4 ขั้นตอนการบริหารพนักงานทางไกลจากบริษัทที่ปรึกษาด้าน HR ระดับโลก

บริหารผลงานอย่างไรเมื่อเราอยู่ไกลกัน ?

สถานการณ์โควิดทำให้สถาบัน องค์กร บริษัทต่าง ๆ ในฐานะนายจ้างมีมาตรการในการรับมือกับวิกฤติที่ต้องเว้นระยะห่างทางสังคมไปจนถึงในช่วงที่พนักงานไม่สามารถมาเดินทางมาทำงานได้ โดยการอนุญาตให้ Work from home  แต่ดูเหมือนว่าถึงแม้รัฐบาลจะเริ่มผ่อนคลายมาตรการการบริหารจัดการนโยบาย กฎระเบียบต่าง ๆ จนแทบจะกลับมาเหมือนเดิมก่อนวิกฤติโควิดแล้ว แต่การดำรงชีวิตของคนไทยก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป โดยเฉพาะภาคแรงงาน การจ้างงานรวมไปถึงลักษณะแรงงานในประเทศไทย โควิดเป็นเหมือนคลื่นที่ซัดเข้ามาแล้วทิ้งซากและรอยคลื่นลากยาวบนทรายทำให้เกิดปรากฏการณ์ตามมาอีกอย่างที่คาดไม่ถึง เช่น

จากข้อมูลข้างต้นการจ้างงานและลักษณะงาน (Workforce) หลัง COVID-19 จะเปลี่ยนไปอย่างแน่นอน การจ้างงานแบบชั่วคราว (part-time, contract) จะเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่จะมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น ลักษณะงานจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ในที่ทำงานหรือสถานประกอบการหนึ่งอาจจะมีทั้งงานที่สามารถทำจากบ้าน ร้านกาแฟ หรือที่ไหนก็ได้แต่สามารถส่งมอบงานได้ตามที่ตกลง งานที่จำเป็นต้องมาปฏิบัติงาน ณ สถานที่ทำงานทั้งเต็มเวลาและ flexible time-in, time-out 

กระแส Work from Home หรือ Work from Anywhere กำลังมาแรง หลายบริษัทกำลังพิจารณาให้สัดส่วนของแรงงานแบบไม่ต้องมาทำงานที่ Office หรือ Working site มีเพิ่มขึ้น ความกังวลของนายจ้างหรือหัวหน้างานต่อสถานการณ์นี้คงเป็นเรื่องของการที่จะติดตามงานและวัด Productivity หรือ Performance ของพนักงานกลุ่มนี้อย่างไรและจะรักษาสมดุลย์ของ Engagement, Job Satisfaction และ Motivation ของพนักงานไว้อย่างไร

การ์ทเนอร์ (Gartner, Inc.) บริษัทวิจัยและให้คำปรึกษาชั้นนำของโลกผู้ให้ข้อมูลเชิงลึก คำแนะนำ และเครื่องมือต่าง ๆ แก่ผู้บริหารองค์กรได้แนะแนวทางเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้ 4 ประเด็นที่น่าสนใจ

