึ้นต่อไป