Gig Economy คืออะไร กระทบกับบทบาทของ HR อย่างไร

1. แยกให้ออกว่างานหรือตำแหน่งงานใดทำจากที่บ้านได้

• เพราะไม่ใช่ทุกงานที่สามารถทำงานที่บ้านได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งที่จะทำให้องค์กรสามารถรู้ล่วงหน้าว่าจะมี  Workforce กี่ % ที่ต้องออกแบบเครื่องมือและการดูแลที่แตกต่างไปจากคนที่ทำงานออฟฟิศ การเริ่มต้นศึกษาข้อมูลและกำหนดตำแหน่งงานที่ทำจากบ้านได้นั้น ควรพิจารณาลักษณะธุรกิจ บริบทองค์กร (Context) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) ร่วมกับการหาข้อมูล Benchmark จากภายนอกทั้งอุตสาหกรรมเดียวกันและต่างอุตสาหกรรม  มีข้อมูลล่าสุดที่น่าสนใจจากสภาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งประเทศไทย ที่พูดถึงอาชีพที่เหมาะที่สุดสำหรับการทำงานในรูปแบบ Work from ตัวอย่างเช่น ผู้พัฒนาเว็บไซต์ (Web Developer) ผู้เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Support Specialist) ผู้ช่วยเสมือน (Virtual Assistance) ล่าม-ผู้แปล (Interpreter/ Translator) และที่ปรึกษา (Consultant)  ยังมีตัวอย่างอาชีพที่เหมาะสำหรับการทำงานในรูปแบบ Work from อีกมากมาย สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ลิงค์นี้
• เมื่อศึกษาทิศทางของธุรกิจ บริบทองค์กรและสามารถระบุจำนวน-สัดส่วนต่อพนักงานทั้งหมด และตำแหน่งงานได้ว่าพนักงานกลุ่มใดที่สามารถทำงานจากที่บ้านได้แล้วนั้น สิ่งที่ต้องพิจารณาต่อไปคือการปรับนโยบาย และแนวปฏิบัติหรือระบบงาน HR ต่างๆ ให้สอดคล้องตามไปด้วย เช่น การพิจารณาเรื่องการจ้างงานแบบใหม่ๆ ที่ยืดหยุ่น หากงานใดที่มีลักษณะเป็นการบริการ การสนับสนุนข้อมูลและสามารถส่งมอบงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในอนาคตอาจเปิดโอกาสให้จ้างเป็นลักษณะ Part-time และออกแบบโครงสร้างของหน่วยงานนั้นให้คล่องตัว มีจำนวนพนักงานประจำเท่าที่จำเป็น (อัตราส่วน Full time employee มีผลโดยตรงต่อ People cost ขององค์กร พูดง่ายๆ คือทำอย่างไรให้ใช้คนน้อยแต่มีประสิทธิภาพสูง)  
• ทบทวนการจัด Facility และ Office Asset ต่าง ๆ ใหม่ให้เหมาะสม การใช้ประโยชน์ของพื้นที่สำนักงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น เพิ่ม Co-Working space หรือ conference room/corner เปลี่ยนเครื่องโทรศัพท์พื้นฐานประจำตัวบุคคลเป็นระบบการประชุมทางไกล จัดให้มี Share-point หรือพื้นที่ส่วนกลางในการจัดการข้อมูลและติดต่อสื่อสารกันระหว่างพนักงาน การพิจารณาลงทุนกับระบบการประชุมทางไกลพื้นฐานขององค์กร (ที่มั่นใจว่าพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้จากที่บ้านและยังคงเก็บรักษาข้อมูลขององค์กรไว้อย่างมีประสิทธิภาพ)
• พิจารณาปรับ Benefit Program บางอย่างให้มีความเหมาะสมและดึงดูดให้กลุ่มพนักงานที่ทำงานจากที่บ้านสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุข เช่น Healthcare center รับปรึกษาปัญหาสุขภาพผ่านระบบ Robotic  สวัสดิการ Pre-order ยารักษาโรคบางตัวกรณีเจ็บป่วยพื้นฐานและมีบริการส่งยาถึงบ้าน เป็นต้น
• นอกจากนี้ เรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญและคาดหวังให้ HR มีแผนงานรองรับหากพนักงานต้องทำงานจากที่บ้านคือ การวัด Productivity หรือ Performance ของพนักงานกลุ่มนี้นั่นเอง

2. ออกแบบเกณฑ์ประเมินผลงานแบบสะท้อนผลลัพธ์ (Design outcome-based parameter)

จากกรอบแนวคิดการตั้งเป้าและการวัดผลในสถานการณ์ที่พนักงานยังมาทำงานที่ออฟฟิศ ภายใต้การติดตามและการดูแลจากหัวหน้างานที่เห็นทั้ง “ผลงาน” และ “พฤติกรรม” ระหว่างการทำงาน จะถูกเปลี่ยนไปเป็น “เห็นแต่ผลงาน” เท่านั้น คำถามที่ตามมาคือจะวัดผลงานอย่างไร คำตอบแสนจะเบสิคก็คงจะเป็น “วัดจากสิ่งที่ต้องทำให้เห็นออกมาเป็นรูปธรรม” ขอยกตัวอย่างงานและการวัดผลสำเร็จของงานดังนี้ 

จากตัวอย่างจะเห็นได้ว่า มิติของการวัดผลนั้นมีหลากหลายตั้งแต่วัดที่ปัจจัยนำเข้า วัดกระบวนการ  วัดผลผลิต และผลลัพธ์ปลายทางที่เกิดขึ้นหัวหน้างานควรพิจารณาลักษณะงานของพนักงานว่าสามารถที่จะตั้งเป้าและวัดผลงานพนักงานได้ถึงระดับใด (หากไม่ได้เจอหน้า นั่งทำงานด้วยกัน)

ข้อแนะนำที่อยากฝากคือควรพูดคุย สื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานว่าเมื่อลักษณะการทำงานเปลี่ยน การวัดผลจำเป็นต้องปรับตามไปด้วย การนำวิธีการวัดผลแบบพิจารณาที่ผลลัพธ์หรือผลกระทบ จะทำให้หัวหน้างานสามารถประเมินผลงานได้ชัดเจนจับต้องได้มากขึ้น การเมื่อพนักงานทำงานต่างที่ เราไม่สามารถวัดได้แบบชัดเจนว่าพนักงานทำงานเสร็จ (จริงๆ ) หรือไม่ จะดีกว่าไหมที่จะ Focus ที่ผลลัพธ์ปลายทาง ที่มักเป็นผลสะท้อนจากกระบวนการที่ทำสำเร็จ

“หัวใจสำคัญของการวัดผลแบบเน้นผลลัพธ์คือ การสร้างความรับผิดชอบในผลงาน (Accountability) ความยืดหยุ่น (Flexibility) และวิธีการวัดผล-มาตรวัด (Measurement) พนักงานและหัวหน้างานจะต้องตกลงร่วมกันถึงเป้าหมายปลายทางที่ต้องทำให้สำเร็จบนการบริหารจัดการที่ยืดหยุ่น (Flexibility) เพราะหัวหน้าไม่สามารถมองเห็นวิธีการทำงาน พฤติกรรมบนสภาพแวดล้อมเดิมได้อีกต่อไป รวมถึงวิธีการวัดผล (Measurement) ที่เหมาะสมกับเป้าหมายที่ต้องการจะไป โดยควรจะตอบให้ได้ว่าสิ่งที่จะส่งมอบให้กับองค์กรคืออะไร หากทำสำเร็จองค์กรจะได้อะไร  อะไรคือคุณค่าหรือมูลค่าเพิ่มจากงานของเรา”

นอกจากเป้าหมาย ตัวชี้วัด สิ่งที่ส่งมอบแล้ว องค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทยมองมิติการประเมินผลงานด้วยการพิจารณาเรื่องพฤติกรรมที่คาดหวังร่วมด้วย งานได้ผล คนก็ต้องเป็นสุข เมื่อลักษณะงานเปลี่ยน หัวหน้างาน องค์กรก็ต้องปรับเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย

วิธีการที่แนะนำคือ HR ควรหารือร่วมกับหัวหน้างานถึงลักษณะงานที่พนักงานปฏิบัติ Management Style ของหัวหน้างานท่านนั้นๆ ความท้าทาย ความกังวล ข้อจำกัดที่เจออยู่เพื่อร่วมกันกำหนดและสื่อสารออกไปว่าองค์กรคาดหวังให้พนักงานปฏิบัติตัวอย่างไร เช่น ความถี่และคุณภาพของการรายงานความคืบหน้างานรวมทั้งปัญหาที่อาจเกิดขึ้น การปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน การมีส่วนร่วมในกิจกรรมหรือการพูดคุยของทีมงาน การพัฒนาและการเรียนรู้ตามแผนพัฒนา เป็นต้น

ในประเด็นเรื่องมุมมองด้านพฤติกรรมที่มักพิจารณาร่วมกับการประเมินผลงานนั้นมีมานานแล้ว ไม่ว่าจะทำงานจากที่ใดก็ตาม เพียงแต่ลักษณะการทำงานต่างที่จะกลายเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการให้ข้อมูลป้นกลับ (Feedback) หรือแหล่งของข้อมูลที่กว้างกว่าเดิมนอกเหนือจากหัวหน้างานหรือทีมงานที่ทำงานใกล้กันและเห็นกันในทุก ๆ วัน

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: จะรู้ได้อย่างไรว่าช่วง Work from home พนักงานไม่ burnout และตั้งใจทำงาน ไม่อู้

ขอรบกวนปรึกษาในฐานะหัวหน้าหน่อยครับ ตอนนี้เน้นการสั่งงานติดตามงานโดยดูจากผลลัพธ์เป็นหลัก เพราะคงมานั่งเช็คกันตลอดไม่ได้ว่าทำงานกันอยู่จริงรึเปล่าตลอดเวลา อยากขอแนวทางจากบริษัทสมาชิคคนอื่นๆว่ามีการสร้างระบบแบบไหนบ้างเพื่อช่วยเรื่องนี้ เห็นบางที่ให้เปิดกล้องทำงานกันตลอดเวลา แบบนั้นผมก็ว่าเกินไป หรือจะเป็นให้ทำบันทึกการทำงานดี หรือจะใช้วิธีให้เช็คอินกันทุกๆสามชั่วโมง รู้สึกว่ามีวิธีการเยอะแยะไปหมด แล้วแบบไหนที่ลองแล้วพบว่าเวิร์ค ประหยัดแรงหัวหน้า ลูกน้องก็ไม่อึดอัด เป็นธรรมชาติ และได้ผลดี performance ไม่ตกลงมากนักจากการทำงานในภาวะปกติ

A: ในปัจจุบัน องค์กรยุคใหม่ไม่มีความจำเป็นที่จะต้อง monitor พนักงานแบบ face to face กันต่อไปอีกแล้ว

ยิ่งในช่วงยุดที่โควิดระบาด และมาตราฐานการการทำงานแบบ work from home ได้รับความนิยมมากขึ้น ดังนั้นอยากจะขอแชร์วิธีการ วัดประสิทธิภาพในการทำงานแบบโดยใช้ Key Performance Indicator  ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน หรือที่เรียกย่อๆว่า “KPI”
เป็นตัววัดคุณค่าที่ประเมินผลออกมาเป็นตัวเลข จำนวน ปริมาณได้ชัดเจน และแสดงให้เห็นว่าองค์กรหรือพนักงานนั้นมีศักยภาพเพียงใดหรือประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้หรือไม่?

การจะทำ KPI ให้ได้ผล ตัวชี้วัดผลการทำงานต้องมีความเหมาะสม โดยหลักที่มักจะเอามาใช้กันก็คือ SMART GOAL คือ,,,

3. รวบรวมข้อมูล Feedback เรื่องผลงานและพฤติกรรมแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ต้องปฏิสัมพันธ์ด้วย

การให้ข้อมูลป้อนกลับหรือที่เราๆ เรียกกันว่า Feedback นั้นเป็นการสะท้อนมุมมองของผู้ให้ Feedback ต่อผู้รับ Feedback ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วัตถุประสงค์ของการให้ Feedback ที่เกี่ยวกับผลการทำงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับข้อมูลจากหัวหน้างานในสิ่งที่ทำได้ดี และสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อให้เกิดการเรียนรู้และหาวิธีการในการพัฒนาตนเองให้สามารถทำผลงานได้ดียิ่งขึ้นไปเรื่อยๆ ผู้ที่ให้ Feedback ควรเป็นผู้ที่ต้องเห็น สัมผัส หรือปฏิสัมพันธ์โดยตรงจึงจะสามารถให้ข้อมูลและสะท้อนความคิดเห็นออกมาได้ (มองให้แง่ดีไว้ก่อนคือต้องปราศจากอคติด้วย)

ดังนั้นเมื่อผู้ปฏิบัติงานต้องปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มคนที่หลากหลายแล้ว การรวบรวมข้อมูล Feedback เกี่ยวกับการทำงานก็ไม่ควรจะมาจากหัวหน้างานเพียงท่านเดียว ยิ่งทำงานจากที่บ้านด้วยแล้ว โอกาสในการมองเห็นหรือปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นๆ ก็ยิ่งน้อยลง คงจะดีกว่าหากมีกระจกสะท้อนผลงานจากรอบทิศทางเหมือนกล้อง 3D ที่ติดรอบรถเพื่อให้คนขับเห็นว่าตอนนี้รถขับไปในทิศทางใด ตกถนน ตกหล่มบ้างหรือเปล่า

การที่หัวหน้างานมีข้อมูล feedback เรื่องผลงานและพฤติกรรมแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ทีมงานต้องปฏิสัมพันธ์ด้วย จะเป็น Input  สำคัญในการประเมินผลงานของทีมงาน เนื่องจากเป็นข้อมูลจากมุมมองรอบตัวที่สะท้อนให้เห็นว่าผลงานที่ทำนั้นเกิดจากการสร้างความร่วมมือกับผู้อื่นได้ดีในระดับใด สามารถสร้าง Impact ให้กับตนเองและคนรอบข้างได้หรือไม่ อย่างไร ในโลกของการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเช่นตอนนี้ ยิ่งต้องให้และรับ Feedback กันบ่อยมากขึ้นและควรมีระบบมารองรับเพื่อทำให้ข้อมูล Feedback ที่ให้กันสามารถเป็น Evidence ที่เรียกดูย้อนหลังหรือเข้าถึงได้อยู่ตลอดเวลา 

ในเรื่องของการนำ Feedback จากแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ต้องปฏิสัมพันธ์ด้วยมาใช้ในการประเมินผลงาน มีให้เห็นค่อนข้างมากในองค์กรต่างประเทศ เช่นตัวอย่างกรณีศึกษาของบริษัท Law Firm แห่งหนึ่งในประเทศอังกฤษ ชื่อว่า Herbert Smith Freehills ที่ให้ความสำคัญกับ Feedback และการทำงานร่วมกันค่อนข้างมาก จึงได้นำไอเดียเกี่ยวกับ Network Performance Points มาปรับใช้ในการประเมินผลงานพนักงาน คอนเซปต์ของ Network Performance Points คือการให้เพื่อนร่วมงานช่วยให้คะแนน (reward points) แก่เพื่อนร่วมงานคนใดก็ได้ (จำนวนไม่เกิน 3 คน) ที่มีส่วนสนับสนุนและร่วมมือช่วยเหลือให้ผลงานของพนักงานท่านนั้นสำเร็จ Reward point จะเป็นส่วนเสริมของคะแนนการประเมินผลงานภาพรวมของพนักงานคนนั้น (Performance Ranking) และเป็น Input หนึ่งของการทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) แต่ไม่มีผลโดยตรงกับค่าตอบแทน นอกจากนี้พนักงานที่ได้รับคะแนน Reward point สูงๆ จะได้รับโอกาสในการเป็นบุคคลต้นแบบหรือแรงบันดาลใจที่มาแชร์บอกต่อเรื่องราวที่เขาร่วมสร้างความสำเร็จและ impact ในงานของผู้อื่นและองค์กรผ่านการจัด Forum ภายในองค์กร

  การจะบริหารพนักงานให้สามารถทำผลงานได้ดีขึ้นไม่ว่าพนักงานจะปฏิบัติงานจากที่ใดก็ตาม จะต้องไม่ลืมปัจจัยที่สำคัญมากอีกเรื่องคือ การรักษาขวัญกำลังใจและความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร

4. มิติความสมดุลย์ของการบริหารผลงานและการรักษา Motivation and Engagement

ผู้บริหารองค์กร หัวหน้างาน และ HR มีบทบาทสำคัญในการร่วมกันรักษาสมดุลย์ระหว่าง “งานได้ผล” และ “คนเป็นสุข” + “คนพัฒนาขึ้นและทำผลงานได้ดีขึ้น”  โดยต้องมีแนวทางการบริหารมิติสำคัญทั้ง 3 เรื่องอย่างสอดคล้องเหมาะสมได้แก่

แท้ที่จริงแล้วเมื่อกลับมามองที่พื้นฐานของการบริหารงานคือ “การบริหารคน” ให้ “มีใจอยากทำงาน” และ “ทำงานออกมาได้ดี” นั่นเอง ไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทของหัวหน้างานหรือ HR ลองพิจาณาความเป็นไปได้ของการปรับรูปแบบการประเมินผลงานสำหรับ Remote workforce จาก approach ที่กล่าวข้างบน โดยพิจารณาถึงข้อจำกัดและความท้าทายที่อาจจะเกิดขึ้น เครื่องมือหรือเทคโนโลยีที่ support แล้วเริ่มมาลองเริ่มเตรียมข้อมูลสำหรับ Year-end performance feedback ที่จะถึงนี้กันค่ะ สามารถติดตาม Manager Guidebook and Toolkit สำหรับการบริหารผลงานของกลุ่ม Remote workforce แบบลงลึกได้ในตอนหน้าค่ะ